Система мотивации менеджеров по продажам. Лучшая статья (13-19.12.11) в «Творчестве без купюр»

Ася Барышева

Если ваши менеджеры спят на работе, имитируют бурную деятельность, слишком много жалуются на усиление конкуренции и слишком мало заняты клиентской базой - проблема лежит в области системы мотивации. Продолжение истории про марсианских менеджеров, которые тоже решают похожие проблемы в своих компаниях.

Собрались марсианские менеджеры на очередное совещание по поводу разработки системы мотивации для отдела продаж и завели такие речи:

- Важно, чтобы у нас была разработана правильная система мотивации продавцов, которая бы включала и материальную и нематериальную часть.

- Я слышал – в одной компании существует такое правило – марсианин приходит на работу, и его спрашивают: какую себе зарплату назначаешь? – начал первый менеджер, - и ту сумму, которую продавец называет, платят ему первые три месяца, а потом он отчитывается по результатам.

- Не выйдет, - осуждающе покачал усиками второй менеджер, - это никаких денег на зарплату не хватит, и к тому же хаос начнется. Лучше у нас будет обычная материальная система мотивации, а эмоции будут скрыты в нематериальной системе мотивации. Вот, я слышал, что один руководитель крупного производства вывозил всех своих менеджеров в Испанию, там ставил репродукцию картины Пикассо вниз головой и давал задание – срисовать, - а потом они обсуждали на этом примере, что подойти к решению одной и той же проблемы можно с разных сторон.

- Где гарантия, что затраты на поездку в марсианскую Испанию оправдают себя? – включился третий менеджер – А потом, после таких заданий немудрено и заявление об увольнении на стол получить.

- Может, что попроще - футболки и оплата мобильной связи? – с надеждой сказал четвертый менеджер, который считался в команде наиболее здравомыслящим.

После долгих дебатов руководители решили, что так дело не пойдет – на уровне примеров они далеко не уедут, и им нужен системный подход, из которого потом они уже выберут варианты практических стимулов. На том и порешили.

Системный подход предполагает, что при выборов стимулов для торгового персонала необходимо ответить на три взаимосвязанных вопроса:

  • На какой результат должен быть мотивирован персонал?
  • Кто эти люди (потребности, ресурсы, ценности)?
  • Каким образом должны быть связаны эти стимулы?

Пытаясь скопировать уже существующие способы мотивации, руководители автоматически пропускают два первых вопроса и переходят к третьему. Соответственно, такой подход малоэффективен и относится к управленческим решениям из разряда «вдруг сработает».

На прошлом совещании марсианские менеджеры получили ответ на первый вопрос (см. Часть 1-3). Было решено, что торговые представители должны быть стимулированы на результаты, измеряющиеся с помощью следующих критериев:

1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом);
2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов)
3. Соотношение старых и новых клиентов
4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)
5. Соотношение крупных и мелких клиентов
6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент
7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах)
8. Качество презентации
9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)

Все эти критерии не были скопированы из какого-то учебника, а были выведены из анализа:

  • Целей компании;
  • Специфики работы торгового персонала;
  • Технологии продаж, обеспечивающая конкурентное преимущество компании

Важно, что четко разработанная система правил помогает решать организации две задачи:

1. Обеспечивает связь между долгосрочными целями компании (адекватными внешней среде) и повседневной деятельностью персонала;

2. Создает правильное мотивационное поле для персонала.

В свое время на Земле было проведено два исследования в совершенно различных сферах деятельности: первое – в области развития детей, второе – в области макроэкономического развития стран.

Первое исследование. В двух детских садах изучали влияние специальных методик обучения на развитие дошкольников. В одном психологи и педагоги занимались с детьми передовыми методиками, в другом (детском саду министерства внутренних дел) дети жили «обычной» жизнью, но персонал традиционно соблюдал четкие правила и положенные процедуры. Результаты были ошеломляющими – дети в дошкольных учреждениях, где четко изо дня в день выполнялись простые правила, обгоняли по уровню развития детей, которых специально развивали с помощью новомодных методик.

Второе исследование. В сравнительном экономическом исследовании участвовала 84 страны с целью выявления факторов, способствующих экономическому развитию страны (основной показатель – доля валового дохода на душу населения). Получилось, что влияние таких факторы, как: уровень инфляции, собираемость налогов, открытость для внешней торговли, — сравнительно невелико. Зато наличие простых, ясных и непротиворечивых правил в разных сферах жизнедеятельности государства оказалось более влиятельным фактором для развития экономики, чем мудрые экономические решения текущих задач.

Марсианские менеджеры согласились, что их компания является неким гибридом детского садика и отдельно взятой страны, поэтому еще раз утвердились в своем решении внедрять в жизнь понятные простые процедуры.

В связи с этим предложение о зарплате, которую начинающий менеджер сам себе назначает, - было отклонено как несистемное – в данной схеме абсолютно не проглядывалась связь между результатами труда и оплатой, а также связь между затратами и доходами на одного сотрудника организации.

Необходимо было перейти ко второму вопросу – кого стимулировать? Ответ был очевиден - марсиан. Надо сказать, что хотя у марсиан длинные усики, похожие на антенны, огромные темные глаза и фиолетовые светящиеся хвосты, в целом они очень похожи на людей. А именно: их психика также состоит из сознательного и бессознательного.

К сфере сознательного относятся: логические доводы, рациональные объяснения, расчеты и умозаключения разного уровня. К сфере бессознательного относятся более глубинные процессы: физиологические и инстинктивные реакции, автоматизмы, частично поведенческие паттерны (последовательность действий, складывающихся в определенный рисунок), эмоции, потребности и ценностные ориентации. Там же хранится специально закодированный личный и семейный опыт, а также фрагментарные отрывки национального опыта, относящегося к области так называемого коллективного бессознательного.

Условное соотношение сфер сознательного и бессознательного – не как у землян 2% и 98%, а целых 5% и 95%. Марсиане просто стараются больше о себе узнать и более внимательно относятся к собственным ресурсам, чем земляне. Какое отношение данные закономерности имеют к мотивации персонала?

Во-первых, при формировании системы мотивации необходимо учитывать сферу эмоций и отношений.

Бессознательные процессы более древние и глубокие, поэтому более сильные. Игнорирование эмоций, ценностей, неосознанных потребностей и принятых поведенческих паттернов приводит к построению системы мотивации, лишь формально соответствующей интересам марсиан. Длительное функционирование такой системы приводит к значительному расхождению официальных и «нормальных» правил поведения.

Формируется система «двойных» стандартов.

Наиболее частые ситуации двойных стандартов в отделе продаж:

  • Продавцы стараются выполнять только определенный объем и не замотивированы работать больше, несмотря на вроде бы привлекательные стимулы.
  • Новичкам четко и недвусмысленно показывают, когда их рвение неуместно или работа слишком интенсивна.
  • На собраниях все соглашаются с официальной точкой зрениях, а в курилке обсуждают пути безболезненного нарушения принятых правил.
  • Продавцы обворовывают компанию за счет «левых» контрактов и «договорных» скидок.

Во-вторых, высокий уровень мотивации не связан напрямую с высоким денежным эквивалентом, получаемым сотрудником.

Марсиане часто не осознают собственных глубинных потребностей и находятся в плену известного стереотипа: «дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Практика показывает, что такое утверждение расходится с реальностью.

  • Определенный уровень зарплаты стимулирует сотрудника 3-5 месяцев, после чего зарплата становится «самособойразумеющимся» фактором (т.е. частично переходит в разряд автоматических паттернов поведения: «сходил на работу - получил деньги»)
  • Немотивированное повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности работы. В одной из марсианских фирм руководитель решил увеличить процент от оборота для продавцов, в результате чего продавцы стали получать втрое больше, чем получали до этого, но работа их не изменилась: они также пассивно реагировали на появление клиента. Единственное изменение, которое было достигнуто – возвращение зарплаты на предыдущий уровень вызвало бурю недовольства
  • Сотрудники испытывают наибольшее удовлетворение, когда деньги помогают им удовлетворить собственные потребности. У одного ведущей потребностью является потребность в безопасности («стабильная зарплата у меня всегда будет»), у другого – потребность в комфорте, у третьего – потребность в статусе («вот могу себе что купить…»), у четвертого – в творческой реализации («деньги позволяют делать, что хочу») и т.д. Соответственно с точки зрения управления продажами удовлетворение потребностей за счет нематериальных стимулов (футболок, грамот, хорошего отношения, содержательной работы), уменьшает уровень материальной компенсации.

В-третьих, мотивационные системы могут быть связаны с проекциями руководителей.

