От регламентов к Agile: как отказаться от планерок и начать эффективно работать

В попытках обеспечить контроль задач и процессов мы перепробовали разные форматы: от внедрения CRM до жесткой стандартизации отчетов, но ожидаемые результаты не были достигнуты. Причины неудачи: многозадачность, разный уровень технических навыков у сотрудников, да и банальный человеческий фактор. Чтобы как-то отрегулировать процессы обмена информации и отчетности, консультанты рекомендовали ввести регламенты, которые должны отрегулировать бизнес-процессы и обозначить правила «игры».

Почему регламенты не сработали

Написание регламентов вызвало огромные трудности не только у начинающих, но и у опытных сотрудников. Безусловно, это имело определенную пользу, поскольку все еще раз внимательно изучили бизнес-процессы в отделе, но существующих проблем не решило. К моменту, когда регламенты были готовы, обычно менялись условия или мы что-то дорабатывали, вводили новую технологию, и приходилось менять регламенты. В тоже время, для достижения целей, зачастую нужно было проводить какое-либо действие, которое не предусмотрено регламентом, что нивелировало его значимость как документа.

Итог: много устаревшей электронной макулатуры, о которой скоро все постарались забыть. Выше я отмечал, что у всех руководителей была разная квалификация, а кто-то просто не умел писать тексты, что вызывало стресс, негативные эмоции и как результат – выгорание.

Что не так с планерками

Параллельно с регламентами мы ввели обязательные и плавающие совещания, где должны были присутствовать все руководители и обсуждать большой круг вопросов, что по нашему мнению могло окончательно решить проблемы недопонимания и недосказанности.

Утвердили четыре планерки в неделю:

  • Установочная, где каждый делился планами.
  • Продуктовая, на которой мы «штурмили», как сделать продукт.
  • Финансовая, где обсуждали план.
  • В пятницу итоговая по результатам работы.

Мы считали, что охватили полностью все сферы и теперь у нас не будет проблем с ответственностью и коммуникациями. Что получилось в реальности? Планерки отнимали много времени и фактически превратились в обсуждение тактики. Главными актерами «труппы» стали наши формальные и неформальные лидеры, которые осознанно и неосознанно притягивали внимание к себе. Остальные выступали пассивными зрителями, иногда включаясь, чтобы не быть обвиненными в бестолково проведенном времени.

Подобные мероприятия могли длиться 3-4 часа, сопровождались конфликтами, ведь мы пытались обсудить все, поделиться нашими кейсами из командировок или с профильных мероприятий. Разумеется, результатов это не принесло, кроме негатива, нервных срывов и восприятия очередной планерки как потери времени и даже некого наказания. Все чаще в кулуарах бродили мысли: а когда работать, если мы только сидим и слушаем одно и то же от красноречивых коллег. Главный результат – мы упали за тестовый период на 15%, поскольку тратили время на выработку решений, которые, по сути, некогда было реализовывать.

Почему решили внедрить Agile-подход

Эксперимент следовало, как минимум, откорректировать, чтобы не усугублять ситуацию. Нужны были принципиально новые подходы, которые решили бы проблему коммуникаций, способствовали вовлечению менеджмента, а главное, не отнимали бы столько времени. Поэтому решили попробовать Agile-подход, суть которого в формировании доверительных отношений в команде, обеспечении полной прозрачности и информирование об изменениях по мере их появления. Вот какие шаги мы предприняли, чтобы реализовать Agile-подход.

Сформировали проектные команды

Анализируя практику применения нового подхода, мы отметили, что большинство обсуждаемых вопросов касались только узкого круга лиц, в то время как мы требовали участия менеджеров из смежных областей в том, где они не являлись ответственными и не были мотивированы. В этой связи мы пересмотрели практику организации коммуникаций, что повлекло постепенное изменение и принципов работы компании в целом.

В первую очередь, организовывая планерки, мы определились, кто из внутренних партнеров заинтересован в решении обсуждаемых задач и стали формировать проектные команды. В такую группу входили ответственные за задачи, исполнители и при необходимости присоединялся кто-то из смежных подразделений. Таким образом, мы не отвлекали от работы тех сотрудников, кто никак не связан с данными задачами.

Перестали во всех сотрудниках видеть стратегов

В ходе реорганизации мы пришли к выводу, что не надо во всех сотрудниках видеть стратегов и креаторов. Если человек четко выполняет свои функции, и не мыслит, как принято говорить, на 120%, это тоже нормально. В то время как амбициозные коллеги получили возможность самореализации, заработка и карьерного роста.

Мы не стали регламентировать проведение совещаний между ними, отдав это на откуп участникам группы. Как показала дальнейшая практика, коммуникации в малой рабочей группе проходили спонтанно, в зависимости от потребностей. Они были значительно короче по времени, хотя и проводились чаще, чем было установлено предыдущим регламентом.

Как работаем сейчас

  • Мы не отказались от регламентов, просто сделали их менее подробными, оставляя возможность принимать решения в зависимости от ситуации. Утвердили порядок работы проектных команд и дали возможность им самим организовывать коммуникации.
  • Для контроля продуктивности используем еженедельный отчет, где руководители представляют результаты работы отделов по ключевым показателям, менеджеров среднего уровня приглашаем в случае необходимости, когда требуются уточнения и детализация.
  • Для проектных команд ввели непродолжительные по времени спринты, которые проходят 1-2 раза в неделю, и предполагают ответ на вопрос: план – результат.
  • Создали креативную группу для совершенствования продуктов компании. Это не значит, что остальные сотрудники выпали из коллективной работы, для них была определена роль тестировщиков новых решений.

Как Agile-подход повлиял на сотрудников

По итогам мониторинга, который мы регулярно осуществляли, был отмечен рост следующих качеств сотрудников:

  • Креативность – умение генерировать новые идеи.
  • Коммуникация – умение строить эффективное взаимодействие с разными участниками проекта, с учетом дифференциаций ценностей и навыков.
  • Критическое мышление – способность ориентироваться в потоке данных и выбирать наилучшее решение.
  • Командная работа – навык сотрудничать с абсолютно разными людьми, опираясь на сильные стороны, для достижения поставленных задач.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Новосибирск

Спасибо автору!

Описание реальной практики заменяет тысячу теоретических текстов )))

Аналитик, Москва

Всегда интересно читать о чужом опыте. 
Только я не понял, чем занимается фирма? В профиле у автора логистика. О каких проектных командах идёт речь? Почему раньше не организовывались коммуникации? 
"Мы не отказались от регламентов, просто сделали их менее подробными, оставляя возможность принимать решения в зависимости от ситуации. Утвердили порядок работы проектных команд и дали возможность им самим организовывать коммуникации". 

Независимый директор, Москва

Разумно в итоге поступили ! 

А  "консультанты" что, раньше эту методику не хотели подсказать ?

Генеральный директор, Москва

В ходе реорганизации мы пришли к выводу, что не надо во всех сотрудниках видеть стратегов и креаторов. 

И сколько же стратегов осталось в компании, и чем же они заняты в рабочее время? С таким подходом я еще не сталкивался.

Аналитик, Нижний Новгород

От планёрок никак не отказаться если рассматривать все предприятия, а не только айтишников.

Главный технолог, Казань
Михаил Трофименко пишет:

От планёрок никак не отказаться если рассматривать все предприятия, а не только айтишников.

Совершенно верно. Зачастую людей необходимо собрать в одно время в одном месте,что бы они услышали и поняли друг друга. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

жаль нет цифр  - на сколько увеличилась прибыль Компании, сократился ФОТ и тп....

Финансовый директор, Екатеринбург

Я видимо стану той бабой Ягой, которая против, но к сожалению у Вас не Agile. И все те, проблемы, которые Вы героически решили при помощи нового метода, можно было решить и раньше, не обзывая красивым словом. 

Ну чтобы не быть голословной, например - долгие планерки. Как устранить? Д.б. четкий регламент по времени проведения, решаемому вопросу и присутсвующим. Ну и конечно д.б. тот, кто весь процесс будет контроллировать и не позволит уйти в "базар". 

Доверительные отношения в команде и уведомления об изменениях - что мешало раньше начать решать эту проблему? Просто раньше за отсутствие информации не было "наказания" сейчас появился некто - команда, которая понимает, что без информации не продвинется дальше, вот и "процесс пошел".

Спринт не может проходить 1-2 раза в неделю, Спринт это этап работы над проектом в Agile. Все спринты одинаковы по продолжительности на протяжении всего времени работы над проектом. И все этапы спринта четко регламентированы -  планирование спринта - команда планирует то над чем работает в этом спринте и определяет что покажет в конце спринта MPV. Дейли - ежедневные "планерки" команды. Демо и ретро спринта - это то, чем спринт заканчивается. Ну и наконец самое главное отличае Agile - он применяется тогда, когда "поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". 

Хорошо, что ознакомившись с Agile, Ваша команда нашла там что то, что смогла применить, при этом повысив производительность. Но не стоит  называть собственный метод - Agile, не соблюдая его ценностей, принципов и методики.

Начальник участка, Москва

Успешность применения любого стандарта управления основывается на 2 факторах:

1. Соответствия стандарта управления объекту которым он управляет или задачам которые посредством этого стандарта решаются. Например Агле создан для решения задач с непонятной конечной точкой, но с понятным вектором движения. Когда целевая точка понятна целесообразно использовать пмбок. Процессамы без начала и конца это стандарты исо.

2. Соответствие социальных характеристик управляемых людей принятому стандарту. Любые стандарты ценностно-ориентированны и при несовпадении ценностей разработчиков и пользователей результативности не будет. С этим связана неуспешность любого прямого переноса успешных практик управления из одной социокультурной среды в другую.  Прямой перенос стандарта без учета социокультурной среды вызывает у пользователей ощущение недоверия к методологии и ее размывание со временем.

Если с 1 фактором при должной управленческой подготовке все более-менее ясно, то для анализа применимости стандарта в разных социукультурных системах требуется серьезная философская культурно-ценностная подготовка. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Средняя зарплата в Москве превысит 200 тыс. руб. в 2027 году, по мнению властей Москвы

Власти Москвы также ожидают умеренный рост потребительского сектора.

Руководители российских компаний не доверяют нейросетям

Больше половины опрошенных считают, что ИИ – не лучший помощник для решения задач.

«Ашан» начал трудоустраивать людей с ментальными особенностями

Компания продолжает делать шаги в сторону поддержки инклюзивности и взяла на работу людей с аутизмом и другими нарушениями.

Каждый пятый россиянин не получал повышение уже более 5 лет

Для 20% опрошенных толчком для карьерного роста стало увольнение с прежнего места работы.