Мотивация продавцов через успешное действие

«Как вернуть утраченную мотивацию и желание продавать менеджерам?» – многие руководители озадачены поиском методического пособия или «волшебной таблетки» с «чисто психологическими аспектами». Все гораздо проще – желание работать приходит с успехом, а для успеха нужно создавать предпосылки.

Выгорание – типичная болезнь всех менеджеров, занимающихся активными продажами, – становится головной болью для руководителей. Предпринимаются различные попытки «поднять боевой дух», от обучения до неформальных корпоративных мероприятий. Наиболее эффективный способ поднятия мотивации – через успешное действие. Исполнитель должен что-то сделать, увидеть результат, получить моральное и материальное удовлетворение результатом и, соответственно, захотеть повторить достигнутый успех. Именно поэтому инвестиции в пересмотр и улучшение системы продаж дают более устойчивый и долговременный эффект, по сравнению с другими способами стимулирования продавцов.

Способ 1. Телеалгоритмы и речевки

Специфика работы активных продаж бывает разная – входящие или исходящие «холодные» звонки. Обработка, как минимум, первого контакта с потенциальным потребителем должна быть отточена и стандартизована в виде блок-схемы. Типичные вопросы и возражения клиента должны быть систематизированы, а ответы на них – четко выверены. Иногда даже перестановка двух-трех слов местами приводит к значительному увеличению продаж. Самый простой способ быстро получить эффект – это самостоятельно разработать телеалгоритм и шпаргалку работы с возражениями и показать ее опытному консультанту по продажам.

Способ 2. Формализация и регламентация процессов продаж

На войне как на войне – бойцы должны знать, куда бежать и в какую сторону стрелять. Есть маневры разрешенные (эффективные), есть маневры запрещенные (неэффективные). Задача руководителя – понять логику продажи, определить этапы и сценарии продаж, научить менеджеров «без нахрапа», без суеты, в несколько этапов, заключать сделки.

Пример формализации этапов продаж при продаже CRM-системы

Название этапа продажи

Цель

Результат

Новый

(Не было ни одного контакта)

Выяснить потребность, отправить книгу и КП.

Собрать данные, в обмен выслать книгу «Пять способов увеличить продажи» и КП

Активный

(Известна потребность или звонят сами)

Узнать, дошло ли КП.

Убедить скачать персональную версию

Получил, ознакомился с КП. Скачал персональную версию.

Разработка

(Скачана однопользовательская версия)

Узнать, будут работать в однопользовательской версии или нет. Продать сетевую версию, дополнительные услуги.

Объяснить, как происходит внедрение/настройка.

Выставить счет на Galloper. Предложить «аудит и апгрейд отдела продаж», видеокурсы.

Отгрузка

(Оплачена многопользовательская версия)

Установить программу.

Проконтролировать отгрузку и ввод в эксплуатацию.

Предложить услугу по аудиту настройки карточки/изменению алгоритма составления расписания.

Заказчик

(Установлена многопользовательская версия)

Информировать о новостях Galloper. Продать семинары и тренинги по Galloper.

Поддержание контакта, обновление ПО, выставление счетов на тренинги.

Отработан

(Продажа или использование программы невозможны)

Не звонить, экономить время на звонки неперспективным клиентам.

Исключение неперспективного клиента из расписания звонков

Примечание: Не рекомендуется переходить к следующему этапу без достижения результата на предыдущем.

Способ 3. Контроль процессов

Как бы прекрасно ни были формализованы этапы и процессы в вашем отделе продаж, это не означает, что, во-первых, все менеджеры будут правильно их выполнять, и, во-вторых, что сами этапы и процессы эффективны. Все требует контроля и постоянного пересмотра.

С другой стороны, даже контроль по опережающим показателям (по результатам мелких шагов на пути к завершению продажи) не дает значимого эффекта без контроля исполнения. Часто при наличии отличных телеалгоритмов и формализованных сценариев продаж хорошо обученные менеджеры, прекрасно знающие теоретический материал, прошедшие все экзамены и отлично разыгрывающие ролевые игры, не дают эффекта. Потому что менеджеры не считают нужным применять имеющиеся знания и навыки «в настоящих» продажах. Им кажется, будто они лучше знают, что и в какой ситуации нужно сказать, и в какой последовательности сделать. Выход один – установка системы звукозаписи. В моей практике был случай, когда установка системы звукозаписи увеличила результативность исходящих «холодных» звонков в три-пять раз без изменения телеалгоритма и остальных процедур. Использование системы звукозаписи, интегрированной с CRM-системой, позволяет отслеживать не только исходящие звонки, но и все остальные, поэтому вторая по значимости точка контроля – отслеживание «отработанных» клиентов, тех, кому менеджер поставил диагноз: «никогда не купит». Опытный руководитель отдела продаж, прослушивая такие «завершающие разговоры», может «вытянуть» до 50% потенциально не состоявшихся сделок.

Способ 4. Саморазвивающаяся система продаж и процедуры контроля

Руководителю совершенно необязательно отслеживать все контрольные точки и прослушивать все записи переговоров. Как правило, ошибки у всех типовые, и менеджеры могут самостоятельно проводить работу над ошибками. Эффективно зарекомендовала себя практика проведения утренних планерок. На каждой планерке выбирается какой-то один менеджер, чья работа будет анализироваться, а другой менеджер назначается ведущим и ответственным за работу над ошибками и предоставление отчета руководителю. Присутствующие на планерке менеджеры по продажам анализируют чужую практику, учатся и помогают друг другу советами, как завершить сделки. Руководителю остается только выборочно проверять результаты отчетов.

В идеальном случае вы должны придумать такие процессы и процедуры контроля, чтобы ваша система продаж анализировала и корректировала сама себя без вашего участия, тогда качество сервиса будет постоянно повышаться, и клиенты будут дольны.

А стратегия по возврату утраченной мотивации простая:

Шаг 1: качественно улучшить эффективность системы продаж (предпосылка).
Шаг 2: выжать результат (закрепить в сознании успех и желание повторить результат).

И помните: «Еж – птица гордая! Не пнешь – не полетит!».

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 19 мая 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Максим Горбачев пишет:Понятно, что большинству 'продажников' - это не надо. Им и телеалгоритмы не очень нужны, а запись очень раздражает. Наработал клиентскую базу и сиди собирай урожай. Но 'цикл жизни' сотрудника процесс неумолимый.
Увы, так оно и есть. Но давайте определим разницу между эмоционально уставшим сотрудником, который выгорает, и апатичным лентяем, который почивает на лаврах прошлых побед. Лично я считаю ,и со мной согласны многие мои коллеги, что таких 'сотрудников' надо гнать в шею, потому что они неэффективны для компании. Они паразитируют, не позволяя развиваться. Для профилактики стагнации от них надо безжалостно избавляться. А в случае с просто эмоционально истощенным сотрудником, который еще может быть полезен компании, ему нужно дать отдохнуть, восстановить силы, и продолжить работу. В этих целях хорошо работают краткосрочные курсы или длительные семинары / школы, особенно проходящие в другом городе. Тут вам и смена обстановки, и расширение социальных контактов, и повышение квалификации, и рост самооценки, обострение чувства значимости и необходимости для компании. Еще лучше, если есть возможность отпарвить сотрудника не просто в другой город, а в другую страну.А вот уже потом, по возвращении, можно задавать вопросо переводе на другой проект или повышении в должности. Да и то, не рекомендовала бы делать это сразу. На первых порах эффект от обучения довольно устойчив в течение 1 - 3 месяцев. Конечно, если сотрудник не ловил халяву, а действительно обучался.
Управляющий директор, Москва
Надежда Мешавкина пишет:как и где можно узнать подробнее о Вашей CRM и ее возможностях? Компания друзей хочет поставить себе, но решает, у кого брать
хорошо, что вы спросили и вообще интересная дискуссия получилась :)))а теперь, коллеги, РЕКЛАМА (по вашему запросу:)))!!!Мечты сбываются! И не только в Газпроме :)С радостью и гордостью представляю вашему вниманию комплекс мероприятий «Рост продаж», на постановку методики и создание которого у меня ушло больше года. Данная услуга предназначена для предприятий с отделами продаж 4 и более человек.Рыночное предложение очень простое: заплатите нам 59.500рублей (для отдела продаж в 4 менеджера) и если через 6месяцев вы с нашей помощью не отобьете в 2 раза больше (120.000рублей), мы вернем вам ваши деньги, без вопросов, без разбирательств.Более подробное описание доступно по ссылке:http://www.gallopercrm.com/actions/growth_sales.php?rchannel=veselovПрошу ознакомиться и, если в вашем отделе продаж больше 4х менеджеров, сообщить мне почему вы до сих пор не заполнили анкету для получения доп. информации :)Варианты ответов:А) мой отдел продаж меньше 4 менеджеровБ) лохотрон (не верю, что это возможно)В) нужно больше информацииГ) лень разбираться (слишком маленькая выгода или цена вопроса)Д) другоеГлавный вопрос: почему вы пишите здесь, а не запросили дополнительную информацию там?
Коммерческий директор, Новосибирск
Максим Кузьмин пишет:Рекомендую больше знакомиться с японским опытом и создавать систему наставничества, основанную на доброжелательном взаимодействии руководителей и сотрудников. Записи телефонных переговоров тут не помощники.
Наставничество - вщь хорошая, но только при одном условии. Когда наставник прошел тот функционал, которому он должен наствлять! У нас в России, до сих пор многие руководители не являются 'взрощенными' изнутри, а есть люди пришлые с другого места, а то и рынка, а то и функционала!
Управляющий директор, Великобритания

Андрей, самая страшная штука в бизнесе, да и вне его - это обманутые ожидания. Если вы хотели продвинуть свой продукт, следовало сделать это изящнее. Вопрос мотивации в заголовке надуман. Все описанные шаги - банальность. Мотивация - это основная работа менеджера. И CRM здесь не причем. Абсолютно.Константин

Управляющий директор, Москва
Константин Тряпицын пишет:Все описанные шаги - банальность
всё без исключения - банальность. а успеха дстигают те, кто эти банальности ДЕЛАЕТ. так что сермяжная правда жизни заключается в том, что пока одну и ту же банальность 5 раз разными словами не повторишь - желания (мотивации) что-то сделать у большинства не возникает. вот и приходится рисовать кейсы и писать статьи, чтобы 'сдвинуть массу'. :)2all: не обижайтесь, это не наезд.
Управляющий директор, Великобритания

Согласен, что любое большое дело состоит из мелких шагов, которые НАДО сделать. Не так давно была встреча с одним из влиятельных людей на IT-рынке России, и было от него такое высказывание ' E-xe совсем испортился. Самореклама вытеснила обмен мнениями, новые идеи - все то, что подняло сайт. Совсем перестал заходить'.Уверен, что написанное Вами - это результат достойной работы. Вот только надо ожидания было сформировать правильно - написал же примерно об этом другой автор 'К черту все - берись и делай'.'как заставить телесейл отрабатывать свой хлеб'- было бы правильным названием. и отклики были бы позитивнее.

Управляющий директор, Москва
Константин Тряпицын пишет: 'К черту все - берись и делай'.
так может только меньшинство. большинство не раскачаешь никогда.поэтому тут другой 'концепт': 'плати деньги консультанту за аудит и апгрейд, делать будешь сам, а консультант тебя допинает' :)))либо ты делаешь сам, либо кто-то за тебя, либо нанимаешь 'пинателя'фактически я вывожу на рынок услугу 'пинателя'
Исполнительный директор, Москва
Андрей Веселов пишет:либо ты делаешь сам, либо кто-то за тебя, либо нанимаешь 'пинателя' фактически я вывожу на рынок услугу [B]'пинателя'[/B]
Бог в помощь![B]На мой взгляд[/B], концепция 'человека с нагайкой' уходит вместе с ситуацией превышения спроса над предложением. Просто, в силу разницы в длительности циклов оборачиваемости продукта, не все это еще поняли.
Управляющий директор, Москва

[b]Максим Кузьмин,[/b] при чем тут нагайка? речь про секретарскую работу - подготовка шаблонов, напоминание событий и т.д.одно дело когда руководитель сам все помнит, но не делает, - ленится 'якобы от недостатка времени', совершенно другое, когда приходит консультант и говорит: 'так, на сегодня запланировано то-то и то-то, держи шаблоны и заготовки, делать так и эдак, время на исполнение 2часа. время пошло'. тут уж не отвертишься - 'уплочено'!

Управляющий директор, Великобритания

В данный момент у меня в руках case как раз на такую тему - GM проект NUMMI. Вся его мораль сводится к тому, что GM делал ставку на принцип 'у меня ненадежные работники и их надо контролировать' и в итоге проиграл японцам. Идея посмотреть на японцев уже выше высказывалась. Однако из того же кейса следует, что три года менеджмент GM пытался скопировать методы работы Toyota, но эффекта это не принесло, т.к. принцип отношения к работникам не изменился.Поддерживаю Максима, что в текущей ситуации есть смысл оставить сильных, убрать слабых, заменив на новых с рынка. в Wal-Mart раз в 6 месяцев руководитель называет трех самых слабых, с которыми расстаются без лишних церемоний. На их место приходят новые люди, со свежим взглядом, с новыми навыками и связями. В итоге организация растет. Люди видят за какое отношение к делу увольняют. С другой стороны Wal-Mart по сути единственная компания, где человек без образования и пр. может пробиться на самый верх.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии