Как акционеру снизить вовлеченность в операционное управление

Проблема выхода из операционного управления всегда была и остается головной болью акционеров. Чем больше и разнопрофильнее активы, тем сложнее не утонуть в операционке. За последние два года на рынке произошло много изменений, в том числе в составе активов многих собственников. Кто-то активно расширяется или приобретает непрофильные активы, кто-то был наемным менеджером, но выкупил компанию и сейчас перестраивает свою деятельность в новый формат, став акционером.

Объединяет все эти истории желание людей найти баланс между необходимым и достаточным уровнем вовлеченности в активы и адекватностью нагрузки на себя. Это вполне естественное стремление обеспечить стабильное операционное управление, сохранить темпы роста бизнеса и при этом не «умереть на работе».

Летом 2024 года мы провели исследование, в котором изучили несколько крупных структур на предмет вовлеченности акционеров в операционное управление и проанализировали факторы и инструменты, позволяющие делать это максимально эффективно. Делюсь ключевыми выводами исследования.

Низкий уровень вовлеченности – иллюзия

Участники исследования – 12 крупных акционерных структур, которые имеют активы в нескольких отраслях или существенно различающихся бизнес-направлениях.

Кликните на изображение, чтобы посмотреть в крупном размере

Исследование показало, что полный выход скорее невозможен. Все владельцы многопрофильных бизнесов остаются довольно сильно вовлечены в управление, даже при выделении структур для решения отдельных задач таких как:

  • Личный офис – для личных вопросов. Структура, которая выполняет задачи и поручения акционера, чаще всего не связанные с бизнесом, например, управление домашним персоналом, организация поездок, управление имуществом, повседневная бухгалтерия, управление юридическими вопросами и т.д
  • Инвест-офис – для распоряжения капиталом. Структура, отвечающая за диверсификацию инвестиций и управление инвестиционным портфелем, поиск и оценку сделок M&A, анализ и митигацию рисков потери капитала.
  • Управляющая компания верхнего уровня – головная компания, корпоративный центр, консолидирующие под собой субхолдинги, управляющие компании.
  • Управляющая компания (УК) – для консолидации и управления операционными активами. Структура, отвечающая за контроль и развитие операционных активов.
  • Операционный актив – операционная компания, в которой создается добавленная стоимость.

Лишь трети акционеров удается остановиться на среднем уровне вовлеченности. Большинство же, 67%, остаются сильно вовлеченными.

Три фактора влияния на вовлеченность акционера

В исследовании были проанализированы три возможных точки приложения усилий, которые позволят акционеру перейти от высокого уровня вовлеченности в операционное управление хотя бы в средний.  

1. Структура управления 

Идея о том, что наличие хорошей управляющей компании, выделение личного и инвестиционного офиса позволит выйти из операционного управления, оказалась утопичной. Личный и инвестиционный офис не снижают вовлеченность акционера, а скорее отражают масштаб бизнеса и объем инвестиционной деятельности.

Хотя эти структуры не влияют напрямую на вовлеченность в управление, на каком-то этапе становятся необходимы, чтобы акционер не утонул в сверхвысокой загрузке.

  • Личный офис выделяется первым по мере увеличения количества личных активов акционера. По нашим наблюдениям, чаще всего это происходит при выручке от 10 млрд рублей в год. 75% опрошенных акционеров имеют личный офис.
  • Инвестиционный офис чаще всего выделяется при выручке более 50 млрд рублей в год, однако бывают исключения, если акционер стремится к диверсификации активов, заинтересован в инвестициях и развитии нового бизнеса при меньшем размере активов.
  • Выделение отдельных офисов повышает качество управления за счет сохранения фокуса структур на своих задачах.

Когда появляется управляющая компания?

Управляющая компания практически всегда создается в структуре многопрофильного бизнеса акционера. Встречаются лишь единичные случаи, когда активы остаются в прямом подчинении акционера, но тогда создаются дополнительные аудиторские структуры. Также иногда управление строится через инвестиционный офис.

Управляющая компания начинает выделяться, когда в бизнесе появляется более трех разных направлений деятельности. При достижении бизнесом масштабов от 100 млрд рублей в год чаще всего происходит переход к многоуровневой структуре управления: выделяется УК верхнего уровня над управляющими компаниями отдельных бизнесов.

Какую роль исполняет управляющая компания?

Значимо влияет на уровень вовлеченности акционера не само наличие управляющей компании или ее формат, а то, какую роль она выполняет.

