Десять ошибок при построении отдела продаж

В дистрибьюторских и производственных компаниях отдел продаж является той силой, которая вращает весь рабочий процесс. При этом от руководителей и топ-менеджеров, как правило, в процессе переговоров, приходится слышать немало нареканий в адрес отдела сбыта и, прежде всего, на недобросовестность и непрофессионализм сотрудников. Но более глубокое изучение ситуации обычно показывает, что неэффективность их работы в первую очередь связана с ошибками руководства компании.

Ошибка #1 – отсутствие качественного обучения персонала характеристикам и технологическим особенностям товара

В большинстве случаев принятому на работу новому торговому представителю вручают прайс, презентационные материалы и детально знакомят его с территорией, акцентируя на этом максимум внимания, поскольку бытует мнение, что главное – это регулярное посещение торговых точек, коммуникация в рознице. Но каково будет качество общения во время этих посещений, если сотрудник, не имеющий необходимых знаний, не может нормально представить товар, описав его потребительские характеристики и преимущества? Самые находчивые порой начинают просто фантазировать, а это может обернуться потерями для имиджа компании.

Ошибка #2 – отсутствие у сотрудников отдела продаж информации о конкурентах и рынке, на котором им приходится работать

Торговый агент вынужден сам проводить изучение рынка, анализировать конкурирующие компании и товары и делать выводы. Не факт, что эти выводы будут правильные и достаточно обоснованные, но в любом случае продавец потратит на это рабочие время, которое должен использовать для развития компании на вверенной ему территории.

Ошибка #3 – игнорирование необходимости обучения сотрудников технике продаж

Руководители многих компаний считают, что оплачивать тренинги неэффективно, поскольку существует риск, что человек уволится раньше, чем окупит затраты на свое обучение. Однако опыт показывает, что если фирма заботится о профессиональном росте своих сотрудников, тогда отдача их в несколько раз больше, и лояльность значительно выше. Поэтому проведение тренингов и ролевых игр раз в неделю должно расцениваться, как хорошая инвестиция в торговую команду и, соответственно, в рост объемов продаж.

Ошибка #4 – распространенное заблуждение, что объемы продаж зависят только от отдела сбыта и стремление заменить его руководителя в случае, если результаты не отвечают поставленным требования, становятся очевидными

Многие директора уверены, что смогут решить все проблемы, просто подобрав более опытного сотрудника. Они даже не пытаются разобраться в истинных причинах, которые приводят бизнес к неутешительным итоговым цифрам, считая существующую систему продвижения и продаж, а также структуру бизнес-процессов в компании единственно правильными. Но с приходом нового начальника коммерческого отдела мало что меняется, если приоритеты и правила работы транспорта, склада и бухгалтерии остаются прежними, если не выстраивается четкая система взаимодействия всех подразделений в процессе выполнения поставленных задач, начиная от получения заказа и заканчивая доставкой товара клиенту.

Ошибка #5 – уверенность многих бизнесменов в том, что поиск и внедрение в существующую систему сбыта новых сотрудников не является проблемой, а отсутствие потенциальных соискателей – это проблема квалификации менеджера по персоналу

Однако статистика свидетельствует, что лишь около 5% входящих резюме соответствуют выдвинутым компанией требованиям, часть отобранных претендентов вообще не приходят на собеседование, а другие отказываются от работы, даже если компания согласна их взять. Цифры говорят сами за себя, и почему они именно такие, объяснять, наверное, не надо.

Ошибка #6 – убеждение руководства, что уходят из компании лишь сотрудники, не способные достаточно хорошо справляться со своими обязанностями

При этом, как показывает практика, на большинстве предприятий нет утвержденных должностных инструкций, в которых были бы четко прописаны функциональные обязанности для каждой должности. И не потому, что некому эти инструкции подготовить – просто такой подход дает возможность экономить на персонале, поручая выполнение тех или иных видов работы сотрудникам, которые за нее не отвечают.

Ошибка #7 – непрозрачная система начисления заработной платы

На многих предприятиях нет положений об оплате труда, правила расчета зарплат и бонусов не доведены в доступной форме до торгового персонала. Совершенно неожиданно для сотрудников их зарплату «режут» путем штрафов за невыполнение планов продаж (которые выставляются иногда по непонятным показателям), за большую дебиторскую задолженность (хотя разрешение на отгрузку давало руководство для выполнения плановых показателей и получения дистрибьюторского бонуса) и т.п. Цель – все та же экономия, но она снова оборачивается для компании текучестью кадров и затратами на поиск и обучение новых торговых представителей.

Ошибка #8 – нередко при поиске нового руководителя торгового отдела предпочтение отдается профессиональным продавцам, имеющим хорошие рекомендации, с опытом работы в конкурирующих компаниях

На таких сотрудников, если их удается найти, руководство возлагает большие надежды, однако в большинстве случаев в скором времени они развеиваются. Причины этого также достаточно прозрачны. Во-первых, выбранный по таким критериям менеджер, скорее всего, точно так же уйдет и из этой компании, как только получит следующее выгодное предложение. Во-вторых, действительно классных коммерсантов не отпускают, должным образом заботясь об их мотивации. А в-третьих, профессиональные продавцы обычно добиваются хороших результатов благодаря развитым навыкам общения и убеждения клиентов, не акцентируя внимание на поэтапном развитии торгового персонала.

Ошибка #9 занижение размера оплаты труда вновь принятых на работу торговых представителей

По мнению руководства компании, это должно стимулировать сотрудника добиться хороших результатов к концу испытательного строка. На самом деле, сотрудники при этом чувствуют себя обделенными, если не обманутыми, поскольку видят, что, делая все возможное и невозможное, чтобы выполнить поставленные задачи, получают в итоге значительно меньше, чем их коллеги, которые работают не с таким рвениям. А это отнюдь не способствует повышению их лояльности к компании – по мере возможности они будут искать более выгодные предложения.

Ошибка #10 – отсутствие взаимопонимания между торговыми представителями и руководителями среднего звена

Зачастую рядовых сотрудников отдела продаж попросту не слышат, и со временем они отказываются от попыток что-то кому-то предлагать или объяснить, то есть становятся «глухонемыми». И даже «новая кровь», которую с таким трудом находят менеджеры по персоналу, не меняет картины, поскольку новички быстро принимают общую схему поведения. Когда спрашиваешь людей о причинах этого, ответ практически всегда одинаков: с торговыми представителями не считаются, их не слушают. Но главное, что руководство – причем как супервайзеры, так и руководители отделов сбыта и т.д. – нередко не держат слова, не выполняют данных рядовым сотрудникам обещаний.

Резюме

0026.jpgОписанные и подобные ошибки, которые широко распространены в отечественной бизнес-среде, далеко не лучшим образом сказываются на развитии торговой команды и делают невозможным построение эффективной системы сбыта. А значит, цель добиться стабильных и планируемых объемов продаж, обеспечить количественное покрытие розницы и качественное присутствие в торговых точках становится для компании практически недостижимой.

А ведь всех этих ошибок можно избежать, если следовать известной заповеди: «Относись к людям так, как хотел бы, чтобы люди относились к тебе». Если руководство относится к сотрудникам с должным пониманием, учит, ставит конкретные цели, конструктивно проводит анализ результатов и допущенных ошибок, торговый отдел работает значительно эффективнее. Ведь люди в таком случае считают достижение поставленных целей своей главной задачей и ради ее выполнения часто отодвигают собственные интересы на второй план.

Более того, при правильной постановке работы исчезает зависимость компании от отдельных сотрудников – структура продаж действует по прописанным схемам, их объемы соответствуют плановым, розница доверяет дистрибьютору и заинтересована в получении услуг и будущем сотрудничестве. В результате растет авторитет компании в глазах клиентов и поставщиков, а это меняет и мировоззрение торговых представителей, помогает им достигать хороших результатов независимо от обстоятельств.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Евгений Турлаев, Про футбол - великолепная метафора. Только легионеры - это КАМы, их действительно имеет смысл приглашать, если хочешь быстро выйти на новый уровень (для футбола это лига, а для продаж - выход на клиентов - лидеров рынка или на экспорт, к примеру).
Менеджер, Москва
многие команды не могут играть без легионеров
неправильное суждение .... без легионеров могут играть все, просто для достижения быстрого результата, в спорте например, приходится использовать допинг, пусть даже дорогостоящий(импортный), но и его нужно использовать умело, не разрушая свой организм, не всем и допинг помогает! вернее его действие иногда кратковременно
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Не согласен с хорошим разбором всей темы с Николаем Романовым. Наверно банковский бизнес и прямые продажи в FMCG или продажах услуг имеют различия, более того, опытные сотрудники с больших компании в большинстве случаев не готовы работать на маленьких компаниях, где все надо строить и развивать, где нет коммуникаций и т.д. Здесь дело не в различиях, а в пути решения проблемы. Вами были сформулированы несколько проблемных моментов, - я постарался на них ответить с точки зрения того, как это решается за рубежом. Применительно к России принцип работорговли на подобных предприятиях как был ключевым, так таковым и остается. Как и сотрудники таких компаний находятся в современном рабстве, будучи вынужденными переходить из компании в компанию не по своим личным качества, а зачастую по возрасту, когда в силу различных причин они перестают удовлетворять интересы компаний. Т.е. вначале поднимаясь с мало престижных торговых позиций в мелких или массовых компаниях на все более ответственные т.н. «элитные» и хорошо оплачиваемые, а затем в силу различных причин скатываясь снова вниз, соглашаясь уже на то, что им предлагает рынок. Или меняя специальность. А рабы традиционно много не нарабатывают. Рабский труд малопроизводителен, да и сами они не заинтересованы в его результатах. А также в каком-то повышении собственной квалификации. Отсюда и упадок. Как качества сотрудников, так и качества и возможностей надсмотрщиков-руководителей. И как следствие этого – снижение продаж. Но даже на этом фоне компании часто забывают такую простую вещь, что в кризис потребительский спрос растет только в отношении более дешевых товарных групп. Во всех же остальных случаях он снижается. И пытаться выжать дополнительные продажи на рынке, на котором становится меньше покупателей ввиду снижения их покупательных возможностей, это значит заниматься очень неблагодарным делом. И тем более в кризисный период часто просто невозможно определить, кто же виноват и на каком уровне. Поэтому обычно в торговых компаниях поступают проще, - стараются подогнать результативность продаж под средневзвешенные темпы спада активности в секторе. Если падение продаж в некоторой компании больше данной величины, - да, следует принимать меры. Если меньше, то можно не только не беспокоиться, но и не терроризировать особенно сотрудников. Они все равно не сделают больше того, что делают. Николай Ю.Романов
Генеральный директор, Москва
Николай Романов пишет: Но даже на этом фоне компании часто забывают такую простую вещь, что в кризис потребительский спрос растет только в отношении более дешевых товарных групп. Во всех же остальных случаях он снижается. И пытаться выжать дополнительные продажи на рынке, на котором становится меньше покупателей ввиду снижения их покупательных возможностей, это значит заниматься очень неблагодарным делом. И тем более в кризисный период часто просто невозможно определить, кто же виноват и на каком уровне.
Хитрость в том, что снижаются ОБЩИЕ продажи по группе средне и высокоценовых товаров. Но это вовсе не значит, что снижение будет одинаковым у всех производителей таких товаров. Кризис - очень неплохое время для захвата доли рынка, если внимательно следить за ошибками конкурентов.
Андрей Покора Андрей Покора Коммерческий директор, Украина

Отличная статья, спасибо.

Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан
имхо, ''В дистрибьюторских и производственных компаниях отдел продаж является той силой, которая вращает весь рабочий процесс'' это ошибка № 11 ))
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Хитрость в том, что снижаются ОБЩИЕ продажи по группе средне и высокоценовых товаров. Но это вовсе не значит, что снижение будет одинаковым у всех производителей таких товаров. Обычно средневзвешенные величины с поправкой на номенклатуру продукции, ее цену, долю рынка и спрос по данным группам товаров бывают примерно одинаковы. Но рынок «схлопывается» традиционно больше для тех, кто имеет меньшую номенклатуру продукции, представленную на рынке. >Кризис - очень неплохое время для захвата доли рынка, если внимательно следить за ошибками конкурентов. Обычно наилучшим способом поведения в кризис по данной товарной группе является своеобразное недеяние на фоне тех непроизводительных, но очень затратных усилий, которые предпринимают клиенты для того, чтобы спасти свою долю рынка или даже ее расширить. Тем самым, они теряют силы и ресурсы, которые им пригодятся либо по выходе из кризиса, либо по стабилизации собственной ситуации на рынке. По аналогии с тем, как лучшим способом бороться с водоворотом на реке является просто грести по его течению, опережая тем самым скорость потока воды и сохраняя возможность сколько угодно долго продержаться на воде в условиях затягивающего течения, а не пытаться выплыть из потока, тратя силы, снижая собственную скорость, а заодно и оказываясь ближе к воронке. Впрочем, есть и вариант просто погрузиться в воронку, задержав дыхание, но это подходит далеко не для всех, т.к. выплывать потом придется со дна, да и скорость вращения очень сильно влияет на вестибулярный аппарат. Также и в бизнесе в этот период. Нужно просто сохранять выбранный курс, в то время как остальных, бесполезным образом борющихся с течением, - будет сносить в опасную зону. Николай Ю.Романов ---
HR-директор
Наталия Шершнева пишет: IMHO в компании КАЖДЫЙ сотрудник должен точно знать свой потенциал роста по горизонтали и вертикали, для этого существуют аттестации, включение в резерв роста, корпоративные университеты, внутренние конкурсы на вакансии и пр. и пр. Но я не согласна, что предпочтительнее растить директора по продажам из своих сотрудников. Это медленный эволюционный путь, тогда как приход сильного варяга - революция и возможность быстрого прогресса. А наличие вакансии высокого уровня с желанием заполнить ее кем-то из своих стимулирует персонал не к работе, а к интригам :) И к полной остановке работы до принятия решения, видела много раз не только в продажах.
Наталья, мы не рассматриваем конкуретную ситуацию. Описываемое Вами решение - варяг, это способ разрешения проблемы. Правильно функционирующая компания, должна иметь сильного менеджера, выращивающего себе 1-2 замены. Революция - смена прогнившего строя, но отнюдь не эффективный бизнес инструмент.
Руководитель проекта, Украина

''Но даже на этом фоне компании часто забывают такую простую вещь, что в кризис потребительский спрос растет только в отношении более дешевых товарных групп.'' Не согласен с формулировкой Николая Романова, так как сегодня мы видим интересную картину, не смотря на так называемы кризис (о чем можно спорить, так как правильно выше было написано, что это и есть момент роста для многих компаний) клиенты не кинулись на низькую категорию товара, а остались приверженцами средней качсественной категории товара, просто покупают в меньшем количестве (кондитерка, бакалия, колбасы,бытовая химия).
Неужели Вы стали покупать самую дешевую колбасу или конфеты? Совсем нет. Те производители, с которыми я общаюсь, планировали полтора года назад вводить эконом клас, а сегодня сейчас об этом и не думают, так как процес практически не проггнозируемый. Люди не покупают дешевого, они покупают сейчас более качественное, но в меньших размерах.

Руководитель проекта, Украина

Большое спасибо всем за участие в форуме.)))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.

VK запустила решение для найма и оформления сотрудников онлайн

С его помощью компании смогут нанимать и оформлять онлайн специалистов, которые работают как в гибридном формате, так и в офисном.

В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.