Успешный менеджер не равно эффективный
Эффективность руководителя – ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя. Эффективный руководитель настроен на стратегические результаты, успешный руководитель – на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких управленцев будут разные.
Это не означает, что эффективный менеджер – это хорошо, а успешный – плохо. Например, собственнику необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию. В этом случае нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые дадут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят. С большой вероятностью этот бизнес развалится, поскольку команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника.
Почему успешное руководство не приводит к результату на длинной дистанции? Ответ кроется в том, какая роль в таком типе управления принадлежит самой команде. Команда успешного руководителя учится лишь выполнять быстро и точно распоряжения, данные сверху, у нее нет возможности принимать самостоятельные решения. Такие исполнители не могут реагировать на проблемы, а ждут сигнала сверху, и если его нет или происходит смена прежнего руководителя, то команда становится беспомощной, не понимая, что и как делать.
Самостоятельность команды – главное отличие и конкурентное преимущество эффективного руководителя. Эффективное управление всегда направлено на развитие команды, на формирование самостоятельности сотрудников, поскольку это качество позволяет отвечать на вызовы внешней среды, а значит и гарантия долгосрочного стратегического существования и развития бизнеса.
В ситуации экономической неустойчивости многие бизнесы не могут строить долгосрочных планов, в такие времена именно команда эффективного руководителя справляется лучше. Такие сотрудники обучены не ждать сигналов сверху, они компетентны и привыкли самостоятельно искать и принимать решения в зоне своей ответственности. Для такой команды кризис не стресс, а возможность проявить себя, максимально реализовать свой потенциал. В кризисные периоды легко увидеть, кто эффективный руководитель, а кто был успешным.
Руководитель одной роли
Прежде чем рассматривать инструменты эффективного управления, необходимо отметить важный момент: эффективный руководитель использует только одну роль – взрослый (эго-состояние по Эрику Берну). Эта роль определяет весь стиль его управления и предполагает четкое распределение ответственности между руководителем и командой на основе равноправия и партнерства, потому что команда у взрослого руководителя состоит из взрослых сотрудников. Поэтому инструменты эффективного руководителя направлены на развитие взрослой позиции у сотрудников, и все, что он делает, направлено на развитие команды.
Какие инструменты управления использует эффективный руководитель
1. Разнообразие личностей – единство ценностей
Эффективный руководитель понимает, что разнообразие (diversity) команды – это основа ее устойчивости, развития, способности сотрудников находить нешаблонное, нестереотипное решение для постоянно возникающих проблем, потому что в команде нет только одного типа реакции на внешний мир. Чтобы правильно подобрать людей, важно определить их отличие друг от друга. А для этого нужна подходящая классификация личностей.
Я выбрал ту, которая построена на теории Спиральной динамики Клера Грейвза. Эта классификация позволяет четко выделить три типа личностей по способу взаимодействия с внешним миром: человек действия, человек коммуникации, человек логики. Все три типа личностей должны быть обязательно. Они позволяют сформировать максимально сбалансированную и устойчивую команду, где каждый отвечает за свой аспект и дополняет других.
Девять ролей в команде по Белбину укладываются в эти три типа личности:
- Человек действия – Председатель, Завершитель, Исполнитель.
- Человек коммуникации – Душа компании, Организатор, Исследователь ресурсов.
- Человек логики – Эксперт, Критик, Генератор идей.
Сотрудник каждого типа может выполнять в команде все три роли, характерные для этого типа. Например, человек логики в какой-то момент может быть экспертом, в какой-то генератором идей или же критиком. Поэтому важно выстроить систему управления, которая позволяет членам команды гибко менять свои роли в соответствии со своим типом личности. Это позволяет руководителю максимально реализовывать потенциал каждого члена команды в разных задачах. Эта гибкость ролей реализуется в рамках Agile.
Второй аспект – это единство ценностных установок. Управленцы пришли к пониманию, что ценностное единство команды – это не вопрос этики, это вопрос эффективности взаимодействия сотрудников. Людям с одними ценностными установками хорошо получается следовать одной стратегической цели, при этом самостоятельно выбирая тактические пути ее достижения. А руководитель такой команды не тратит много времени на промежуточный контроль и мотивацию, потому что у каждого сотрудника есть четкое понимание о границах того, что можно, а чего нельзя делать, а также четкое понимание, почему стратегическая цель важна лично для него. Также вопрос ценностей снижает конфликтность в команде, поскольку конфликт ценностей непреодолим.
Возникает вопрос: как же выбирать людей по ценностям? Для этого должна быть четкая миссия и прописанные ценности, которые, к сожалению, часто так и остаются формальностями, а ведь это мощный инструмент отбора своих людей. Забудьте про набор по компетенциям, как делает успешный руководитель, компетенции можно развить, а вот ценности изменить нельзя. Поэтому на первом месте ценности, а уже потом компетентность.
