«Уже март, а нам так и не утвердили бюджет на полугодие», «Мы уже месяц показываем разные дизайны нового сайта, а конкретного решения нет», «Второй день не могу провести оплату сервиса, потому что собственник не отвечает». Все это приходилось слышать от знакомого руководителя отдела маркетинга одной IT-компании. Человек был недоволен тем, что компания не двигалась вперед, вернее, двигалась, но не с такими темпами, как хотелось бы.
Проблема, очевидно, не в лени сотрудников. Проблема в том, что три собственника компании буквально никак не коммуницировали друг с другом и, кажется, вовсе не имели общего видения кроме желания «заработать побольше». Разберемся, почему некоторые акционеры ведут себя как «Лебедь», «Рак» и «Щука» из знаменитой басни, и как превратить компанию в слаженный механизм.
Как понять, что совет директоров тянет бизнес на дно
Вернемся к примеру. Проблемой компании было то, что собственники не то чтобы не хотели кооперироваться, принимать решения и согласовывать их. Они банально не могли уделять этому достаточно времени.
- Первый собственник, помимо этого бизнеса, являлся совладельцем еще нескольких, которые находились буквально в разных частях планеты. Из этого складывался сумасшедший график (сегодня он в Эмиратах, завтра – в Нью-Йорке, послезавтра – в Германии), практически полное отсутствие личной жизни (звонки в полночь были нормой) и, следовательно, невозможность вникнуть абсолютно во все и быстро принять решение.
- Второй собственник имел мало отношения к этому конкретному бизнесу. У него была абсолютно иная сфера деятельности, в компании он функционировал скорее на роли «стороннего наблюдателя» и «консультанта», который разбирается в индустрии. Максимум, на который его хватало, – проведение собеседований на позиции руководителей отделов и редкое присутствие на звонках с ними.
- Третья собственница была хорошим руководителем продукта и менеджером, но с принятием высокоуровневых бизнес-решений были проблемы. К этому еще добавился короткий декрет и легкая послеродовая депрессия, которые вылились в нежелание вникать во что-то.
Ситуация по своему уникальная, но довольно распространенная, поскольку описывает типичную проблему. В басне Крылова животные представляют собой изолированные миры с разными целями. В компаниях с несколькими владельцами ситуация схожая.
Признаки, что собственники бизнеса разобщены
- «Пинг-понг» ответственностью. Когда менеджер приходит с вопросом к одному владельцу, тот отправляет его ко второму, либо говорит, что нужно посоветоваться с остальными двумя. В итоге решение либо застревает в бесконечном цикле согласований, либо принимается по принципу «кто последний ответил, тот и виноват».
- Противоречивые вводные. В понедельник первый собственник требует одного, а в среду третий (вернувшись из декрета или отпуска) решает, что так будет неправильно, и нужно уже делать по-другому. А реализовывать это все будут менеджеры и сотрудники, которые тратят свое время, силы и деньги компании.
- Информационная асимметрия. Владельцы общаются между собой лично или короткими «вспышками» в мессенджерах. Бывают и те, для кого голосовые сообщения – основной инструмент коммуникации. В итоге один уверен, что проект закрыт, второй считает, что еще ничего не готово, а третий вообще не понимает, почему на это тратятся деньги.
- «Заложники» среди менеджеров. Руководители отделов начинают играть в Игру престолов, выбирая себе любимого «папу» или «маму» среди собственников, чтобы протащить нужное им решение через того, кто сегодня в лучшем настроении.
Почему собственники не могут договориться между собой
Проблема компании из нашего примера – классическая ловушка неравномерной вовлеченности.
- Разные приоритеты. Для «глобального» собственника эта компания – лишь 1/5 его портфеля. Для «наблюдателя» – скорее хобби и дополнительный источник заработка. Для третьего – основной источник дохода и стресса. Когда ставки у игроков разные, они никогда не договорятся о стратегии риска.
- Отсутствие «единого окна». В структуре не было выделенного CEO, который имел бы право последнего слова. Формально, CEO является один из собственников, но на практике, каждый из них считал себя вправе ветировать решение другого, превращая управление в «право вето» вместо «права действия».
- Эмоциональное выгорание и личные контексты. Декрет, перелеты, другие бизнесы – все это создает шум, в котором компания на несколько сотен сотрудников просто теряется.
Как вылечить бизнес-паралич
Если вы узнали в этом описании свою компанию, вот что нужно сделать.
Шаг 1. Разделение ролей: владелец vs менеджер
Главная ошибка – считать, что доля в 33% дает право управлять операционкой 33% времени. Нужно четко зафиксировать: кто из собственников является управляющим партнером. Остальные переходят в статус инвесторов. Они могут контролировать финрезультат раз в квартал, но не имеют права вмешиваться в цвет кнопки на сайте или найм рядового сотрудника.
Шаг 2. Назначение независимого CEO
В ситуации «три равноправных и занятых» лучшим решением становится наемный директор. Этот управленец будет собирать хотелки собственников, упаковывать их в единую стратегию и выдавать им на утверждение. Поэтому должен обладать полномочиями, чтобы решать проблемы и запросы руководителей отделов и не бегать к собственникам по каждому чиху.
Шаг 3. Создание акционерного соглашения
Даже если владельцы бизнеса – друзья с детского сада, нужен «устав», где прописывается:
- Как принимаются решения (большинством или единогласно).
- Кто за какую зону отвечает (например, только один подписывает платежи до определенной суммы).
- Что делать, если один из партнеров «выпадает» из процесса на месяц и более.
Шаг 4. Регулярный совет директоров
Раз в месяц – обязательная очная или видео-встреча. Без текучки, обсуждается только общая стратегия. Это лечит проблемы «сумасшедшего графика», ведь каждый участник знает, что в этот четверг в 15:00 он должен быть включен в этот бизнес. Все остальные попытки (например, залететь с советом в чат в полночь) должны либо полностью игнорироваться, либо, если это действительно что-то стоящее, обсуждаться потом, на заранее запланированной встрече.
Выводы
Разные интересы собственников не всегда являются проблемой. В идеальном мире, где все люди на 100% ответственны, не болеют и не устают, амбициозный «лебедь», осторожный «рак» и опытная «щука» могли бы дополнять друг друга, создавая систему сдержек и противовесов. Но в реальности без четкой структуры управления этот союз превращается в проблему.
Выводы просты:
- Владение и управление – это разные профессии и относиться к ним нужно по-разному.
- Чтобы повозка бизнеса ехала, животные должны либо тянуть в одну сторону, либо передать вожжи опытному кучеру.
- Надо уметь признать проблему и быть способными договориться об изменениях.
Также читайте:
Очень качественный анализ, мне понравилось.
На мой взгляд, самое важное содержится уже в заголовке: именно видение бизнеса со стороны собственников определяет вектор их усилий. Очень часто бывает, что неудача в договоренностях о видении приводит к уклонению собственников от исполнения своих ролей. Причины сами находятся.
Соглашусь с автором в необходимости назначения СЕО, которому будет транслироваться единая позиция. Хотя собственник не обязан вмешиваться в управление бизнесом, он точно должен не мешать это делать другим, в т.ч. СЕО.
В любом случае видение целевого результата здесь будет первым шагом, и он окажется смыслоопределяющим для всего бизнеса.
Тема интересная, но намного шире, чем обсуждается в статье.
У маленьких компаний одни проблемы. Некоторые из них автор упомянул. С увеличением размеров компании появляются другие и более сложные проблемы.
Как автор видит систему корпоративного управления достаточно большой и/или публичной компанией?
Обычно есть несколько топ-менеджеров ранга CxO (не только CEO) и варианты линий их подчинения. Есть совет директоров, куда могут входить и независимые директора. Есть собственники и акционеры со своими долями и %% акций, начиная с голосующих - как физические, так и юридические лица.
Это по понятным причинам не гарантирует от отсутствия конфликтов, как и любая другая система, но все участники понимают правила игры и возможные последствия в случае нарушений.