Марсианские менеджеры, которые разрабатывают системы мотивации, часто приписывают важность стимулам, исходя из собственных бессознательных убеждений – путем проецирования. На этом месте один из марсианских менеджеров согласно закивал усиками: «Это точно, я то думаю, что им должно быть интересно разобраться в новой СRМ – системе (как и мне), а они все на свидания рвутся». Второй задумчиво отозвался: «Надо так – правильно заполняешь карточку клиента в базе данных – получаешь подарок для девушки на свидание. Тогда будут учтены и их интересы»

Марсианские менеджеры пришли к выводу, что необходимо изучать потребности сотрудников, работающих в компании, и стимулы, которые будут включены в систему мотивации, должны «цеплять» желания и интересы продавцов.

Надо сказать, что потребности марсиан удивительно похожи на человеческие, и их можно разделить на три группы:

Базисная группа:

  • потребность в безопасности (как вариант - потребности в стабильности),
  • потребность в контроле (уверенность, что собственные действия могут повлиять на ситуацию),
  • потребность в контакте, принадлежности к себе подобным,
  • потребность в принятии (у взрослого человека - со стороны значимых людей),

Средняя группа:

  • потребность в физическом и эмоциональном комфорте,
  • потребность в общении,
  • потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других,
  • потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение,
  • потребность в достижении
  • ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей)

Высшая группа:

  • потребность в творчестве,
  • потребность в самореализации и личностном росте,
  • экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Важно, что при различных вариантах ведущих потребностей эффективная система мотивации персонала будет различной.

Для сотрудников, у которых преобладает базовая группа потребностей, комфортной является компания, где правила и процедуры четко расписаны, где понятно, как и с помощью каких технологий решать возникающие вопросы. Сотрудники с ведущими потребностями данной группы ориентированы на постоянный оклад, на отсутствие рискованных непонятных ситуаций в работе, на заранее предсказуемое отношение руководства (лучше, конечно, хорошее, но сойдет и плохое – главное - чтобы привычное). Для сотрудников, у которых преобладает третья группа потребностей, наоборот, предсказуемая и в чем-то рутинная работа вызывает уныние и желание сменить компанию. А комфортной является атмосфера, где можно реализовывать собственные планы и начинания, делать интересную содержательную работу. Они готовы рисковать в большей степени, но стремятся и получать больше.

Марсианские менеджеры провели тестирование, которое выявило, что наиболее значимые потребности для сотрудников отдела продаж являются следующие:

  • потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до работы в компании, и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов.
  • потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников принимали периодически вид независимых и свободолюбивых марсиан, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывали неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов.
  • потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели.

Было решено, что в компании необходимо развивать процессы, обладающие мотивационной силой. Как варианты были названы: собрания по обсуждению и реализации новых проектов (удовлетворение потребности в общении и достижении); периодические футбольные матчи с дружественной компанией по продаже марсианской мебели (удовлетворение потребности в общении); введение различных категорий продавцов с разными преференциями (удовлетворение потребности в статусе); введение гибких команд по реализации новых проектов (удовлетворение потребности в статусе и достижении); проведение различных конкурсов (например, на привлечение большего количества новых клиентов, на привлечение крупных клиентов, на лучшую работу с клиентской базой) с главным призом – поездкой на престижный футбольный чемпионат. Стало понятно, что материальная часть системы мотивации должна включать большую долю переменной заработной платы, связанной с достижением индивидуальных (и возможно групповых) результатов.

Марсианские менеджеры улыбнулись, дружественно покачали длинными усиками, помахали фиолетовыми хвостами – теперь у них появились ответы на два вопроса: на какой результат стимулировать продавцов и за какие мотивы «цеплять» продавцов. Остался последний – каким образом все это увязать в систему мотивации.

Договорились подумать и обсудить этот вопрос на следующем совещании. (Продолжение следует)

Впервые опубликовано на сайте автора

Также смотрите:

Ася Барышева: Марсианские хроники, или Система мотивации менеджеров по продажам

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель управления, Украина

''Сотрудники испытывают наибольшее удовлетворение, когда деньги помогают им удовлетворить собственные потребности. У одного ведущей потребностью является потребность в безопасности («стабильная зарплата у меня всегда будет»), у другого – потребность в комфорте, у третьего – потребность в статусе («вот могу себе что купить…»), у четвертого – в творческой реализации («деньги позволяют делать, что хочу») и т.д. Соответственно с точки зрения управления продажами удовлетворение потребностей за счет нематериальных стимулов (футболок, грамот, хорошего отношения, содержательной работы), уменьшает уровень материальной компенсации.

