Отдел продаж: центр прибыли или центр затрат?

Подозреваю, что после этой статьи я получу достаточно возражений за покушение на «священную корову бизнеса», поэтому внесу небольшое уточнение. Вся моя профессиональная деятельность связана с продажами. Я горжусь тем, что отделы продаж и сбыта традиционно считаются «центрами прибыли». Но эту парадигму пора менять.

Я не собираюсь принижать заслуги продавцов: они играют важную роль в жизнедеятельности компании. Мало того, они спасают организацию, когда в ней не отлажены внутренние процессы:

  • Компания производит откровенно слабый продукт? Хорошие продавцы найдут объяснение, почему стоит сделать выбор в пользу «дешево и сердито».
  • Потенциальные покупатели не хотят читать невнятные предложения, запутанные тексты и навязчивую рекламу? Красноречивый сейлз подберет ключ к сердцу покупателя и расскажет о предложении с клиентской точки зрения.
  • Компания никому не известна на рынке? Активные продажники добьются аудиенции у лиц, принимающих решение.
  • На сайте компании все запутано и непонятно? Убедительный торговый представитель сам все расскажет потенциальному покупателю простым человеческим языком.
  • Система обработки заказов неповоротлива и работает с ошибками? Менеджер отдела продаж отыщет на складе «неучтенный» товар, внесет в систему и проведет отгрузку.

Продавцы отлично решают проблемы несовершенной системы, работают с людьми по-людски и обеспечивают компанию деньгами. Как их не любить? Я сам — продавец. Но, наряду с продажами, я десять лет управляю компанией, которая занимается разработкой маркетинговых стратегий. И чем больше маркетинговых проектов сдает наша компания, тем больше я убеждаюсь: отдел продаж — это центр расходов организации, а в некоторых, особо тяжелых случаях, он становится центром убытков.

Если задуматься, то любой процесс в компании приносит какую-то прибыль и требует каких-то затрат. На этапе становления бизнеса и формирования бизнес-процессов баланс смещен в пользу отделов продаж. У них относительно невысокие затраты и явная прибыль, которую они приносят в компанию. А все остальные службы и отделы только требуют и требуют денег. У продавцов на начальном этапе баланс смещен в сторону прибыли, у остальных – в сторону затрат. Потому и сформировалась такая классификация. Возможно, потому что она создавалась тогда, когда предпринимательство в нашей стране только вставало на ноги, бизнес только зарождался. Но процессы в компании должны совершенствоваться. Ценность нашего предложения должна постоянно расти:

  • Продукт должен улучшаться, соответствовать потребностям потребителей, превосходить конкурентов.
  • Известность должна расти, компания должна интересно и увлекательно рассказывать рынку о себе, своих возможностях, ресурсах, полезности.
  • Коммуникации должны ясно и четко раскрывать ценность предложения для каждой целевой аудитории.
  • Сайт должен становиться эффективной площадкой, превращающей посетителей в покупателей, способной удерживать каждого потенциального клиента, коротко и ясно объяснять, почему нужно доверить решение проблем именно нашей компании.
  • Отгрузка должна проходить четко и без сбоев, затраты ресурсов покупателя на приобретение нашего товара должны постоянно снижаться.

У развивающейся компании баланс «расходы-прибыль» должен постепенно смещаться. Если зациклиться на утверждении «отдел продаж — центр прибыли», то мы никогда не отладим производство и маркетинг. Компания вечно будет «голодной и безрассудной», вечно будет находиться в зависимости от продавцов. Попробуйте взглянуть на компанию, которую обеспечивают продажники, как на ребенка, которого кормят родители. Да, на этапе младенчества, детства и даже юношества мы зависим от наших родителей. Наши физические, коммуникационные, интеллектуальные способности недостаточны, чтобы прокормить нас. Но так не должно продолжаться вечно: нельзя оставаться великовозрастным лоботрясом, сидящим на шее своих родителей.

Но в случае с бизнесом так часто происходит. Отделы продаж остаются навечно «центрами доходов». Компания не развивает свои физические, коммуникативные и интеллектуальные способности. Признает, что производство, маркетинг, сервис — вечные «центры затрат».

Чем больше я вижу самых разных компаний изнутри, чем чаще сталкиваюсь с разными стилями продаж, тем больше убеждаюсь, что производство, которое обычно считают «центром расходов», таковым не является. Именно оно должно вырастать в «центр прибыли». Хотите обоснования? Давайте разбираться.

1) За что клиенты платят деньги? За решение проблемы. Им нужно избавиться от какой-то головной боли или получить что-то отсутствующее. Клиентам не нужен процесс решения задачи, не нужен продукт сам по себе — им нужен результат.

