Dream team: как из группы людей сделать команду мечты

Обычно, когда я прихожу в новый проект или организацию, то вижу команду сотрудников, но не всегда ее можно назвать словом «команда». Очень часто это всего лишь группа людей, которые пришли сюда потому, что кто-то нанял их поработать вместе. В этой статье я хочу поговорить о том, чем группа отличается от команды мечты и что нужно сделать, чтобы стать dream team.

Но для начала давайте разберемся с терминологией. Приведу пример описания самоорганизованной команды из статьи Василия Савунова «Сам себе режиссер: как руководить самоорганизующейся командой»:

«В Agile есть понятие самоорганизованных команд. Это рабочие группы, в которых нет одного лидера, но каждый способен проявлять необходимые лидерские и организаторские навыки на пользу команды и ради достижения цели. Такие команды очень креативны, при этом они сами обеспечивают прозрачность своей работы, заранее оповещают руководство о проблемах, с которыми не могут справится сами, и способны открыто попросить о помощи.

Самоорганизованная команда принесет пользу компании даже вне Agile-подхода, так как в разы снижает необходимость контроля».

Когда я говорю о команде мечты, я представляю самоорганизованную команду, объединенную общей идеей, целью, рабочей атмосферой и жизнедеятельностью.

Как же происходит в реальности? Часто атмосфера в новых проектах выражена следующими признаками:

• по большей части в группе работают незамотивированные участники;
• их пугает большая зона неопределенности перед новыми задачами;
• они жалуются на отсутствие информированности в нужное время и в нужном объеме;
• роли в группе неэффективно распределены;
• присутствует размытая ответственность за результат и, как следствие, отсутствие необходимого результата.

Детализируем далее общую атмосферу в группе на составляющие, которые транслирует каждый ее участник. Настрой каждого члена группы можно описать тезисами в левой колонке сравнительной таблицы, которым противопоставлены тезисы, относящиеся к команде мечты.

Признаки зрелости команды с точки зрения того, как думает и что чувствует участник

Исходя из вышесказанного, хочется сформулировать отличительные признаки команды мечты:

• Проактивность участников и заинтересованность в решении задач.
• Умение ориентироваться в сложном и неопределенном пространстве задач.
• Единое информационное поле.
• Слаженность командной работы.
• Понимание целей команды и стремление сделать качественный продукт.
• Стремление участников команды к развитию и познанию.

Дизайн-мышление как методика создания команды мечты

Я большой фанат дизайн-мышления и применяла его принципы еще несколько лет назад, хотя и не знала, что это так называется. А когда я наткнулась на книгу Бернарда Роса «Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными», то уже знала на практике, что это работает.

И сейчас я попробую продемонстрировать основные принципы дизайн-мышления на примере создания команды мечты или самоорганизованной команды как продукта совместной работы лидера команды и ее участников.

Если вы хотите управлять самоорганизованной командой, вам нужно ее создать. Для этого нужно попробовать выполнять следующие шаги:

1. Проникнуться чувствами и потребностями участников группы.
2. Анализировать и формулировать проблему.
3. Стимулировать команду создавать и генерировать идеи.
4. Создавать прототипы и думать в контексте MVP.
5. Стремиться проверять свои идеи и получать обратную связь про свой продукт.
6. Создавать условия для развития команды и постоянно совершенствоваться.

Разберем каждый шаг.

Шаг 1. Проникнуться чувствами и потребностями участников группы

Воспитывайте и практикуйте в себе эмпатию – стремление понять участника команды, оказаться на его месте с теми возможностями и инструментами, которые он имеет в силу своего положения и роли в команде.

Потребности членов команды можно рассмотреть через пирамиду потребностей Маслоу:

Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере

1. Согласно классической теории Маслоу, базовая потребность человека выражается в том, что ему «есть, чем себя прокормить». С точки зрения участника команды, сформулируем эту потребность как «наличие удовлетворенности в вознаграждении за труд». Если участник команды не имеет должного уровня оплаты труда, его практически ничем невозможно замотивировать.
2. Следующая ступень пирамиды Маслоу – чувство стабильности и защищенности, отсутствие хаоса. Это тоже важная составляющая атмосферы в команде, ведь когда настроены процессы и правила работы, чувство прозрачности и понимания процесса возрастает.
3. Потребность в принадлежности и любви с точи зрения участника команды может быть выражена в таких осознаниях как «Я – участник команды профессионалов», «Я ценю то, что работаю с такими умными людьми».
4. Потребность в уважении для члена команды может быть выражена тем, что у него есть возможность делиться идеями и опытом, к которым прислушиваются другие участники команды.
5. Познавательная потребность, как пятый уровень пирамиды Маслоу, может быть выражена в том, что участникам команды нравится работать над сложными задачами и они не воспринимают их «в штыки», а напротив с радостью берутся за них, чтобы достигнуть результата
6. Эстетические потребности обычно присущи специалистам достаточно высокого экспертного уровня, когда понятна техника «как сделать», и хочется «сделать красиво».
7. Потребность в самоактуализации наступает тогда, когда члены команды достаточно долго проработали над одними и теми же задачами, и в силу нарощенной экспертизы, они получают удовольствие от того, чем они занимаются, а также осознают, для чего они это делают.

Предлагаю попробовать оценить себя как эксперта с точки зрения уровней Пирамиды Маслоу. А потом, при разговоре с каждым участником команды или наблюдая за чьими то разговорами, попробовать оценить, что движет людьми в вашей группе и на каком уровне развития потребностей они находятся. Я уверена, вы увидите гораздо больше, чем видели до этого и сможете понять, почему тот или иной участник ведет себя именно таким образом, а не иначе.

Шаг 2. Анализировать и формулировать проблему

Теперь давайте задумаемся, а как мы решаем рабочие проблемы в группе. И попробуем решить их по-новому. Например, используя следующий подход:

• Все новые задачи обсуждаем вместе с участниками команды.
• Шлифуем формулировки, то есть добиваемся одинакового понимания целей и результатов команды.
• Делимся информацией, которая не может быть получена участником в силу своей роли. Например, вам как руководителю известно гораздо больше, чем участникам вашей команды. Если вы будете делиться релевантной информацией и инициировать такое же отношение к полученной информации у всех участников команды, то экспертиза вашей команды очень сильно вырастет, потому что вы будете «on the same ground».

Шаг 3. Создавать и генерировать идеи

Чтобы стимулировать сотрудников мыслить нешаблонно и видеть возможности там, где их обычно не видно, надо разрешать предлагать и обсуждать самые необычные решения.

Применять творческий подход к задаче получится, если смотреть на проблему с чистого листа, не опираясь на прежний опыт, давать возможность высказаться всем и опираться на мнение команды, а не принимать решения самостоятельно.

Шаг 4. Создавать прототипы и думать в контексте MVP

Что поможет на этом этапе:

• Разрешить команде ошибаться. Ошибки – это опыт, который бесценен для достижения качественного результата.
• Концентрироваться на результате.
• Отбрасывать лишнее, не зацикливаться на проблемах.
• Настраивать коммуникации. Не ограничивать людей в общении. Если кому то требуются пояснения, а другая сторона этого не любит делать, выступать медиатором.
• Участвовать в решении задач как эксперт, а не как руководитель, который проверяет дедлайны.
• Делегировать возможности, а не только ответственность. Таким образом, участник команды получает возможности дойти до результата самостоятельно.
• Адекватно распределять ответственность. Участник команды не может быть полностью ответственен за результат, так как не обладает нужным набором полномочий. Но он может быть ответственен за большую часть результата как эксперт в своем выделенном домене.

Шаг 5. Стремиться проверять свои идеи и получать обратную связь о продукте

Обратная связь необходима как участникам команды от руководителя, так и руководителю от команды. 

Это может быть обратная связь на примере «одноминутного менеджера»: хвалить при всех, ругать один на один. Похвала является признанием вклада участника в общее дело команды. Если мы делаем это открыто, уровень доверия по отношению друг к другу и к вам, как к руководителю, повышается.

Другой важный момент, о котором руководители часто забывают – своевременная оценка результатов команды и передача ценности результата всей команде. Особенно после завершения проекта слова благодарности дают мощнейшую отдачу, потому что это опять про «признание вклада в работу команды».

А самое главное, всегда помните – вы один ничего не сделаете без команды, а она без вас – сделает. Худо-бедно, но сделает. Эта очень отрезвляющая мысль спасла многих тимлидов и команды.

Шаг 6. Создавать условия для развития и постоянно совершенствоваться

Советы для этого этапа:

• Выкинуть субординацию в XX век.
• Ретроспективный анализ.
• Обобщать и консолидировать накопленный опыт.
• Не быть узким горлышком.
• Не давать непосильные задачи.
• Следить за эмоциональным климатом в команде.

Итоги

Мы обсудили все этапы дизайн-мышления с точки зрения создания продукта. Продуктом в нашем случае является самоорганизованная команда или, если сказать иначе, команда мечты.

А теперь предлагаю попробовать поприменять все эти практики в своих командах, и вы увидите как растет уровень ответственности и экспертности команды и как улучшается рабочая атмосфера и коммуникации между участниками команды.

Напоследок хочется задать философский вопрос: в чем искусство лидера команды? 

• • Увести за собой.
  • Оставить после себя работающую команду.

Мое мнение по данному вопросу таково: нет незаменимых руководителей и участников команд, но есть незаменимые команды.

Читайте также: