Как управленческой команде создать общую картину мира

Управленческая команда – это группа руководителей высшего звена, где каждый отвечает за ключевые функции компании. Такие менеджеры работают не параллельно, а совместно принимают стратегические решения, управляют организацией, несут ответственность за общий результат, привносят дополнительную бизнес-ценность. Расскажу, что предпринять владельцу компании, чтобы управленческая команда работала стабильно и слаженно, а каждый из участников был последовательным в своих действиях и решениях.

Как трансформировать рабочую группу в команду

Необходимо соблюсти некоторые условия, чтобы компания функционировала долго, продуктивно и предсказуемо. Для этого в картине мира всех управленцев должны присутствовать пять единств. Именно это позволит группе менеджеров трансформироваться в команду и начать действовать как некая надиндивидуальная сущность.

1. Единство видения цели

Очевидно, что любая команда – это группа людей, собравшаяся ради единой цели, которая не может быть достигнута без вклада каждого участника. В противном случае людям просто незачем объединяться в команду и действовать совместно. При этом для долгосрочного эффективного взаимодействия члены команды должны максимально единообразно видеть цель, к которой они ведут компанию. Это не только позволит сократить количество дискуссий о том, верным ли путем мы идем, но и устранит основу для закулисных игр и подковерной борьбы.

Идеально, если данное единство достигнуто касательно миссии компании – то есть, долгосрочных целей. Но вполне допустимо, если команда сможет договориться хотя бы на уровень стратегического планирования – 5-7 лет. Особенно, если учесть, что многим руководителям не удается спланировать и согласовать цели хотя бы на год.

2. Единство ценностей

Речь идет как про ценности, которые могут быть выражены в миссии компании, так и про те, что просто сформулированы внутри команды. Речь не про этический кодекс «за все хорошее и против всего плохого». Управленческой команде необходим свой вариант «заповедей», который четко определит, что такое хорошо, а что такое плохо. Он должен отвечать не только на вопрос «как мы поступаем» и «что считаем правильным и создающим ценность», но также «как мы категорически никогда не поступаем» и «что мы считаем недопустимым в работе».

3. Единство видения пути достижения цели

Важно, чтобы управленческая команда достигла единства не только в том, куда идти, но и как туда добираться. Речь идет и про стратегию, и про тактику. Естественно, видение пути каждого участника будет отличаться в деталях, но лишь в рамках зоны его персональной ответственности и без противоречия генеральному плану, а также принятой командой этике.

Хорошо, если данное видение отражено в документе: стратегии компании или хотя бы портфеле стратегических проектов. Как минимум, должны быть сформулированы векторы стратегического развития, из которых должно быть однозначно понятно – через какие изменения и действия управленческая команда ведет компанию к цели. Эти документы пригодятся и при каскадировании плана работ на нижестоящие подразделения и не позволят утратить верность пути, когда дело дойдет до нижестоящих сотрудников.

4. Единство видения ролей каждого участника

Данное единство убережет команду от распада из-за спора – кто и что должен делать. Опыт подсказывает, что «помечтать» вместе людям в целом легко, а вот декомпозировать мечту в задачи с исполнителями, сроками и ответственностью – куда сложнее.

Наиболее продуктивным, на мой взгляд, является достижение данного единства через согласование зон ответственности каждого из членов команды. Тогда в любой ситуации, по любой задаче понятно – кто ее должен выполнять, в чью зону ответственности она попадает. Любую задачу можно всегда декомпозировать до такого уровня.

При этом категорически не должно быть наложений ответственности, а любой «бесхозный» участок должен находить своего владельца сразу же после обнаружения путем совместного обсуждения и совместного решения, а также на основании логики деления зон ответственности. Это позволит избежать «общих» задач (совместные проекты – это другое). К сожалению, в рабочей практике «общий – значит ничей».

5. Единство долгосрочного видения развития

Каждый из участников управленческой команды должен понимать – в каком положении они окажутся через некоторое время. Общая картина должна быть единой, приниматься и одобряться всеми.

Если каждый из них видит себя генеральным директором через 5-7 лет, то к этому моменту гарантированно случится распад команды.
Если некоторые менеджеры считают, что помимо профессионального самосовершенствования надо также развиваться как личность, а другие уверены, что это лишнее – конфликт и распад также неминуем.

Формирование команды – не событие, а процесс

Понятие «командообразование» успело опорочить себя даже на базовом уровне. Причина в том, что большая часть «тимбилдингов» сводится к совместным «безыдейным пьянкам», праздничным концертам, либо массовым спортивным активностям. Это отличное совместное времяпровождение, чтобы возникли отдельные коммуникационные связи и даже приятельские отношения. Но рабочая команда в рамках данных событий, как правило, не формируется.

Потому что «командообразовать» большую разрозненную группу людей – практически невозможно. С одной стороны, из практики психологов, группы более 12 человек распадаются на более мелкие (часто конкурирующие) подгруппы. С другой, на подобных мероприятиях общение происходит за рамками рабочих ролей и места в иерархии, а значит, «командообразуются» не руководитель производства и главный бухгалтер, а «Федор Кузьмич» и «Татьяна Петровна». В рабочих же условиях иерархия, как правило, существенно нивелирует достижения подобного «нетворкинга».

Необходимая трансформация происходит не на выездных тренингах и совместных праздниках, а в процессе содержательной совместной работы над вызовами компании через совместное стратегирование и принятие совместных управленческих решений.

Формирование управленческой команды – это не событие, реализуемое путем принятия решения и выпуска приказа, а процесс, требующий осознанных и активных действий. А для любого значимого изменения в компании нужны сотрудники, исполняющие ряд ролей:

Заказчик формирует запрос и требования к результату.
Менеджер управляет реализацией изменения.
Фанат популяризирует изменение среди сотрудников.
«Крестный отец» «защищает» изменение и «наказывает» особо опасных борцов с ним.

Важно понимать, что в процессе успешного формирования управленческой команды заказчиком может быть только первое лицо компании. Инициатива «снизу» может подтолкнуть его к данному шагу, но лишь осознанный «запрос» собственника, активное участие и протекция обеспечат успешный результат.

Как сформировать у команды «5 единств»

Понимание пяти столпов командообразования приводит к главному вопросу: как же воплотить их в жизнь и тем самым трансформировать группу управленцев в команду? Ниже опишу возможные варианты пути.

Этап 1. Диагностика и подготовка почвы

Прежде чем начинать процесс, необходимо создать базовые условия. Без этого последующие шаги будут пустой тратой времени и не принесут результата.

Формирование ядра: определить оптимальный состав (5-7 человек), отвечающий за ключевые функции и стратегические векторы. Без лишних зрителей и «важных консультантов».
«Санитарная чистка»: открыто обсудить и снять острые, наболевшие конфликты. Речь идет как о личных трениях, так и о конфликтах, возникших в процессе решения рабочих задач или в рамках «борьбы за ресурсы». Возможно, стоит привлечь внешнего модератора.
Мандат и обязательства: все участники должны принять осознанное решение об участии в этом процессе, понимая цель, сложность и требуемую вовлеченность. Лучше оформить это как публичное обязательство перед советом директоров/владельцем.

Этап 2. Совместное создание фундамента

Это основная содержательная работа, которая и является главным инструментом трансформации, и проводится в формате рабочих сессий.

1. Стратегическая сессия «Цель и ценности». Задача: выработать единство видения цели и ценностей.

Методика: найти ответы на вопросы:

«Какой след компания должна оставить через 10+ лет? (миссия)».
«Ради чего мы готовы терпеть неудачи, а ради чего – нет?».
«Какими принципами мы не поступимся ни при каких обстоятельствах?».

Результат: сформулированные и принятые всеми тезисы.

2. Стратегическая сессия «Путь и роли». Задача: выработать единство видения пути и ролей.

Методика:

Декомпозиция долгосрочной цели на стратегические инициативы (дорожная карта на 3-5 лет).
Четкое распределение зон ответственности за каждое направление.
Использование матрицы RACI для сложных проектов.

Результат: стратегическая карта с именами владельцев.

3. Сессия «Личная конгруэнтность». Задача: обсудить и согласовать единство долгосрочного видения развития.

Методика: провести открытый (и часто самый сложный) разговор:

«Какой вклад в общее дело я хочу внести через 5 лет?».
«Какие знания и навыки мне для этого нужны?».
«Как команда может помочь в моем развитии?».

Цель: не унификация карьер, а поиск взаимопонимания и синергии личных амбиций с траекторией компании.

Этап 3. Закрепление через процессы и дисциплину

Между «единствами» и итоговой эффективной работой лежит пласт регулярных процессов, который позволяет закрепить управленческую команду и сохранить ее от распада. Сформированные «единства» нужно «зацементировать» в ежедневную практику.

Внедрение ритма управленческих встреч. Регулярные совещания команды со строгим регламентом: стратегические (ежеквартально), тактические (ежемесячно), оперативные (еженедельно). Фокус на решении проблем, а не на отчетности.
Культура конструктивного конфликта и обратной связи. Установление правил дебатов: «Оспаривай идею, а не человека», «Исходи из данных и фактов, а не из мнений», «После принятия решения – лояльность». Внедрение регулярных ретроспектив («Что в нашей совместной работе стоит сохранить, начать делать, прекратить делать?»).
Совместное принятие ключевых решений. Применение методов, которые заставляют искать общее: «Метод консенсуса» (не просто голосование, а поиск решения, приемлемого для всех), «Предварительное голосование» для выявления скрытых сомнений, назначение «адвоката дьявола».

Выводы

Единственный критерий успеха при формировании управленческой команды – когда группа управленцев начинает действовать как единый организм, где синергия решений превосходит сумму индивидуальных вкладов, а принятые «единства» служат надежным компасом в любой ситуации.

Также читайте:

+3398 Борис Кондрабаев Knowledge manager, Пермь 06 февраля 2026, 13:06

Юрий Полозов пишет:

Николай Сычев пишет:
Про заповеди я понял, но ни одной ценности вы не написали.

Уважаемый Николай,

заповеди - производное от ценностей. Преобразованные в практические действия принципы поведения.

Описанный ранее пример соответствует ценности "уважение мнения визави вне зависимости от его личности". Начтехотдела наш считал клиентов жопоруками и не без оснований, однако это его мнение помешало нам своевременно разобраться в дефекте одного изделия, ввиду чего компания понесла как убытки, так и некую потерю репутации. Косяк позже был признан, исправлен, а сам начтехотдела (будучи уже в пенсионном возрасте, между прочим) публично признал мою правоту и техническую ошибку при разработке, а с тех пор куда внимательнее относится к отзывам клиентов.

Люди, которые не уважают клиентов/партнеров/коллег в нашей компании не работают.

Равным образом в компании нет альтруистов, но "это совсем другая история".

Лично мне не близки люди, отрицающие ценность "честность" и позволяющие себе лгать руководству или другу. Одного подчиненного вынудил уволиться по собственному желанию за повторное вранье, со старым другом сильно сократил общение за его попытку исказить важную для меня ситуацию.

Уважаемый Юрий, огромное уважение и восхищение Вашими подходами, ценностями и заповедями!

Особенно приятно удивлен Заповедям, именно на них основаны вера и убеждения каждого из нас!

Не претендуя на истину, также с организационно-технической точки зрения встану и на защиту Целей!

Безусловно Ценности = блага должны лежать в основе, их также можно назвать Качествами. К сожалению не всегда так бывает.

Целями можно назвать, в том числе и количественные технические характеристики Ценностей.

С одной стороны это нужно для создания определенных заданных Ценностей.

И с другой стороны для воспроизводства товаров и услуг обладающих одинаковыми качествами=ценностями.

При этом также важен количественный диапозон допусков для обеспечения одинакового качества товаров.

Также хорошо понимать, что даже разные подразделения одной компании могут с одной стороны соблюдать размеры допуска, а с другой сторнны его совершенствовать.

Например в подразделении Форда на территории США производились в одном и том же допуске детали с таким же подразделением Форда в Японии.

Но машины на которых стояли детали из США часто в эксплуатации имели проблемы, а машины с деталями из Японии таких проблем не имели.

Просто, в США делали детали в допуске на краю брака, а в Японии делали в допуске максимальном к идеалу!