2. Распределенное лидерство (Shared leadership)
Важная компетенция эффективного руководителя – это понимание своей зоны ответственности и не бояться делегировать членам команды, дать им возможность максимально реализовать свой потенциал, взяв на себя ответственность за отдельные вопросы бизнеса, стать взрослыми. Распределенное лидерство – это как раз про это. Не надо бояться большого количества лидеров в команде, чем больше лидеров, тем более самостоятельна и устойчива команда, при этом вас точно никто не подсидит, потому что все получают реализацию своих амбиций и способностей.
Делегирование бывает двух видов, потому что есть только два типа сотрудников, для которых его необходимо использовать:
- Для новичков – делегирование исполнения: ставим четкую цель, даем ресурсы и инструкцию, затем проверяем выполнение каждого этапа.
- Для опытных сотрудников – делегирование управления: ставим цель и сроки, ресурсы и варианты реализации сотрудник выбирает сам, контроль за выполнением лишь один раз в середине процесса в форме вопроса: «Как дела? Нужно ли что-то?».
Правильно выбранная система делегирования позволяет одним сотрудникам развивать компетенции специалиста, а другая компетенции лидера.
3. Положительное подкрепление как основа обратной связи
Поскольку команда эффективного руководителя – это команда взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование взрослой позиции. Из этого следует, что запрещено использовать отрицательное подкрепление в виде критики, а обратная связь на ошибку – только система коучингового разбора.
Основная обратная связь для взрослого – это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов:
- Положительное подкрепление – это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Это приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно, положительное подкрепление – это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: признание, самостоятельность, рост и развитие, достижение и реализация в работе – все факторы относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников. Практически все они относятся к нематериальной мотивации, и эффективный руководитель понимает, что именно это его основной инструмент развития команды и что варианты такой мотивации безграничны.
- Отрицательное подкрепление имеет только одно значение – показать сотруднику, что так делать не надо. Часто успешные руководители, чтобы подчинить себе сотрудника и перевести его из позиции взрослого в позицию ребенка, активно используют отрицательное подкрепление. Это происходит потому, что успешный руководитель занимает позицию злого родителя, и ему совершенно не нужны взрослые сотрудники, которыми нельзя управлять по привычке: давать указания без возможности их анализировать. Функция сотрудников в данной системе – быть дисциплинированными исполнителями. Поэтому после ухода успешного руководителя-родителя команда остается абсолютно беспомощной, у нее отбили способность мыслить и действовать самостоятельно постоянной критикой и штрафами – отрицательным подкреплением.
Эффективный руководитель, понимая разрушительное влияние отрицательного подкрепления на команду, осторожно его использует в управленческой практике, когда без этого уже невозможно. Команда взрослых умеет анализировать и прогнозировать свою деятельность, поэтому вполне можно отказаться от отрицательного подкрепления, если правильно используются инструменты положительного подкрепления и если сотрудники изначально подобраны по ценностям.
Необходимо отметить, что положительное подкрепление работает только при следующих условиях:
- Искренность: руководитель реально считает, что это хороший результат.
- Значимость для исполнителя: сотрудник сам должен считать, что результат значим.
- Значимость для бизнеса: руководитель должен поощрять эффективное поведение для бизнеса.
- Конкретность оценки: руководитель должен проговаривать, за что он поощряет сотрудника.
4. Фасилитация как форма поиска решения
Важно понимать специфику фасилитации. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция – помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. Но в случае фасилитации эффективного руководителя должна быть и компетенция, и ответственность за принятое решение.
Особенности фасилитации для эффективного руководителя:
- Главный смысл – вовлечение всей команды в поиск решения. Необходимо создать ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит, и выполнение этого решения будет более результативным.
- В мозговом штурме (главный инструмент и смысл фасилитации) есть возможность услышать мнение каждого, а значит, можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут важно узнать мнение людей логики в команде, именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.
- Появляется возможность услышать мнение тех, кто больше вовлечен в реальную деятельность. Бывает, что руководитель, который уже давно не работает «в полях», имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Так бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже краху.
- Фасилитация – это инструмент перевода сотрудников в позицию взрослого, а это и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.
Важный момент: на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах – через проблему и через возможность. Через проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях. Вариант решения ситуации через проблему часто приходится использовать успешным руководителям, поскольку форс-мажоров бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит, не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.
А вот для эффективного руководителя решение ситуации через проблему – не частый вариант фасилитации, потому что команда взрослых легко предотвращает возникающие форс-мажоры и оперативно находит варианты решений самостоятельно. Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты проблем, но и находит новые возможности для бизнеса.
Эффективный руководитель и его команда живут в мире возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире проблем. Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса. Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.
5. Ошибка как новый полезный опыт
Мы живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибки (получение иного результата в отличие от того, который планировали) – объективная реальность. Принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного: первый ищет виновного, чтобы его наказать, а второй смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.
Ошибка – это не проблема, а индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо в исполнении чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса. Она позволяет скорректировать поведение и учесть новый фактор.
Эффективный руководитель не боится ни своих ошибок, ни ошибок сотрудников, готов их признавать, потому что это шанс измениться к лучшему. Открытое признание ошибок позволяет оперативно корректировать деятельность без усугубления ситуации. И это повышает авторитет руководителя в команде. Нет ничего более жалкого, чем руководитель, который боится признать свои ошибки, о которых знает вся команда, авторитет теряется безвозвратно.