2) С помощью чего будет получен результат? Что решит проблему клиента? Продукт или услуга компании. Чем качественнее продукт, тем лучше он справляется с проблемой. Чем лучше компания знает проблемы своих клиентов, тем точнее она соответствует ожиданиям своих покупателей, тем лучше ее продукт работает на клиента.

3) Кто создает продукт? Производственные подразделения, именно они производят ценность, за которые клиенты платят деньги. От того, насколько ответственно производство относится к работе, зависит итоговое качество продукта, стабильность его работы, бесперебойность его службы, общая продолжительность его жизни.

4) Как клиент узнает о том, что продукт может решить его проблему? Через рекламу и через продавцов. Продавцы — это только один из носителей информации для покупателей. Да, он более продвинутый, думающий, говорящий. Но, по сути, продавец играет роль любого другого рекламоносителя: листовки, ролика, вывески, каталога, письма. Его главная задача — доносить сообщение в голову покупателя.

Поэтому, продавец — такой же центр расходов, как и любая другая реклама. Важно провести водораздел между продавцами и консультантами. Если продавцы создают технические задания для производства, формируют комплексные решения для покупателя, то они — часть производства. Они оказывают реальную услугу, за которую клиент платит деньги.

Почему же простой продавец считается «священной коровой» бизнеса и становится «центром прибыли»? Мы поговорили в начале статьи: он компенсирует недостатки компании. Он работает с возражениями. Он создает уникальное предложение для каждого конкретного потенциального покупателя. Перед этими достижениями трудно сохранить самообладание. Но важно увидеть правду. Любая структура в бизнес-модели требует затрат и приносит прибыль. Любая. И продажи, и производство, и маркетинг.

Руководитель, который принимает на себя миф «без отдела продаж невозможно продать», становится заложником директора по сбыту. Продажники убеждают руководство, что только они могут продать продукт, что от них зависит финансовое благополучие компании. И руководитель, оглянувшись по сторонам, услышав мантру «отдел сбыта — центр прибыли», вздыхает и перестает искать другие точки зрения. Отделы продаж этим пользуются и увеличивают свои аппетиты, требуя увеличения комиссионных и премиальных за объемы продаж.

А в это время чахнут производственные подразделения, падает качество продукта и сервисного обслуживания. Маркетинг помалкивает в условиях урезанных бюджетов. Вместо того чтобы строить отношения с клиентами, развивать существующую базу покупателей, он заказывает «сувениры и блокноты» для обеспечения продажников. Потому что маркетинг и производство (как часть маркетинга) в голове руководителя — «центр расходов».

В результате в компании снижается поток входящих запросов, и компания пытается создавать исходящий поток звонков и коммерческих предложений. Она поручает эту работу продавцам и торговым представителям. Если компания ищет отряд отличных продавцов, чтобы объяснить покупателям ценность торгового предложения, значит, маркетинг в компании работает из рук вон плохо.

А если маркетинг хорошо сделает свою работу один раз, то компания станет сильнее:

1) Известность будет достаточной.

2) Продукт будет ценным и востребованным.

3) Качество и цена будут конкурентоспособными.

4) Доступность будет «на расстоянии вытянутой руки» или клика.

Тогда руководителю можно будет подумать, какой канал коммуникации с клиентом (читай «центр расходов») выгоднее: медиаканалы или продавцы. Возможно, что на этом этапе станет ясно, что затраты на поддержку отдела продаж и премиальные вознаграждения выше, чем затраты на маркетинг и производство. И роль продавца уже не в том, чтобы убедить покупателя, а в том, чтобы принять заказ.

Банально, но факт. Цель работы любой организации — создать конкурентное преимущество, товар или услугу, за которым будет выстраиваться очередь. Но для этого нужно сменить парадигму. Ваш центр прибыли — это ваше производство, а продажи — центр затрат, не создающий продукт, за который покупатели готовы платить деньги.

Комментарии
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Из статьи: Ваш центр прибыли — это ваше производство, а продажи — центр затрат, не создающий продукт, за который покупатели готовы платить деньги.

Как категорично!) А если производства нет?)

В целом согласна - не стоит уповать на одних только продажников. Все направления должны быть сбалансированы.

Вопрос:

Если продажники, используя свои незаурядные навыки продаж, за хороший процент с продаж, компенсируют изъяны в работе производства и маркетинга - они довольны и работают. Если производство и маркетинг отладить, то им (продажникам) уже нужно платить меньше, т.е. часть их ресурсов (навыков продаж) будет простаивать, не принося им прибыли. Понравится ли им это?) Придется со временем менять команду продажников. Если делать ставку на маркетинг или производство - от изменений (ушел ключевой сотрудник, резкое изменение покупательских предпочтений, когда нужно перестраивать производство под новый продукт) не застрахован никто - изъян появился, а продажников сильных нет - опять проблема. Потенциальная проблема есть всегда.

Можете привести пример компании, которую по балансу производство/маркетинг/продажи Вы считаете эталоном?

Потому что по мне, нужно ориентироваться на руководителя - его "базовые" навыки - в чем он сам наиболее компетентен и ему поэтому проще управлять - продажниками, маркетингом или производством. Т.е. какое направление ему проще держать в качестве локомотива, где наиболее понятны изменения и в случае "катастроф" - где он быстрее сможет решить проблему. Остальные направления подтягивать по мере возможностей.


Директор по маркетингу, Пермь
Наталья Черентаева пишет:
А если производства нет?)

А разве так бывает? Если компания оказывает услуги, значит интеллектуалы и сервисные специалисты и есть её производственная база. Если «чисто торговая компания», то есть те, кто оказывает саму услугу «хранения-оформления-доставки».

Директор по маркетингу, Пермь
Наталья Черентаева пишет:
Потенциальная проблема есть всегда.

Если держать продажников на высоком проценте в тучные годы, то они «разжиреют». В результате при резких сменах курса «ушел ключевой сотрудник, резкое изменение покупательских предпочтений, когда нужно перестраивать производство под новый продукт» они будут неспособны исправить ситуацию.

Директор по маркетингу, Пермь
Наталья Черентаева пишет:
Можете привести пример компании, которую по балансу производство/маркетинг/продажи Вы считаете эталоном?

К сожалению, не могу. Недостаточно данных для масштабного сравнения.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

"А если маркетинг хорошо сделает свою работу один раз, то компания станет сильнее:" - ненадолго, потому что рынок меняется непрерывно.

Маркетинг должен делать свою работу хорошо все время

А по существу текста - термин profit centre подразумевает, что вы оцениваете его работу по сгенерированной им прибыли. Если вы добровольно отказываетесь от такой оценки - дело ваше, некоторые сейлзы такому подходу будут рады, меньше ответственности; не уверен, что от этого станет лучше компании

Менеджер группы продуктов, Томск

Всецело согласна с вами, Андрей. В моём представлении машина не поедет без колёс, но и без двигателя - придётся постоянно придётся "крутить педали", с подвеской гораздо комфортнее, с гидро(электро)усилителем руля - легче управление и т.п. Проще, когда руководитель это понимает, тяжелее, когда он думает, что колёса сами везут машину (aka - только продажи приносят деньги).

В работе сталкивалась с такими руководителями и, как мне показалось, они строили свою работу ради работы, а не с целью автоматизации и усовершенствования. То есть в таких предприятиях требовалось постоянно вливать деньги в одно, обескровливая другое, жонглируюя по очерёдности.

Менеджер, Украина

Из статьи: Ваш центр прибыли — это ваше производство, а продажи — центр затрат, не создающий продукт, за который покупатели готовы платить деньги.

Объективная реальность состоит в том, что добавленная стоимость создается абсолютно на любом рабочем месте. Если это не так, давайте уберем отделы продаж. Зачем нам затраты, за которые покупатель платить не хочет?

Партнер, Красноярск

Что только люди не придумают, лишь бы на процессную методологию не переходить ))) В компании все процессы добавляют продукту стоимость (при ненулевых затратах на процесс), и только часть процессов - добавляет ценность. И цель управления в компании - бороться за увеличение ценности и за снижение стоимости. Причем, по ВСЕМ процессам. Нельзя так категорично считать, что "продажник - всегда затраты", это недальновидно. Тот же самый продажник при грамотной организации может увеличивать ценность для клиента - консультации, постпродажный сервис, причем незабесплатно, что делает его одним из центров формирования выручки. Так-то вот...

Директор по логистике, Ростов-на-Дону

Решила прочесть статью только с третьего раза, думала, фигня очередная; дифирамбы продажам. Ошиблась, и это радует. Токо для многих компаний сложно признать факт, что продажи как центр прибыли есть мина замедленного действия для самой компании....


Андрей Пометун пишет:

Наталья Черентаева пишет:Можете привести пример компании, которую по балансу производство/маркетинг/продажи Вы считаете эталоном?К сожалению, не могу. Недостаточно данных для масштабного сравнения.

Андрей, знакомы ли вы с (балансом в) "Волма"?

Директор по маркетингу, Пермь
Александр элконин пишет:
термин profit centre подразумевает, что вы оцениваете его работу по сгенерированной им прибыли

Так ведь речь и идёт о том, чтобы начать обращать внимание на прибыль, которую генерируют производственники. А то их в текущей методологии они оцениваются по «сгенерированным затратам».

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии