Когда компания потеряла контроль над проектами

Представьте, что вы управляете портфелем ценных бумаг, не видя котировок, или портфелем недвижимости, не зная, какие объекты сданы, а какие простаивают. Звучит абсурдно, но именно так многие руководители обращаются с портфелем проектов, хотя это тоже инвестиции – в автоматизацию, модернизацию, организационные изменения. Причем речь может идти о сотнях миллионов рублей. За биржевым портфелем следят ежедневно, а состояние проектов выясняют раз в квартал – часто вместе с неприятными сюрпризами. По данным Project Management Institute, 47% проектов выбиваются из графика, а 43% превышают бюджет. Причины отклонений могут быть разными, но многие риски возникают именно на уровне портфеля: проекты конкурируют за специалистов, бюджет и управленческое внимание. Но эти конфликты становятся заметны, когда сроки уже сдвинулись, а расходы выросли.

Когда в компании нет системного управления проектами

Проявляются четыре характерных симптома:

• Отсутствие контроля. Руководитель не может в моменте ответить на простые вопросы: какие статусы по ключевым проектам, укладываемся ли в сроки, что происходит прямо сейчас. Информация живет в головах исполнителей, разрозненных файлах и почтовой переписке.
• Отчетность собирается вручную. Данные стягиваются из excel-файла, переписки или устных опросов. Подготовиться к совещанию быстро невозможно, и само совещание превращается в разбирательство. Первые полчаса команда не принимает решения, а выясняет, что происходит.
• Непонятно, как используются ресурсы. Кто и насколько загружен, кого можно высвободить под новый приоритетный проект. Решения о запуске новых инициатив принимаются вслепую, перегруз ключевых специалистов обнаруживается по факту срыва сроков.
• Нет единой методологии. У каждого руководителя проекта свои правила, основанные на его опыте и привычках. Результат проекта начинает зависеть от личности конкретного менеджера, а не от выстроенного процесса. Лучшие практики не накапливаются: уходит человек, и вместе с ним уходит и экспертиза.

Увидев эти симптомы, руководители часто решают, что нужна программа для управления проектами, но покупка софта сама по себе ничего не исправит. Сначала нужно договориться о правилах запуска и закрытия проектов, статусах, периодичности отчетности и критериях приоритизации. А потом уже выбрать инструмент, который эту методологию закрепляет и делает исполнение прозрачным. В таком случае компания приобретает не просто очередной софт, а порядок, благодаря которому реализуется стратегия.

Любая стратегия развития существует в конкретных проектах, и если проекты не управляются, стратегия не исполняется. Работающая система дает руководителю то, что я называю единой версией правды: одно окно, где видно реальное состояние всего портфеля. Каждый проект находится в понятной зоне: зеленой, желтой или красной, и внимание руководства достается тем инициативам, которые действительно в нем нуждаются.

Есть ли в компании контроль над проектами – самодиагностика

Задайте себе и своей команде пять проверочных вопросов:

• Сколько сейчас активных проектов? Если для ответа приходится собирать информацию вручную, это повод разобраться, как устроено управление портфелем.
• По каждому ли проекту определены целевые показатели? Проект без KPI невозможно признать ни успешным, ни провальным.
• В какой зоне находится каждый проект: зеленой, желтой, красной? Когда статусная модель отсутствует, отклонения обнаруживаются слишком поздно.
• Сколько времени занимает подготовка сводного отчета по портфелю? Больше одного дня – значит, отчетность собирается вручную и к моменту совещания устаревает.
• Какие задачи по управлению проектами сейчас приоритетны для компании? Отсутствие ответа означает, что тема развития портфеля вообще не находится в фокусе руководства.

Если хотя бы на два вопроса из пяти уверенного ответа нет, компания управляет своим портфелем на ощупь.

Выводы

Управление проектами, по сути, это управление развитием бизнеса. Компания растет ровно настолько, насколько успешно завершаются ее проекты, поэтому наведение порядка в проектном портфеле стоит рассматривать не как задачу отдельной команды, а как прямую ответственность первого лица, ведь речь идет именно о том, будет ли исполнена стратегия.

Также читайте: