Управленческая команда – это группа руководителей высшего звена, где каждый отвечает за ключевые функции компании. Такие менеджеры работают не параллельно, а совместно принимают стратегические решения, управляют организацией, несут ответственность за общий результат, привносят дополнительную бизнес-ценность. Расскажу, что предпринять владельцу компании, чтобы управленческая команда работала стабильно и слаженно, а каждый из участников был последовательным в своих действиях и решениях.
Как трансформировать рабочую группу в команду
Необходимо соблюсти некоторые условия, чтобы компания функционировала долго, продуктивно и предсказуемо. Для этого в картине мира всех управленцев должны присутствовать пять единств. Именно это позволит группе менеджеров трансформироваться в команду и начать действовать как некая надиндивидуальная сущность.
1. Единство видения цели
Очевидно, что любая команда – это группа людей, собравшаяся ради единой цели, которая не может быть достигнута без вклада каждого участника. В противном случае людям просто незачем объединяться в команду и действовать совместно. При этом для долгосрочного эффективного взаимодействия члены команды должны максимально единообразно видеть цель, к которой они ведут компанию. Это не только позволит сократить количество дискуссий о том, верным ли путем мы идем, но и устранит основу для закулисных игр и подковерной борьбы.
Идеально, если данное единство достигнуто касательно миссии компании – то есть, долгосрочных целей. Но вполне допустимо, если команда сможет договориться хотя бы на уровень стратегического планирования – 5-7 лет. Особенно, если учесть, что многим руководителям не удается спланировать и согласовать цели хотя бы на год.
2. Единство ценностей
Речь идет как про ценности, которые могут быть выражены в миссии компании, так и про те, что просто сформулированы внутри команды. Речь не про этический кодекс «за все хорошее и против всего плохого». Управленческой команде необходим свой вариант «заповедей», который четко определит, что такое хорошо, а что такое плохо. Он должен отвечать не только на вопрос «как мы поступаем» и «что считаем правильным и создающим ценность», но также «как мы категорически никогда не поступаем» и «что мы считаем недопустимым в работе».
3. Единство видения пути достижения цели
Важно, чтобы управленческая команда достигла единства не только в том, куда идти, но и как туда добираться. Речь идет и про стратегию, и про тактику. Естественно, видение пути каждого участника будет отличаться в деталях, но лишь в рамках зоны его персональной ответственности и без противоречия генеральному плану, а также принятой командой этике.
Хорошо, если данное видение отражено в документе: стратегии компании или хотя бы портфеле стратегических проектов. Как минимум, должны быть сформулированы векторы стратегического развития, из которых должно быть однозначно понятно – через какие изменения и действия управленческая команда ведет компанию к цели. Эти документы пригодятся и при каскадировании плана работ на нижестоящие подразделения и не позволят утратить верность пути, когда дело дойдет до нижестоящих сотрудников.
4. Единство видения ролей каждого участника
Данное единство убережет команду от распада из-за спора – кто и что должен делать. Опыт подсказывает, что «помечтать» вместе людям в целом легко, а вот декомпозировать мечту в задачи с исполнителями, сроками и ответственностью – куда сложнее.
Наиболее продуктивным, на мой взгляд, является достижение данного единства через согласование зон ответственности каждого из членов команды. Тогда в любой ситуации, по любой задаче понятно – кто ее должен выполнять, в чью зону ответственности она попадает. Любую задачу можно всегда декомпозировать до такого уровня.
При этом категорически не должно быть наложений ответственности, а любой «бесхозный» участок должен находить своего владельца сразу же после обнаружения путем совместного обсуждения и совместного решения, а также на основании логики деления зон ответственности. Это позволит избежать «общих» задач (совместные проекты – это другое). К сожалению, в рабочей практике «общий – значит ничей».
5. Единство долгосрочного видения развития
Каждый из участников управленческой команды должен понимать – в каком положении они окажутся через некоторое время. Общая картина должна быть единой, приниматься и одобряться всеми.
- Если каждый из них видит себя генеральным директором через 5-7 лет, то к этому моменту гарантированно случится распад команды.
- Если некоторые менеджеры считают, что помимо профессионального самосовершенствования надо также развиваться как личность, а другие уверены, что это лишнее – конфликт и распад также неминуем.
Формирование команды – не событие, а процесс
Понятие «командообразование» успело опорочить себя даже на базовом уровне. Причина в том, что большая часть «тимбилдингов» сводится к совместным «безыдейным пьянкам», праздничным концертам, либо массовым спортивным активностям. Это отличное совместное времяпровождение, чтобы возникли отдельные коммуникационные связи и даже приятельские отношения. Но рабочая команда в рамках данных событий, как правило, не формируется.
Потому что «командообразовать» большую разрозненную группу людей – практически невозможно. С одной стороны, из практики психологов, группы более 12 человек распадаются на более мелкие (часто конкурирующие) подгруппы. С другой, на подобных мероприятиях общение происходит за рамками рабочих ролей и места в иерархии, а значит, «командообразуются» не руководитель производства и главный бухгалтер, а «Федор Кузьмич» и «Татьяна Петровна». В рабочих же условиях иерархия, как правило, существенно нивелирует достижения подобного «нетворкинга».
Необходимая трансформация происходит не на выездных тренингах и совместных праздниках, а в процессе содержательной совместной работы над вызовами компании через совместное стратегирование и принятие совместных управленческих решений.
Формирование управленческой команды – это не событие, реализуемое путем принятия решения и выпуска приказа, а процесс, требующий осознанных и активных действий. А для любого значимого изменения в компании нужны сотрудники, исполняющие ряд ролей:
- Заказчик формирует запрос и требования к результату.
- Менеджер управляет реализацией изменения.
- Фанат популяризирует изменение среди сотрудников.
- «Крестный отец» «защищает» изменение и «наказывает» особо опасных борцов с ним.
Важно понимать, что в процессе успешного формирования управленческой команды заказчиком может быть только первое лицо компании. Инициатива «снизу» может подтолкнуть его к данному шагу, но лишь осознанный «запрос» собственника, активное участие и протекция обеспечат успешный результат.
Как сформировать у команды «5 единств»
Понимание пяти столпов командообразования приводит к главному вопросу: как же воплотить их в жизнь и тем самым трансформировать группу управленцев в команду? Ниже опишу возможные варианты пути.
Этап 1. Диагностика и подготовка почвы
Прежде чем начинать процесс, необходимо создать базовые условия. Без этого последующие шаги будут пустой тратой времени и не принесут результата.
- Формирование ядра: определить оптимальный состав (5-7 человек), отвечающий за ключевые функции и стратегические векторы. Без лишних зрителей и «важных консультантов».
- «Санитарная чистка»: открыто обсудить и снять острые, наболевшие конфликты. Речь идет как о личных трениях, так и о конфликтах, возникших в процессе решения рабочих задач или в рамках «борьбы за ресурсы». Возможно, стоит привлечь внешнего модератора.
- Мандат и обязательства: все участники должны принять осознанное решение об участии в этом процессе, понимая цель, сложность и требуемую вовлеченность. Лучше оформить это как публичное обязательство перед советом директоров/владельцем.
Этап 2. Совместное создание фундамента
Это основная содержательная работа, которая и является главным инструментом трансформации, и проводится в формате рабочих сессий.
1. Стратегическая сессия «Цель и ценности». Задача: выработать единство видения цели и ценностей.
Методика: найти ответы на вопросы:
- «Какой след компания должна оставить через 10+ лет? (миссия)».
- «Ради чего мы готовы терпеть неудачи, а ради чего – нет?».
- «Какими принципами мы не поступимся ни при каких обстоятельствах?».
Результат: сформулированные и принятые всеми тезисы.
2. Стратегическая сессия «Путь и роли». Задача: выработать единство видения пути и ролей.
Методика:
- Декомпозиция долгосрочной цели на стратегические инициативы (дорожная карта на 3-5 лет).
- Четкое распределение зон ответственности за каждое направление.
- Использование матрицы RACI для сложных проектов.
Результат: стратегическая карта с именами владельцев.
3. Сессия «Личная конгруэнтность». Задача: обсудить и согласовать единство долгосрочного видения развития.
Методика: провести открытый (и часто самый сложный) разговор:
- «Какой вклад в общее дело я хочу внести через 5 лет?».
- «Какие знания и навыки мне для этого нужны?».
- «Как команда может помочь в моем развитии?».
Цель: не унификация карьер, а поиск взаимопонимания и синергии личных амбиций с траекторией компании.
Этап 3. Закрепление через процессы и дисциплину
Между «единствами» и итоговой эффективной работой лежит пласт регулярных процессов, который позволяет закрепить управленческую команду и сохранить ее от распада. Сформированные «единства» нужно «зацементировать» в ежедневную практику.
- Внедрение ритма управленческих встреч. Регулярные совещания команды со строгим регламентом: стратегические (ежеквартально), тактические (ежемесячно), оперативные (еженедельно). Фокус на решении проблем, а не на отчетности.
- Культура конструктивного конфликта и обратной связи. Установление правил дебатов: «Оспаривай идею, а не человека», «Исходи из данных и фактов, а не из мнений», «После принятия решения – лояльность». Внедрение регулярных ретроспектив («Что в нашей совместной работе стоит сохранить, начать делать, прекратить делать?»).
- Совместное принятие ключевых решений. Применение методов, которые заставляют искать общее: «Метод консенсуса» (не просто голосование, а поиск решения, приемлемого для всех), «Предварительное голосование» для выявления скрытых сомнений, назначение «адвоката дьявола».
Выводы
Единственный критерий успеха при формировании управленческой команды – когда группа управленцев начинает действовать как единый организм, где синергия решений превосходит сумму индивидуальных вкладов, а принятые «единства» служат надежным компасом в любой ситуации.
Также читайте:
А я вот представила себе сущностей, у которых нет личных интересов и целей. Как квадрат Малевича – одна краска )
Всё-таки не совсем могу с вами согласится.
Хотя, конечно, и спорить с моей стороны глупо хотя бы вот с этим:
Это уже 33-я статья на тему команд. Следующий этап обсуждения выйдет на тему "Что мы называем командой".
Вот и автор предлагает не идти по пути наивных шоу-атракционов, а совершенно честно сказать всей своей команде о своих целях в первую очередь. Я тоже не люблю эти пафосные слова: "миссия", "ценности". Тем более после последних международных событий. Ага, тоже ценности, тоже команда.
Но автор предлагает разговаривать. Не стоит взрослым людям, тем более людям целеустремлённым внушать детские истины, но разговаривать с ними надо. Не стесняясь напишу: чем проще разговор, тем лучше. Давже если у вас два высших плюс MBA.
Попробую подтвердить свои слова примером. Я был принят на работу. Директор, он же владелец был впечатлен моим опытом, радостно сказал, что "давайте попробум поработать вместе".
По моей оценке, я многое сделал за очень короткое время. Это не было трудно, просто потому что многие дела были элементарно завалены и неорганизованы. Тем не менее, через какое-то время я остановился в недоумении: "А то ли я делаю, так ли я делаю, верно ли я понимаю интерес владельца?". С егно стороны никакой реакции. Ноль. Попытка получить обратную связь с директором ни к чему не привела. Он был очень замкнутым человеком, "себе на уме". Мне все это напомнинает жену, которая вдруг обиделась на что-то вами не замеченное и молчит, ограничиваясь только "Доброе утро". Я ушёл из этого "Института развития". Я так ничего и не узнал про его "миссию" и "ценности".
А все начнинается с разговоров: "Парни, мне не нужно от вас героических поступков в мою сторону. Я владею ресурсами и готов вам их дать. Вы владеете инструментами и жду от вас честной оценки". Ну как-то в таком духе. Без пафоса и без комсомольских призывов.
вот бы автор скинул ссылку на сайт Компании, где талантливые Руководители работает как команда.....
Статья, в целом о том как "правильно", как "хотелось бы", что очень близко к как "должно быть".
В целом, это нормальные ориентиры, особенно если соединить их с тем "что происходит на самом деле".
Приведу пример команды Тойоты. Отклонения от запланированного - как должно быть случаются очень часто.
Например на рабочих местах случается отклонение от размеров. Инженеры конструктор и технолог много времени проаодят в цехах, чтобы принять решение забраковать или допустить отклонение дальше.
Поэтому и считается что конструктор и технолог воюют семьями, обсуждая вечером с семьей как его достал оппонент.
У топ менеджеров вероятны свои отклонения от плана и им, отстаивая интересы своих функций и своих подразделений тоже считается нормальным искренне, но Культурно выяснять отношения! Не между собой! А по отношению к ситуации!
Вот что такое слаженная работа команды! На каждом уровне всегда есть конфликты, но понимание Главных Целей помогает их решать.
Под главными целями можно понимать прежде всего качественное выполнение заказа в срок, а также разрешение конфликта целей функциональных подразделений между собой!
Поэтому слаженная командная работа - это про быстрое и честное обсуждение того что происходит на самом деле по отношению к тому что должно быть.
Главное - это быстро принимать решения, а не запускать их по кругу рассмотрений и согласований.
Повторюсь, конструктор и технолог, чаще всего до обеда не вылазят из рабочих мест и только потом когда позволит ситуация идут к себе за рабочий стол!
Обязанности и компетенции сильно отличаются от "штабных руководителей".
Здравствуйте, Юрий!
Вы правильно пишете, вот только не хватает примеров именно ценностей.
Про них много пишут без примеров, получается, что это миф какой-то.
По моему наблюдению, самыми «традиционными» у людей ценностями являются деньги, потом уже любовь, счастье, секс, дети и многое другое.
Совершенно согласен! "Пиастры! Пиастры!".
А про другие ценности скажу так. У нас ведь со всеми на этом ресурсе общие ценности, даже сомнений нет. Тем не менее, кто-то со мной не дискутирует принципиально, кто-то банит и удаляет мои посты даже без попытки услышать и понять. Кто-то просто обижается и начинает игнорировать.
А так-то ценности совершенно одинаковы.
Уважаемый Николай,
для начала цитата из статьи, с которой я согласен:
"Управленческой команде необходим свой вариант «заповедей», который четко определит, что такое хорошо, а что такое плохо. Он должен отвечать не только на вопрос «как мы поступаем» и «что считаем правильным и создающим ценность», но также «как мы категорически никогда не поступаем» и «что мы считаем недопустимым в работе»."
В частности моей управленческой деятельности есть пяток-другой заповедей, касающихся работы с партнерами, клиентами и персоналом. Для примера - "обращение клиента - причина для анализа ситуации, а не надоедливое жужжание". Работает оно так: если клиент обращается и несет какую-то околесицу, не умея внятно объяснить причину своего недовольства /описать симптомы некорректного поведения нашего устройства, то не стоит его посылать в эротур, а стоит попробовать получить например видео ситуации или пересказ эксперта, которого выбрал клиент (например - автоэлектрик, который чинит его авто). Начальник техотдела нашей компании изначально исповедовал второй подход, но после примерно 4 случаев убедился, в верности тезиса "клиент просто так обращаться не будет." Если он обратился, значит что-то не так и надо выяснить причину проблемы. Если проблема имеется внатуре, то надо а) устранить дефект у клиента; б) провести проверку наличия такого дефекта в складских остатках; в) исключить дефект изменением технологии/отбором комплектующих г) в сложных случаях провести работу по отзыву складских остатков у партнеров".
Кроме того добавлю, что описанные мной кризисы последних лет довольно сильно повлияли на ранее казавшимися прочными хорошие отношения не только в коллективах, но и во многих семьях. И зачастую привели к развалам команд и разводам в семьях, а причинами были именно что разные настоящие ценности, которые проявились в жесткое кризисное время.
Хотя цели у команд и членов семей могли полностью совпадать.