В-третьих, мотивационные системы могут быть связаны с проекциями руководителей.''

Остановлюсь на проекции информационных доминант Аси:
рациональность доминирует над иррациональностью,
логика доминируеи над этикой,
сенсорика доминирует над интуицией,
экстраверсия доминирует над интроверсией.
Уровень принятия решений - рутинный.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ася, все очень красиво написано, по-книжному, с основой на четкую классификацию потребностей с описанием базовых принципов мотивации… хотя есть и некоторые противоречия… «торговые представители должны быть стимулированы на результаты, измеряющиеся с помощью следующих критериев: 1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом); 2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов) 3. Соотношение старых и новых клиентов 4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы) 5. Соотношение крупных и мелких клиентов 6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент 7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах) 8. Качество презентации 9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)»1,2…. аж 9 критериев. Осталось самое простое – свести эти критерии в единую систему мотивации! Чего ж проще: Выполнил 9 все девять критериев - получил мотивацию. А если выполнил 8,7 или выполнил только 1, но первый? А сколько вариаций может быть? Может достаточно одного основного критерия – в случае с усатыми марсианами объем продаж, и максимум 2 дополнительных, допустим 2-й и 3-й, потому, что второй учитывает потенциал базы, который может быть не учтен в плане и 3-задел на бедующее. 5-й А чем нам может помочь четкий уровень соотношения крупных/малых? И как его задать? А если он задан не верно? 6-й что дает? Развитость существующих клиентов? И как его установить? А если менеджер выполняет план, но не выполняет этот критерий? 7-й вообще не критерий, а ТРЕБОВАНИЕ! Марсианского комерса нельзя мотивировать на заполнение CRM, он должен получать деньги за клиента только в случае заполнения базы, плюс застолбить клиента он может, только внеся информацию в базу. 8-й как его оценивать? Скрытой камерой? Какой критерий –субъективный? Марсопродажник может вообще не уметь вести презентацию, а приходить к клиенту лобызаться в усики и задавать вопрос? Ну скоко ты возьмешь у меня марсоколы сегодня? 9-й хороший критерий, только часто зависит он от марсоколлег: логистерфлайтов, масердайзеров и т.д. Давайте сделаем менеджера ответственным еще и за производство на Юпитере и выплату дивидендов собственникам-землянам ;). И тут же Вы приводите пример о простоте. Отлично! но как это вяжется с тем количеством критериев, которые Вы приводите для оценки продавца? «Для сотрудников, у которых преобладает базовая группа потребностей, комфортной является компания, где правила и процедуры четко расписаны, где понятно, как и с помощью каких технологий решать возникающие вопросы. Сотрудники с ведущими потребностями данной группы ориентированы на постоянный оклад, на отсутствие рискованных непонятных ситуаций в работе, на заранее предсказуемое отношение руководства (лучше, конечно, хорошее, но сойдет и плохое – главное - чтобы привычное). Для сотрудников, у которых преобладает третья группа потребностей, наоборот, предсказуемая и в чем-то рутинная работа вызывает уныние и желание сменить компанию. А комфортной является атмосфера, где можно реализовывать собственные планы и начинания, делать интересную содержательную работу. Они готовы рисковать в большей степени, но стремятся и получать больше. Марсианские менеджеры провели тестирование, которое выявило, что наиболее значимые потребности для сотрудников отдела продаж являются следующие: • потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до работы в компании, и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов. • потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников принимали периодически вид независимых и свободолюбивых марсиан, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывали неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов. • потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели.» Прям у ВСЕХ сотрудников выявлены все эти потребности? Или из отдела в 10 штук: первая выявлена у 3, вторая у других 3х, третья – еще у 3х? А последнего еще какая то, но он один, на него можно забить? А если сотрудников больше 100 шт.? И получится, что футбольные матчи и прочее будут интересны только трем из 10? А последний марсиашка будет абсолютно несчастен? Ася, неужели в Вашей практики не было реального марсианского опыта? С выявлением потребностей у определенного количества сотрудников, тестированием и дальнейшими реально повлиявшими мероприятиями? Думаю, в продолжении марсианской саги нам было бы интересно увидеть применение описанных принципах на конкретной марсианской компании и ее результаты.
Менеджер, Москва
Ася, хорошего настроения! Я солидарен со многими вопросами Виталия, несмотря на то, что имею опыт использования похожей системы мотивации.(об этом поделюсь позже)
1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом);
Это легко измерить
2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов)
это сложнее, т.к. можем не знать точно кол-во потенциальных и + есть мега клиенты, которые работают во всех регионах... это добавляет сложности.
3. Соотношение старых и новых клиентов
не очень четкий показатель, так как непонятно, что есть новый клиент и !!соотношение постоянно меняется в пользу старых!! как измерять, если соотношение меняется? Есть заложенная тенденция? Учитиваются ли выбытие из клиентской базы? Тогда Выбывший клиент, вновь став действующим это новый или старый?
4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)
5. Соотношение крупных и мелких клиентов
Крупный, это тот, кто покупает много? Но скажем, что можно просто признак поставить (это крупный будет, а это мелкий)
6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент
непонятно - широкий ассортимент. Допустим 80% от (чего?) от того, что есть на складе(тогда за какой срок). А бывают ситуации, когда некоторые позиции выбывают или их подвозят под конец месяца или везут под заказ. Сложно определить широкий ассортимент, а значит будут наезды менеджеров - '' у меня всего на 10 позиций меньше...''
7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах)
Вот полноту информации можно посчитать и крупных клиентов тоже (признак поставили), а как посчитать точность?
8. Качество презентации
Очень субъективно. Я бы не стал такой пункт вносить. Если кто-то и внесет такой, то для того, чтобы манипулировать переменной частью продавца... ''вот у тебя хорошая презентация, ты хорошо себя вел... ''
9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа,выполнение сроков поставки)
как косвенный критерий работы команды? наверно да, но менеджер не отвечает за комплектацию! или отвечает? Вот такие есть вопросы... Ася может Вы как-то их четко считаете и определяете? Поделитесь. :)
Генеральный директор, Москва
Виталий Катранжи пишет: 1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом); 2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов) 3. Соотношение старых и новых клиентов 4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы) 5. Соотношение крупных и мелких клиентов 6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент 7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах) 8. Качество презентации 9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)»1,2…. аж 9 критериев. Осталось самое простое – свести эти критерии в единую систему мотивации! Чего ж проще: Выполнил 9 все девять критериев - получил мотивацию. А если выполнил 8,7 или выполнил только 1, но первый? А сколько вариаций может быть? Может достаточно одного основного критерия – в случае с усатыми марсианами объем продаж, и максимум 2 дополнительных, допустим 2-й и 3-й, потому, что второй учитывает потенциал базы, который может быть не учтен в плане и 3-задел на бедующее. 5-й А чем нам может помочь четкий уровень соотношения крупных/малых? И как его задать? А если он задан не верно? 6-й что дает? Развитость существующих клиентов? И как его установить? А если менеджер выполняет план, но не выполняет этот критерий? 7-й вообще не критерий, а ТРЕБОВАНИЕ! Марсианского комерса нельзя мотивировать на заполнение CRM, он должен получать деньги за клиента только в случае заполнения базы, плюс застолбить клиента он может, только внеся информацию в базу. 8-й как его оценивать? Скрытой камерой? Какой критерий –субъективный? Марсопродажник может вообще не уметь вести презентацию, а приходить к клиенту лобызаться в усики и задавать вопрос? Ну скоко ты возьмешь у меня марсоколы сегодня? 9-й хороший критерий, только часто зависит он от марсоколлег: логистерфлайтов, масердайзеров и т.д. Давайте сделаем менеджера ответственным еще и за производство на Юпитере и выплату дивидендов собственникам-землянам . И тут же Вы приводите пример о простоте. Отлично! но как это вяжется с тем количеством критериев, которые Вы приводите для оценки продавца?
Виталий, спасибо, что так много вопросов поставили. Все они очень важные. Основной вопрос: как количество критериев сочетается с простотой? Ответ: в реальной практике - 3-4 критерия связываются с переменной частью ЗП (это действительно могут быть 1-2-3 критерии), остальные 6 критериев - привязываются к нематериальной системе мотивации. Каким образом - уже следующий вопрос. Важно - что отдельные акции, конкурсы и корпоративные мероприятия связаны с результатами работы - а не просто - делаются, как у всех. Вопрос: выполнил один хорошо, остальные плохо, что с этим делать? Ответ: так и бывает в реальности - для этого и создается система многих критериев. Чтобы не было ситуаций, когда сидят просто на одном крупном клиенте и в носу ковыряют:) Как это свести вместе - существует три основных метода: сейчас выходит статья в управлении сбытом - напишите мне, могу включить в рассылку. если интересно:) Вопрос: CRM должен и так заполнять Ответ: должен то должен - только в реальности это часто выглядит плачевно. Если и так у вас заполняют - отлично, критерий не нужен. Вопрос: если критерий задан неверно? Ответ: запросто может быть задан неверно - это уже задачка для управления продажами. Линейка: цели - задачи - прогноз. Отдельная задачка для руководителя. Плюс даже неправильно заданного критерия - если его отслеживать - то накапливается статистика - или можно обсудить его с теми же продавцами - и тогда есть возможность его скорректировать.
Генеральный директор, Москва
Владимир, отлично, что есть отлаженная система мотивации. Поделитесь. Это важно - как и что работает, что не очень? Попробую ответить на поставленные вопросы
Владимир Пархоменко пишет: Цитата 1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом); Это легко измерить Действительно легко измерить - поэтому часто только этот параметр и измеряют:) Цитата 2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов) это сложнее, т.к. можем не знать точно кол-во потенциальных и + есть мега клиенты, которые работают во всех регионах... это добавляет сложности. Этот параметр добавляет сложности коммерческому - как и все остальные - над ними надо думать и отслеживать. Параметр можно вводить в случае, когда есть информация - часто используется в FMCG - когда известно количество розничных точек, где должен присутствовать наш товар. Или есть планы - сколько компаний должны продвигать продукцию в регионе Цитата 3. Соотношение старых и новых клиентов не очень четкий показатель, так как непонятно, что есть новый клиент и !!соотношение постоянно меняется в пользу старых!! как измерять, если соотношение меняется? Есть заложенная тенденция? Учитиваются ли выбытие из клиентской базы? Тогда Выбывший клиент, вновь став действующим это новый или старый? Цитата Про старых и новых клиентов - мне нравится такой практический опыт одной из компаний: клиент считается новым в течении 4 мес (это соответствует их циклу продаж), потом переходит в разряд старых. Продавец должен поддерживать контакт с клиентом даже в ''спящем'' режиме - выходить на связь 1 раз в 2 мес. Если он этого не делает - то клиент у него забирается и становится ''новым'' - для другого продавца. Отлично работает - все связь поддерживают:) 4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы) Цитата 5. Соотношение крупных и мелких клиентов Крупный, это тот, кто покупает много? Но скажем, что можно просто признак поставить (это крупный будет, а это мелкий) Крупных и мелких обычно делят с помощью АВС анализа - если база однородная. Или с учетом перспективы Газпром - крупный, Рога и копыта - мелкий :) Цитата 6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент непонятно - широкий ассортимент. Допустим 80% от (чего?) от того, что есть на складе(тогда за какой срок). А бывают ситуации, когда некоторые позиции выбывают или их подвозят под конец месяца или везут под заказ. Сложно определить широкий ассортимент, а значит будут наезды менеджеров - '' у меня всего на 10 позиций меньше...'' Наезды менеджеров - самое страшное для коммерческого:) Можно определить основной ассортимент, который потребляет данный тип клиента. На практике сплошь и рядом ситуации: отличная сделка, большой объем, только никто не смотрит, что клиент может купить в три раза больше - и одного продукта и сопутствующих товаров Цитата 7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах) Вот полноту информации можно посчитать и крупных клиентов тоже (признак поставили), а как посчитать точность? Точность - надо задавать рамки. Здесь много вопросов - отдельный разговор Цитата 8. Качество презентации Очень субъективно. Я бы не стал такой пункт вносить. Если кто-то и внесет такой, то для того, чтобы манипулировать переменной частью продавца... ''вот у тебя хорошая презентация, ты хорошо себя вел... '' Знаю две крупные компании, где такой показатель есть - работает отлично, потому что заставляет готовиться к переговорам. Обычная практика _ главное, клиент согласился - а там как карта ляжет. Карта ложится при подготовке очень плохо:) Подготовку к переговорам можно оценить в баллах - напишите в личку, вышлю бланк + комментарии, как это лучше сделать Цитата 9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа,выполнение сроков поставки) как косвенный критерий работы команды? наверно да, но менеджер не отвечает за комплектацию! или отвечает? Если менеджер не отвечает - значит критерий убираем. Вот такие есть вопросы... Ася может Вы как-то их четко считаете и определяете? Поделитесь.
Генеральный директор, Москва
Николай Денисенков пишет: Остановлюсь на проекции информационных доминант Аси: рациональность доминирует над иррациональностью, логика доминируеи над этикой, сенсорика доминирует над интуицией, экстраверсия доминирует над интроверсией. Уровень принятия решений - рутинный.
Николай, это хорошо или плохо?:)
Менеджер, Москва
в 2005 году Я описывал механизм мотивации для одной задачи, а для Вас можно эту модель немного адаптировать... формула универсальна, критерии рекомендую не больше 4, мотивация должна быть достаточно проста, понятна и прозрачна. Ася, приведенные Вами п.с 5 по 9, как я понял, следует использовать разумно, то есть если сработают.
Предлагаю следующие действия. 1. Необходимо установить те действия, которые полезны и приводят к прибыли (продажам). Например, выставление счёта может являться таким полезным конечным действием, если после этого действует оплата (иногда отказ). Потом надо разобраться какие полезные действия совершаются до выставления счёта. Такие действия называют личным вкладом продавца. По этим действиям можно с достаточно высокой точностью спрогнозировать будущие продажи каждого сотрудника, а значит и отдела и компании. Например, возможно, что на выставление счёта непосредственно влияет коммерческое предложение для клиента. А перед коммерческим предложением следует согласование ассортимента и его количества… Значит, чем больше сотрудник выставит коммерческих предложений для клиента, тем больше будет счетов. Чем быстрее он будет приступать к действиям по согласованию ассортимента и количества, тем больше полезных действий. Конечно, эти примеры я привёл ''отвлечённо'' от искомой компании. Это просто пример. Надо провести ряд мероприятий (именно в вашей компании) по выявлению таких действий. 2. Провести подробный тайминг дня для каждого менеджера (и успешных тоже). Одной недели будет вполне достаточно для анализа. Главное, чтобы тайминг был точным и полным. Надо поощрить сотрудников для составления такого тайминга. Несомненно, он займет время и от сотрудников потребуются дополнительные усилия. Надо донести до сотрудников, что мы с ними за одно. Что не последует никаких наказаний. Что мы хотим помочь им. 3. Предварительно надо объяснить менеджерам о пользе этих действий по таймингу и важности того, чтобы они заполняли практически все свои действия (вплоть до чашки кофе или отвлечение на сообщение) и не ''расставались'' с часами и листком записи. Необходимо отмечать каждое отвлечение или смену деятельности. Важно отметить, что манера внесения записи ''потом'' не работает. На это есть отдельные психологические причины (то, что нам нравиться заканчивается как бы быстрее, а досаждающее действие неимоверно долго тянется, поэтому оценка ''потом'' неправильна). 4. Проводим анализ полезных действий (затраты времени на полезные действия и их количество). Сравниваем анализ успешного менеджера с отстающим. Важно определить отличия успешного менеджера от отстающего. 5. Возможно, следует доработать систему мотивации и ввести такую составляющую, как план отдела и бонусы при его выполнении. При этом важно определить вес доли выплаты при выполнении плана всем отделом. Формула расчета заработной платы может выглядеть так: 5.1 З/П = Бст + Бст*Ксотр + Бст*Котд + Бст*Кфирмы, где Бст - базовая ставка Ксотр - коэффициент сотрудника или вклад сотрудника Котд - коэффициент отдела Кфирмы - коэффициент фирмы 5.2 Ксотр = К1 + К2 + К3, где у каждого коэффициента есть свой вес в общем коэффициенте вклада сотрудника Ксотр. 5.3 Кn = Фn (факт)/ Пn (план) Увеличивая или уменьшая вес каждого коэффициента или план (в формуле) можно направлять действия менеджера в нужное для фирмы русло. 6. Таким образом, у отдела тоже есть план и бонусы при его выполнении, а у успешного менеджера есть стимул, для того, чтобы план выполнили все менеджеры. Можно ввести институт наставничества, но наставничество надо компенсировать материально в виде бонуса (один из коэф. в формуле) или участия наставника в прибыли ученика. Если выбрать последнее (прибыль ученика), то у ученика появляется стимул, как можно быстрее научиться, чтобы не делить прибыль с наставником. Теперь у наставника два стимула (бонус от выполнения плана отделом и участие в прибыли ученика). Следует уделить внимание условиям работы менеджеров. Все ли менеджеры работают в равных условиях или у успешных есть привилегии? Например, внеочередная заявка или внеочередное резервирование ''дефицита'' или ходовых позиций. Может быть, такие привилегии связаны со статусом клиентов этого менеджера? При оценке результатов я предлагаю ввести средний результат менеджера. А все результаты сравнивать именно с этим показателем. Неизбежно часть менеджеров будет ниже среднего… Понимание ''хуже среднего'' может повлиять на желание подтянуться, а итог рост общего показателя отдела. Средний результат так же помогает разнообразить график оценки при небольшом количестве участников. Необходимо донести выявленные полезные (в п.1) действия до менеджеров и ввести систему контроля действий менеджера. Это поможет не только руководителю отслеживать действия менеджеров, но и поможет самому менеджеру делать больше полезных действий, а значит увеличить свои бонусы. Например, ежедневный контроль количества действий по согласованию ассортимента и выставленным коммерческим предложениям автоматически повысят и количество счетов (из примера в п.1). Для контроля и управления надо ввести систему CRM позволяющую фиксировать все виды контактов, этапов ведения сделки, контролировать и управлять личным вкладом продавца. Например, можно использовать систему. С внедрением такой системы станет возможным отслеживание личного вклада продавца и прогнозирование будущих продаж. Очень важный момент использования CRM. CRM должна быть тесно интегрирована с учетной системой или быть единым целым. Если CRM будет существовать отдельно, то с большой вероятностью будет достигнут только отрицательный результат. Хочу отметить, что существует ряд сотрудников, которых может просто устраивать текущее положение дел. Их устраивает та зарплата и те бонусы, которые они получают и хотят большего только мысленно. Надо проверять желание действиями данного сотрудника. в п.5 коэффициенты можно адаптировать под ваши потребности (новые клиенты, повторные продажи... )
С уважением, Владимир Пархоменко.
Руководитель управления, Украина
Ася Барышева пишет: Николай, это хорошо или плохо?
Ася я так понял что вы подтверждаете мою версию ваших информационных доминант. Хорошо если вы знаете ваши информационные диминанты и можете определять их у других. Плохо иметь версию что мотивационные системы могут быть не связаны с проекциями руководителей. Ася вы проделали очень большую работу при помощи ваших информационных доминант это хорошо. Но в менеджменте есть понятия стилей управления: демократический, авторитарный, популистский и др. которые коррелируют с информационными доминантами руководителей. Плохо что ваш труд не учитывает этих особенностей как для руководителей так и для исполнителей. С уважением Николай.
Генеральный директор, Москва
Владимир Пархоменко пишет: 1 З/П = Бст + Бст*Ксотр + Бст*Котд + Бст*Кфирмы, где Бст - базовая ставка Ксотр - коэффициент сотрудника или вклад сотрудника Котд - коэффициент отдела Кфирмы - коэффициент фирмы 5.2 Ксотр = К1 + К2 + К3, где у каждого коэффициента есть свой вес в общем коэффициенте вклада сотрудника Ксотр. 5.3 Кn = Фn (факт)/ Пn (план) Увеличивая или уменьшая вес каждого коэффициента или план (в формуле) можно направлять действия менеджера в нужное для фирмы русло.
Владимир, не поняла, как считается коэффициент сотрудника - это связано с количеством счетов и коммерческих предложений? Опишите, плз, что за задачку решали - в каком бизнесе - тогда мне станет понятнее.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ася Барышева пишет: Вопрос: CRM должен и так заполнять Ответ: должен то должен - только в реальности это часто выглядит плачевно. Если и так у вас заполняют - отлично, критерий не нужен.
Не заполняют менеджеры, при прочих равных - факт. Поэтому выплачиваются деньги только по заполненным клиентам. Не заполнил – не получил, проблема решается через 2 месяца. Особенности системы учета не заполнены реквизиты, поля, контакты, система или человек не считает этого клиента это должно быть данностью, а не премироваться или оцениваться.
Ася Барышева пишет: остальные 6 критериев - привязываются к нематериальной системе мотивации. Каким образом - уже следующий вопрос.
Клево, то есть заполнил БД, провел хорошо презентацию, получил % новых клиентов - вот тебе матч в футбол, не заполнил – вот тебе новый креативный проект. )
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.