Кликните на картинку, чтобы посмотреть в крупном размере

  • Исследование показало, что 100% акционеров со средним уровнем вовлеченности выбирают для управляющей компании роль «Архитектор». Такая управляющая компания берет на себя решение стратегических вопросов, снижая нагрузку на акционера.
  • УК с ролью «Финансовый контролер» чаще всего оказывается недостаточно вовлечена в управление и транслирует решение многих вопросов активов на акционера, втягивая в операционное управление.
  • УК с ролью «Стратегический управляющий» и «Оператор» сами слишком погружены в управление и невольно заражают этим акционера, что опять же приводит к сильной вовлеченности собственника в операционку.

При росте масштабов бизнеса и естественного увеличения загрузки, УК начинают больше погружаться в решение операционных вопросов и сами становятся операционными активами. Тогда происходит выделение УК верхнего уровня, на которую перекладывается принятие тактических и стратегических решений. Управляющая компания верхнего уровня снова может брать на себя роль финансового контролера, архитектора или стратегического управляющего, а УК разных направлений бизнеса в 88% случаев становятся операторами.

Ключевой вывод: есть частичная корреляция между структурой управления и уровнем вовлеченности акционера. Выделение личного и инвестиционного офиса не снижают погружение в операционку, но это позволяет сделать определенная настройка управляющей компании.

Рекомендация для акционеров: при наличии в структуре одного уровня управляющих компаний выбирать для них роль архитектора, а при многоуровневой структуре – избегать значительного погружения УК верхнего уровня в операционное управление.

2. Форма контроля

Большинство акционеров сфокусированы на взаимодействии с государственной властью, банками и неорганическом росте, так как в этих областях принимаются наиболее значимые решения. При этом у крупнейших акционеров в личный фокус внимания добавляются вопросы формирования команд топ-менеджеров и повышения маржинальности бизнеса:

Акционеры используют стандартный набор инструментов контроля, который отличается в зависимости от специфики бизнеса и личного интереса акционера, но корреляции с уровнем вовлеченности в операционное управление здесь нет. Набор инструментов контроля и внешней экспертизы отличается в зависимости от статуса компании (публичная/непубличная), от наличия или актуальности на рынке релевантного опыта в других компаниях отрасли, от компетентности топ-менеджмента в отдельных вопросах.

Стандартные практики контроля и привлечения внешней экспертизы
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)

Ключевой вывод: корреляций между формами контроля и снижением вовлеченности акционера в операционное управление не обнаружено.

Рекомендация для акционеров: следовать стандартным практикам, при этом учитывать специфику бизнеса. Например, публичным компаниям необходимы коллегиальные органы управления, а компании со стратегическим приоритетом на сокращении затрат будет уместно внимание акционера к этой теме.

3. Стиль управления

Стараясь найти выход из операционного управления, акционеры пробуют разные способы: формируют разноуровневые системы управления активами, используют разные формы контроля. Но все это лишь частично позволяет снизить вовлеченность. А вот существенно на нее повлиять может стиль управления. Это оказалось самым интересным результатом исследования.

По итогам исследования, мы сформировали три основных профиля в зависимости от стиля управления.

1. Ручное управление

Такое управление может быть очень эффективным. Компании управляются в ручном режиме на основе авторитета руководителя, отсутствуют лишние регламенты процессов и правила работы. Высокая централизация принятия решений – все понимают, кто должен принять решение. Таких компаний в исследовании 42%

2. Регулярный менеджмент

Характеризуется высокой регламентацией процессов в компании и единством правил компании на всех уровнях управления, выстроенной системой коллегиальных органов управления. Высокий уровень делегирования в принятии решений. Таких компаний в исследовании 25%.

3. Фиктивный менеджемент

Модель управления мимикрирует под регулярный менеджмент, а на практике является чуть более мягким ручным управлением. С одной стороны, существуют регламенты и процедуры, но с другой – все знают, кто на самом деле принимает решение. Таких компаний в исследовании 33%.

Пожалуй самое любопытное наблюдение заключается в том, что во всех изучаемых компаниях с фиктивным менеджментом 100% акционеров сильно вовлечены в операционное управление. А вот среди компаний с выстроенным регулярным менеджментом или с ручным управлением сильно вовлеченные акционеры встречаются в 3 раза реже (33% в каждом случае).

Ключевой вывод: стиль управления существенно влияет на уровень вовлеченности в операционное управление.

Рекомендация для акционеров: наиболее дорогая ошибка при построении структуры управления – создание модели управления «Фиктивный менеджмент», поскольку появляются затраты на структуры, которые не повышают эффективности бизнеса, но при этом снижают гибкость и качество контроля. Следует определиться, какая из моделей управления вам подходит: ручное управление или регулярный менеджмент. Например, если вам больше важна конфиденциальность владения и управления, то больше подойдет ручное управление, а в случае перспективы IPO – необходимо развивать регулярный менеджмент.

Ключевые выводы исследования

  1. Полный выход акционера из операционного управления практически невозможен.
  2. Управленческие структуры могут немного снизить нагрузку, если правильно настроить структуру управления.
  3. Формы контроля – никак не влияют на снижение вовлеченности в операционное управление.
  4. Значимо повлиять на загрузку может стиль управления – ручное управление (принятие большинства решений акционером) или регулярный менеджмент (регламенты и процедуры).
  5. Смешение этих двух стилей управления (фиктивный менеджмент) напротив приводит к втягиванию акционера в операционку. 

С полной версией исследования можно ознакомиться здесь.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Специалист, Пермь

Как разительно результаты в статье отличаются от тех, что пишут в глянцевых бизнес-желтых страницах наподобие Форбс - "управление компанией за 4 часа в год".

Спасибо за вашу работу. 

 

Researcher, Москва

Какие факторы сильнее всего влияют на снижение вовлеченности в операционное управление?

Он один -- Системность.
Несистемный бизнес не масштабируется и требует глубокой вовлеченности в операционное управление.
Системность позволяет снизить долю ручного управления и высвободить время для стратегических решений.

Идеальная формула управления такова -- руководитель (собственник) управляет системой, система управляет процессами.
Что такое система?
Это связанность транзакиций управления правилами.

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Идея о том, что наличие хорошей управляющей компании, выделение личного и инвестиционного офиса позволит выйти из операционного управления, оказалась утопичной."

Любая управляющая компания которой делегировано право решать, это потеря управления. Хороших управляющих компаний в производственной сфере с точки зрения интересов Собственников нет вообще. 

Цитата: "Выделение отдельных офисов повышает качество управления за счет сохранения фокуса структур на своих задачах."

Единственный путь повышения качества принимаемых решений - иметь информацию основанную на собственной альтернативной точке зрения. И отдельный офис, хорошее решений. Но вовлечённость Собственника он не снижает даже если собраны профессионалы.

Цитата: "Какую роль исполняет управляющая компания?"

Практически всегда используя право решать, УК начинает учитывать в бОльшей мере собственные интересы, порой подменяя интересы Собственника. Такова природа человека. Иногда УК для отчуждения собственности и создаются.

Цитата: "Исследование показало, что 100% акционеров со средним уровнем вовлеченности выбирают для управляющей компании роль «Архитектор». Такая управляющая компания берет на себя решение стратегических вопросов, снижая нагрузку на акционера."

Чувствуете? Она, видите ли, берёт. Крайне опасная для Собственника ситуация. Никто кроме самого Собственника не может "брать на себя" по той простой причине, что за неудачи может расплатиться, по определению, только он, у него есть активы, а ништяки от удач присвоит УК.

Цитата: "Рекомендация для акционеров: при наличии в структуре одного уровня управляющих компаний выбирать для них роль архитектора, а при многоуровневой структуре – избегать значительного погружения УК верхнего уровня в операционное управление."

Рекомендация для акционеров - не передавайте право решать "архитекторам", а трансформируйте УК в своего Агента на условиях Поставщика решений (ПР). Стратегические задачи должен решать только Собственник. Для снижения на него нагрузки, необходимо чтобы информация используемая при принятии решений была максимально достоверной, не требующей серьёзной проверки с его стороны.

Операционное управление в таком случае даже не будет пересекаться по функциям с ПР.

Цитата: "Рекомендация для акционеров: следовать стандартным практикам, при этом учитывать специфику бизнеса."

К чёрту стандартные практики. Обращаем внимание на колонку "Внешний взгляд" и вместо "Внутренний эксперт" используем ПР со штатом позволяющим выполнять контроль движения ресурсов от сбора информации для решения (прогноза), до аудита эффективности результата. ПР должен быть именно "внешним", но при этом включать возможности использовать "внутренние инструменты контроля". 

Цитата: "Стараясь найти выход из операционного управления, акционеры пробуют разные способы: формируют разноуровневые системы управления активами, используют разные формы контроля."

Приведены разные интерпретации одного стиля управления - административно-командного. Его признаки: единоначалие, высокая формализация процесса, тотальный контроль. Даже угроза приведена относительно этого стиля - фиктивный менеджмент, когда требуется ручное управление, а Субъект принятия решений по какой-то причине не может.

Цитата "Управленческие структуры могут немного снизить нагрузку, если правильно настроить структуру управления."

Можно существенно снизить нагрузку если настроить правильно систему принятия решений.

Цитата: "Формы контроля – никак не влияют на снижение вовлеченности в операционное управление."

Существуют формы контроля снижающие до минимума вовлечённость в операционное управление. Они просто не рассматриваются как часть системы принятия решений, а только как контроль.

Цитата: "Значимо повлиять на загрузку может стиль управления".

Не стиль управления влияет на вовлечённость, а наоборот. Стиль управления зависит от качества информации необходимой для принятия взвешенных решений. Если её не достаточно, то Собственнику приходится переходить на ручное управление и вводить жёсткую формализацию. Если с информацией всё в порядке, то легко перейти к демократической форме управления через горизонтальные связи. Хотя... лично я скептически отношусь к такой возможности.

 

 

 

Независимый директор, Москва

Вот он - современный  каменный век в системах управления ! 

Ручное управление

Такое управление может быть очень эффективным. Компании управляются в ручном режиме на основе авторитета руководителя, отсутствуют лишние регламенты процессов и правила работы.

Если в бизнесе отсутствуют или слабо развиты регламенты процессов и правила работы, это не бизнес, а ремесленничество.

Про эффективность готов поспорить, скорее в таких бизнесах большая продуктивность, а не эффективность.

И можно сделать прогноз на будущее такого бизнеса.

"Это" умрёт при уходе руководителя.  

Аналитик, Нижний Новгород
Александр Сейнов пишет:
Про эффективность готов поспорить, скорее в таких бизнесах большая продуктивность, а не эффективность.

А чем отличается?

Независимый директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Александр Сейнов пишет:
Про эффективность готов поспорить, скорее в таких бизнесах большая продуктивность, а не эффективность.

А чем отличается?

Хороший вопрос Михаил.

Отвечу так : 

Продуктивность относится к количеству работы, выполненной за определённый период времени. Она измеряется в выходных результатах, единицах готовой продукции или завершённых задачах. 

Эффективность же показывает, насколько хорошо и рационально используются ресурсы для достижения целей. Она измеряется в отношении между результатами и ресурсами, затраченными на их достижение.

Аналитик, Нижний Новгород
Александр Сейнов пишет:
Отвечу так : 

Соглашусь с Вашим ответом. Но в крайнее время предпочитаю вместо эффективности говорить результативность, подразумевая просчитываемый эффект. Если речь идёт о всех положительных результатах, то термин эффективность наиболее подходящий.

Если говорить о "ручном управлении" интересно не то, на сколько оно эффективно, а почему такой стиль управления постоянно воспроизводится. Не обязательно такое управление малоэффективно, но, на мой взгляд, крупным команиям ручное управление не очень подходит. Статья как раз об этом. Правда без понимания связи стиля управления, свойств среды в которой Собственникам и Руководителям приходится работать, уровня общественных отношений.

 

Генеральный директор, Москва

Михаил, спасибо. Забираю себе в копилку понятие «Фиктивный менеджмент». 

Директор по развитию, Псков
Александр Сейнов пишет:

Вот он - современный  каменный век в системах управления ! 

Ручное управление

Такое управление может быть очень эффективным. Компании управляются в ручном режиме на основе авторитета руководителя, отсутствуют лишние регламенты процессов и правила работы.

Если в бизнесе отсутствуют или слабо развиты регламенты процессов и правила работы, это не бизнес, а ремесленничество.

Про эффективность готов поспорить, скорее в таких бизнесах большая продуктивность, а не эффективность.

И можно сделать прогноз на будущее такого бизнеса.

"Это" умрёт при уходе руководителя.  

Согласен с вами.Данная модель жизнеспособна при двух условиях,на мой взгляд:

1. Небольшой размер бизнеса

2. Высокий уровень компетенций собственника/акционера

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что мешает карьерному росту россиян

Только 15% опрошенных россиян не видят барьеров для карьерного роста в компании.

Большинство россиян меняют работу раз в 5-10 лет

Сильнее всего сменить работодателя опрошенных мотивирует повышенная заработная плата.

В России не хватает 2,7 млн работников

Больше всего предложений зафиксировано в обрабатывающих производствах и торговле.

Треть россиян регулярно уходят в «тихий отпуск»

Это отпуск без отрыва от работы, когда люди путешествуют, не отключаясь от своих деловых обязанностей и не оповещая об этом работодателя.