Интегрированная труба продаж: больше, чем воронка

Нас ведет к беде не то, что мы чего-то не знаем,
а то, что мы знаем наверняка, а это знание ошибочно.
Марк Твен

В течение всей нашей консультационной деятельности мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда компания не достигает запланированных финансовых результатов. Наверняка каждый из вас также может вспомнить, что вполне себе обоснованные планы не реализовались. При этом в компаниях не сидят сложа руки, а внедряют системы управления взаимоотношениями с клиентами, обучают менеджеров по продажам, описывают и утверждают бизнес-процессы, меняют мотивацию и реализуют маркетинговые мероприятия. Но заметного и стабильного роста продаж не получают. Улучшения, как правило, невелики и не оправдывают надежд. Почему так происходит?

Потому что, во-первых, мало кто рассматривает процесс продаж целостно, без отрыва от других жизненно важных бизнес-процессов компании. Кроме отделов, непосредственно отвечающих за рекламу и продажи, в компании есть и другие подразделения, отвечающие за деятельность, также влияющую на продажи (отдел закупок, производственный отдел, отделы финансового и общего управления).

Во-вторых, у компаний отсутствуют инструменты, с помощью которых можно было бы разобраться во взаимосвязи элементов, влияющих на продажи.

В-третьих, неточно выделяется элемент, который сейчас оказывает наибольшее влияние на продажи. В потоке всегда есть элемент с наибольшими потерями. Очевидно, что занимаясь им, мы получим максимальный суммарный результат. Занимаясь любым другим элементом, максимального результата мы не получим.

Это означает, что работая над увеличением продаж, и не получая заметного результата, мы на самом деле улучшаем не те элементы. Такую деятельность Эдвардс Деминг в свое время называл локальной оптимизацией: мы улучшаем результативность на конкретном участке потока, а глобальный результат не улучшается. На самом деле от такой деятельности ничего, кроме потери времени и денег, мы не получаем.

Наиболее отчетливо мы это видим на примере тренинга продаж. Если компания заказывает его, это означает, что она считает необходимым повысить квалификацию своих продавцов. Так вот, за несколько лет деятельности по проведению таких тренингов мы получили следующие результаты: 90% наших заказчиков на самом деле имели гораздо большие проблемы совсем с другими элементами, влияющими на продажи: отсутствием предложения ценности (40%), отсутствием технологии предложения ценности (20%), мотивацией (20%) и организацией работы (10%). Неудивительно, что компания, потратившая средства на обучение нескольких менеджеров по продажам, часто не получает никакой финансовой отдачи.


Как-то нам пришлось поработать с компанией, которая производит пищевые продукты. У компании есть свой заводской склад, с которого она отгружает продукцию (порядка 300 единиц различных товаров). Продажи в то время падали примерно на 10% в год. Генеральный директор был убежден, что все дело в работе отдела продаж. Ведь продажи падают, а склад переполнен. Кстати, стоял вопрос и о строительстве нового помещения: не хватало места на складе.

В результате проведенного анализа деятельности, с включением всех подразделений, удалось выйти на настоящую причину, и она находилась не в продажах, не в маркетинге, а в производственной деятельности компании. Оказалось, что на предприятии действовало правило, согласно которому рабочие не получали оплату за то время, когда происходила переналадка оборудования на выпуск другой продукции. Это правило приводило к тому, что рабочие неохотно и как можно реже производили переналадку, а потому одной продукции на складе было много, а другой не было вообще. Клиентам это не нравилось, и они постепенно уходили.


Проблема в том, что менеджеры, отвечающие за вопросы увеличения продаж, редко выходят за функции продаж, маркетинга и рекламы. В то же время те люди, которые отвечают за компанию в целом, определяя направления ее развития, пользуются интуицией, и интуиция их подводит.

Суть концепции «Интегрированная труба продаж»

Залог успеха в решении проблемы – целостный подход к рассмотрению всех влияющих на продажи элементов, установление их взаимосвязей и обеспечение фокуса на элементе, который необходим для достижения конечного результата с максимальными потерями. Этот подход мы назвали «Интегрированная труба продаж» (ИТП). Это системный подход, обеспечивающий наиболее эффективный процесс создания и поддержания потока клиентов. Основные элементы «Интегрированной трубы продаж» представлены на рисунке. Каждый из элементов может быть «развернут» в виде подэлементов.


Увеличить рисунок: ITP.jpg

1. Правила и убеждения

Обычно при рассмотрении вопроса об увеличении продаж упускаются из виду такие элементы, как правила компании и операционная деятельность. А ведь правила и убеждения оказывают непосредственное влияние на мотивацию и организацию отдела продаж и других подразделений компании, и следовательно на конечный результат. Мы на своем многолетнем опыте убедились, что именно этот элемент часто является основным виновником стагнации продаж. Именно правило «не платить рабочим за переналадку» явилось основной причиной потери в продажах в рассмотренном выше примере.

Правила – это элемент, без которого компания не может существовать. Правила и убеждения делают компанию такой, какой она является. Скорее всего, в определенное время существования компании какое-то конкретное правило приносило результаты, помогало развивать компанию. Но прошло время, изменилась ситуация, появились новые конкуренты, клиенты стали более требовательными – и это правило начало мешать. Тем не менее, на него уже никто не обращает внимания, к нему привыкли. Требуется широкий, целостный взгляд на организацию, чтобы «вычислить» такое правило. Не вычислив его, мы вынуждены заниматься локальной оптимизацией и дальше, не понимая, почему продажи падают.


Компания, производящая мясоколбасную продукцию, испытывала стагнацию в продажах. Руководство предприятия решило, что нужно переформулировать предложение ценности для своих клиентов. Приглашенные консультанты настояли на предварительном проведении полного анализа деятельности компании. Это нужно было для исключения влияния каких-либо правил и убеждений на продажи.

Оказалось, что такое убеждение в компании имеется: любое решение, которое ведет к увеличению затрат – плохое решение. И из этого убеждения вытекал ряд правил. Например: «Мы не забираем из торговли продукцию с истекающим сроком годности». Да, это правило снижало затраты компании. Но оно же снижало продажи, поскольку товароведы клиентов, избегая потерь для себя, старались держать узкий ассортимент наиболее ходовой продукции.

Другое правило этой компании: «Нагружать торговых представителей дополнительными обязанностями». Логичное правило, исходя из убеждения о затратах. Но оно приводило к тому, что торговый представитель использовался и для проталкивания залежалой продукции, и для составления отчетов. При этом времени на основную работу – получение заявок из магазинов – оставалось меньше, чем нужно. В результате заявки подавались неполные и с ошибками, что также снижало продажи.

Как только компания осознала свою ошибку, отказалась от устаревшего убеждения и соответствующих правил, ее продажи выросли на 30% без дополнительных усилий.


Правила и убеждения рассматриваются нами как один из самых важных элементов интегрированной трубы продаж. Это активный, управляющий элемент. Он способен свести на нет все усилия на других участках «трубы». Поэтому начинать анализ необходимо именно с него, а затем переходить к операционной деятельности. Мы для этого анализа с успехом используем такой инструмент, как диаграмма разрешения конфликта теории ограничений.

2. Операционная деятельность

Операционная деятельность – та деятельность, в процессе которой создаются товары и услуги компании. Это может быть производство, оказание услуг, закуп и дистрибуция товара, проектная деятельность. Операционная деятельность имеет свой собственный поток, в котором происходит преобразование сырья, информации, клиентов в конечный продукт. Поток операционной деятельности и поток продаж должны быть синхронизированы между собой. Каждый клиент должен вовремя получить свой товар, а каждый товар – своего клиента, на заморозив потраченные средства.

Результативность операционной деятельности определяет, как именно мы выполняем наши обязательства перед клиентами, а следовательно их удовлетворенность и готовность покупать. Поэтому она рассматривается как отдельный элемент интегрированной трубы продаж. Очевидно, что если операционная деятельность не может обеспечить поток товаров, за который рынок готов платить, именно она будет причиной остановки роста продаж. В этом случае нельзя заниматься увеличением продаж, следует все силы сосредоточить именно на совершенствовании операционной деятельности. Это удивительно, но ситуации, в которых именно операционная деятельность является причиной остановки продаж (а этого никто не замечает), случаются регулярно.


Рассмотрим пример компании, производящей литье. С задачей увеличения продаж, по мнению генерального директора, отдел продаж не справлялся. Анализ ситуации показал, что производство срывало сроки поставки готовой продукции в 60% случаев, при этом до 20% изделий попадали к клиентам бракованными. Клиенты вынуждены были их отправлять обратно на переделку. На самом заводе также наблюдался высокий процент внутреннего брака.

Было также выяснено, что в операционной деятельности имеется ограничение мощности – плавильная печь. В такой ситуации ее бы следовало использовать максимально эффективно, например, сократить до минимума брак. Брак в этом случае приводит к «разбазариванию» мощности печи на переплавках. Кроме того, необходимо максимально сократить время простоя печи, например на аварийные ремонты. Но этому препятствовало то, что бригада плавильщиков была мотивирована только на объемы производства, и не была заинтересована участвовать в ремонтах и в уходе за оборудованием.

То есть продажи компании могли быть значительно увеличены при фокусировке внимания не на продажах, а на операционной деятельности и обеспечении отгрузки готовых изделий в срок.


Существует несколько подходов для совершенствования операционной деятельности: решения теории ограничений для производства, закупа и дистрибуции, управления проектами, быстро реагирующее производство, бережливое производство. Суть подхода ИТП – делать это в тот момент, когда именно операционная деятельность компании ограничивает ее продажи.

3. Предложение ценности

Согласитесь, любая труба будет лучше работать, если в ней есть насос. Насосом «Интегрированной трубы продаж» является предложение ценности, которое является основой конкурентного преимущества компании. Мы говорим не об уникальном торговом предложении, не о какой-то фишке, которой ваш товар отличается от подобных. Мы говорим о реальной ценности для клиента, которая достигается через решение его основной проблемы, которую клиент испытывает при приобретении или эксплуатации товара.


Рассмотрим процесс составления предложения ценности для компании, оказывающей услуги проектирования. Разработку предложения мы начали с определения проблем и их последствий у потенциальных клиентов – заказчиков услуг проектирования – при заказе этих услуг. Для этого было использовано глубинное интервью, специально разработанное обсуждение с клиентами.

Обсуждение показало, что для заказчиков проектирования никакое увеличение стоимости работ не может сравниться с задержкой ввода в строй многомиллионного объекта. Поэтому для них корневой проблемой является не цена договора, а задержка сроков выполнения работ. В итоге предложение ценности получилось таким: «Мы обеспечиваем выполнение проектов в срок, и если мы допускаем задержку, то выплачиваем штраф за каждый день просрочки».

Такое предложение привело не только к изменению каналов продаж (ведь его пришлось доводить до первых лиц клиентов), но и процесса продажи, технологии продажи (надо привести клиента к пониманию его корневой проблемы), содержания сайта, рекламных материалов. В том числе, к изменению операционной деятельности компании – пришлось обеспечить гарантированное выполнение заказов в срок. Но именно такое предложение в сложившихся условиях было способно значительно поднять продажи.


Вместе с правилами и убеждениями, предложение ценности – это также управляющий элемент интегрированной трубы продаж. Оно влияет на технологию продаж, на успешность выстраивания взаимоотношений с клиентами, на выбор рекламных каналов и на содержание рекламных сообщений.

4. Доверительные отношения

Важность создания и поддержки доверительных отношений с клиентами достаточно очевидна, и в этом элементе нет ничего нового (смотрите Сет Годин, «Доверительный маркетинг»). Необходимо сделать максимум для удержания потенциальных клиентов, которые уже знакомы с нашим товаром и нашей компанией, обеспечить повторные и дополнительные продажи через поддержание отношений с ними. Важным является то, что на этом элементе необходимо сфокусироваться до того, как будут предприняты усилия по совершенствованию функции продаж и каналов продвижения.

5. Отдел продаж

Отдел продаж – это комплексный элемент ИТП, состоящий из нескольких составляющих. Для каждой компании они свои. В число составляющих элементов могут входить организация отдела продаж, технология продаж, процесс продаж и квалификация менеджеров по продажам. В чем особенность концепции «Интегрированной трубы продаж» применительно к работе отдела продаж?

Во-первых, в соответствии с общим принципом ИТП, совершенствовать функцию продаж следует только после того, как будет разработано предложение ценности, которое обеспечено операционной деятельностью и созданы возможности для установления доверительных отношений с постоянными и потенциальными клиентами.

Во-вторых, продавать нужно именно предложение ценности. Это накладывает определенные требования к умениям и навыкам менеджеров.

В-третьих, необходимо уйти от убеждения, что для увеличения продаж необходимо повышать конверсию в работе менеджеров по продажам. Дело в том, что стремясь к увеличению эффективности звонков, менеджеры избирательно подходят к звонкам клиентам, выбирая тех, кто уже готов купить. Эффективность продаж также выше на постоянных клиентах, и менеджеры предпочитают концентрироваться на них. Таким образом, стремление к увеличению конверсии означает уменьшение потока звонков новым клиентам. Необходимо отказаться от стремления к повышению конверсии и стремиться увеличить поток обрабатываемых клиентов.

ИТП – это больше чем воронка продаж

Некоторые элементы интегрированной трубы продаж – звонки и встречи, реклама и PR, интернет, отдел продаж, создание доверительных отношений – совпадают с теми, которые объединяет широко известная воронка продаж. Однако в отличие от воронки продаж, в которой рассматриваются уровни созревания клиентов, в интегрированной трубе продаж мы рассматриваем сами бизнес-процессы, их суть.

Кроме того, концепция ИТП диктует строгую последовательность фокусировки внимания на отдельных элементах, справа налево: вначале следует улучшить элементы ниже по потоку, только после приниматься за улучшение элементов выше по потоку. Выбор направления справа налево имеет экономическую природу: поскольку во всех отдельных элементах ИТП, расположенных левее, наблюдаются огромные потери – коэффициенты от одного элемента к другому составляют 0,1-0,01 и менее, то гораздо выгоднее вначале сделать все возможное, чтобы не потерять уже имеющийся результат. Например, из ста посетителей интернет-магазина товар заказывают два человека. Выгоднее вначале увеличить эти 2% до 10% и сделать их постоянными покупателями в дальнейшем, чем увеличивать бюджет на рекламу. Ведь сегодня 98% рекламных посетителей ничего не купят, и деньги на их привлечение будут потрачены впустую.

В чем полезность предлагаемой концепции?

  • Использование концепции «Интегрированная труба продаж» дает высокий результат, который достигается за счет рассмотрения всех влияющих на продажи элементов и фокусировки на элементе, который в данный момент является основным источником потерь.
  • ИТП обеспечивает короткие сроки достижения результата, поскольку исключаются потери времени на локальную оптимизацию.
  • Эффективность вложений – фокусировка обеспечивает отсутствие нерациональных затрат, и то, что понесенные затраты ведут к максимально возможному результату.

Мы проверили концепцию «Интегрированной трубы продаж» неоднократно. Она работает безупречно. Желаем вам также значительно улучшить свои результаты с ее помощью.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Челябинск
Ян Вирлов пишет:
1. С каких пор продажи перестали входить в операционную деятельность? Почему теперь она вся - отдельный элемент ИТП?
2. Если воронка/труба - это лишь один из вариантов представления процессного подхода, то почему "необходимо уйти от убеждения, что для увеличения продаж необходимо повышать конверсию в работе менеджеров по продажам."?
3. "Необходимо отказаться от стремления к повышению конверсии и стремиться увеличить поток обрабатываемых клиентов." - Даже там, где рынок является ограничителем?

1. Просто потому, что я в этой статье специально определил операционную деятельность (и посвятил этому целый абзац во избежание непонимания): "Операционная деятельность – та деятельность, в процессе которой создаются товары и услуги компании..." . Я выделил в отдельные элементы то, что посчитал нужным. На мой взгляд, производство и продажи часто даже мало согласованы друг с другом (напр. неликвиды на складе). Требуются дополнительные усилия, чтобы появилась согласованность.

2. Хотя бы потому что менеджер, "заряженный" на конверсию, предпочитает работать с постоянными клиентами и не хочет делать звонки новым клиентам, постепенно превращаясь из продавца в приемщика заказов, консультационные продажи превращаются в транзакционные, менеджер звонит клиентам выборочно, на основе своей интуиции (пропуская выгодные заказы). Конверсию нужно повышать, просто помогая менеджеру осваивать новые технологии продаж, меняя его отношение к клиенту, вооружая его предложением ценности, но используя конверсию в качестве индивидуального показателя. В этом случае она повысится сама. Но не надо давить на менеджера: "Почему низкая конверсия?" В этом случае менеджер обязательно найдет более простой путь повышения конверсии.

3. Особенно когда рынок является ограничением.

Руководитель, Москва
Виктор Вальчук пишет:
...

1. я понял, что Вы выделили. Не ясно - зачем? Идёте поперёк? https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D0%BF%D0%B5%D...

Какое это имеет отношение к согласованности то?

2. Слабо уяснил связь между "заряженным" на конверсию продавцом и отсутствием специализации из Вашего ответа.

Вводите специализацию, да и повышайте себе конверсию для каждой роли.

3. Удивили опять. Вот пример одного моего клиента: рынок ограничен, конверсия 16% от кп до договора (маленькая). Им что, увеличить поток (и откуда, ведь рынок им ограничил) и не повышать конверсию (ведь очевидно же низкая)?

Прям революционные у Вас высказывания ;)

Консультант, Челябинск

Ян, не заметил, что в ваше вопросе звучит "рынок является ограничителем", а я воспринял "ограничением". Мы просто говорим о разных ситуациях. В вашей ситуации, когда рынок уже и не рынок, а несколько клиентов конечно вы правы - ничего не остается, как повышать конверсию. Хотя в этом случае это уже и не конверсия, а дополнительные продажи. Да и рынки такие встречаются крайне редко.

Я думал вы спрашиваете о ситуации "ограничение рынка". А это другая ситуация - рынок у нас не хочет покупать больше. Рынок есть, и он большой, во много раз больше наших продаж. Клиент покупает, но не только у нас, у наших конкурентов он покупает гораздо больше. Вот эта ситауция в теории ограничений и называется "ограничение рынка". И она встречается постоянно. Все, что я говорил, относится к такой ситуации.

Директор по R&D, Москва
Валерий Овсий пишет:
Уважаемый Виктор Васильевич!
Я категорически поддерживаю Ваши подходы, Ваши тезисы об ошибках продавцов, поддерживаю Ваши позиции по требуемым походам.
Но я читаю статью и говорю именно о статье.
По-моему, форму изложения в статье Вы выбрали крайне неудачную. Вы ассоциировали процессы в компании с трубой. Но у читателя в "подкорке" уже заложены некоторые свойства трубы на бытовом уровне. И эти свойства переносятся на Вашу ассоциированную с продажами трубу.
Первое. Ваша фраза - "вся труба в дырках" вызывает понятийный конфликт. У меня как читателя, "вся труба в дырках" - есть катастрофа, потоп, пожар… А для Вас - норма. Читатель дезориентирован!!
Второе. Труба, опять же , в восприятии человеком ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО (до разветвления) переносит "что-то" с возможной его (это что-то) обработкой, приданием ему (этому что-то) каких-либо других/новых свойств. Вы опять же нарушаете естественную логику. Сначала, что естественно, делаете надпись на трубе "отдел продаж" это понимается как поток потенциальных клиентов, который ОБРАБАТЫВАЕТСЯ продавцами. Потом ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО, читай после обработки продавцами, возникает надпись на трубе "Предложение ценности".
Это что? Это другой процесс после "отдела продаж" - не похоже!! В тексте это не подтверждается. Или это иное? Тогда зачем вводить логический конфликт ставя ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО "отдел продаж" -> "Предложение ценности". Опять понятийный конфликт с читателем.
Отсюда повторю вопрос. Зачем труба в статье?

Для снятия дисонанса можно представить, что ИТП – это на самом деле та же воронка, только «протянутая» дальше по основному бизнес-процессу компании (создание ценности для потребителя). И состоит из воронок основных производственных переделов (потому что всё это этапы операционной деятельности), где выход одной воронки становится входом следующей.

Последоватьельность может быть, например, для классического производства, такой:

Воронка закупок, доставки, хранения сырья и материалов
Воронка производства
Воронка продаж
Воронка обслуживания

Понятно, что схема упрощена, зато даёт понимание основной идеи воронки – это определение конверсии ресурсов в результат – чем у вас воронка по форме ближе к трубе, тем у вас эффективнее бизнес, так как лучше, отношение выхода ко входу.

Консультант по корп. финансам
Борис Карабанов пишет:
Для снятия дисонанса можно представить, что ИТП – это на самом деле та же воронка, только «протянутая» дальше по основному бизнес-процессу компании (создание ценности для потребителя). И состоит из воронок основных производственных переделов (потому что всё это этапы операционной деятельности), где выход одной воронки становится входом следующей.
Последоватьельность может быть, например, для классического производства, такой:


Воронка закупок, доставки, хранения сырья и материалов
Воронка производства
Воронка продаж
Воронка обслуживания
Понятно, что схема упрощена, зато даёт понимание основной идеи воронки – это определение конверсии ресурсов в результат – чем у вас воронка по форме ближе к трубе, тем у вас эффективнее бизнес, так как лучше, отношение выхода ко входу.

Так Вы бизнес-процессы сейчас воронками назвали?:)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виктор Вальчук пишет: Я выделил в отдельные элементы то, что посчитал нужным. На мой взгляд, производство и продажи часто даже мало согласованы друг с другом (напр. неликвиды на складе). Требуются дополнительные усилия, чтобы появилась согласованность.

Пример в статье по поводу рабочих, которым невыгодно заниматься переналадкой оборудования кажется надуманным - это уже сговор ... :(

Кто отпускает в производство сырьё и материалы? Они же не из воздуха что-то производят :) Проблема всегда решалась путём нормирования производственных и сбытовых запасов. Норма рассчитывается в днях запаса, и легко пересчитать потребность в натуральном выражении. Если известна динамика сбыта, то необходимый сбытовой запас = норма запаса * дневной объём продаж с учётом динамики. Соответственно, есть корреляция и с производственными запасами.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.