Эффективный руководитель также показывает, как необходимо работать с ошибкой из позиции взрослого, чтобы она стала полезным опытом. Для этого следует разобрать ошибку по алгоритму:
- Поиск эффективных действий в ситуации, в которой была совершена ошибка. В любом нашем действии, ей предшествующем, мы что-то делали эффективно, и эти действия необходимо максимально подробно перечислить, похвалив себя после этого, дать положительное подкрепление.
- Расслабив своего внутреннего критика, пытаемся разобраться: какое наше действие не позволило получить задуманный результат. Когда найдете именно то действие, станет легче. Тут важно не ругать себя, задача этого этапа алгоритма – найти проблему, а не унижать.
- Отыскав неэффективное действие, решает: как будем поступать в этой ситуации в будущем.
Нужно получить опыт из нашей ошибки, чтобы не повторять ее вновь, и учитывать те внешние факторы, которые не учли прежде, поэтому не получили задуманного результата. Таким образом, ошибка стала опытом, и сделала нас еще более компетентными. Именно так работает эффективный руководитель с ошибками, поэтому команда не боится ошибаться, а учится на ошибках, становясь все более эффективной.
Выводы
Эти пять инструментов эффективного руководителя просты в применении и максимально результативны, но чтобы их использовать, необходимо только одно: менеджер должен захотеть быть эффективным, то есть выбрать позицию взрослого.
Именно руководитель определяет, строить сильный стратегический бизнес или вполне достаточно тактического успеха, а команда всегда идет за выбором руководителя.
Также читайте:
Отличный пример, когда государство скинуло с себя ответственность за жизнь людей, только возникает вопрос, а зачем тогда это государство в принципе, если люди сами себя и охраняют и лечат и учат.
Такие эксперименты были в период отсталого Китая 90-х, сейчас все эти элементы местного самоуправления уничтожили, особенно в последнее время, когда Си залез уже и в бизнес, и отменил принцип Ден Сяопина о регулирной смене руководства КПК.
Но Ваш пример очень интересн тем, что в нем показано, что нет такого понятия как менталитет и склонности к рабству нет, если даже в отсталых китайских деревнях можно создать элементы самоуправления.
Тут главное, чтобы государство не мешало развитию институтов гражданского общества, тогда и бизнес будет Эффективным и общество богатым.
Не пытались утащить общество назад псевдотрадициоными ценностями.
Вы же понимаете, что нельзя создать "коммунизм" в отдельной стране, и нельзя создать"Бирюзовый отдел" в компании, которая не Бирюзовая, или как минимум не Жёлтая.
Это связано с тем, что система не может включать себя части, которые не отражают ценности этой системы, такая система или уничтожит такие Бирюзовые отделы, или Бирюзовые отделы разрушат такую систему.
Закон системы говорит именно об этом.
Именно поэтому сбербанк отделил свой IT отдел от главного офиса, и также поэтому Сбербанк пока не лезет в управлении Самоката, хотя купил его уже почти два года назад.
Я работал с руководителями Самоката, там намного больше Бирюзовости, чем в Сбербанке.
Как только одна система идёт на взаимодействие с другой системой, обязательно одна из систем будет поглощена или разрушена другой.
Я знаю, что системы использующая инструменты Бирюзовых компании обязательно победят в перспективе, потому что они более эффективно используют ресурсы, как человеские, так и иные.
Но абсолютно Бирюзовые компании для меня пока не очень представимы.
И кстати, школа не должна воспитывать, только учить, воспитание - это работа родителей.
Система безусловно может уничтожить "бирюзовость". Я привел пример, когда система хочет бирюзы, но не знает как.
Наивно надеяться что "бирюзовость" может возникнуть во всей системе сразу. "Бирюзовость" может строиться на взаимотношениях людей, находящихся в одной структуре управления и/или при совместном решении общих задач.
В идеале - когда "бирюзовость" культивируются сверху. При чем обязательно в "производственных" отношениях.
Продуктом такого "воспитания" школы - является поведение взрослых людей в жизни, с привычками к двойным стандартам.
Люди начинают жить не окружающей их реальностью, а наученные правилами и авторитетами, имеющими порой очень далекое отношение к конкретным жизненным ситуациям.
На мой взгляд школа может и должна учить детей быть полезными обществу и подводить к выбору где человеку интересно приносить пользу обществу.
Само пребывание в школе - это нахождение в обществе. Здесь детям, кроме подачи знаний по предметам можно культивировать отношения друг к другу, к преподавателям, к процессу обучения.
А чему должна учить школа на Ваш взгляд? Чему родители? И как Вы думаете что считают сами родители по поводу работы по воспитанию? Могут ли сами родители научить(воспитать) детей "учиться учиться"?
Абсолютно согласен с Вами, Бирюзовость можно и нужно формировать сверху, именно поэтому так важно, чтобы руководитель был Эффективным, то есть Взрослой личностью, которая ориентируется на бизнес, а не на свои амбиции и тараканы.
И как Вы точно отметили, чтобы этот руководитель давал такие установки через реальную действительность, как Вы назвали "производственные" отношения.
И опять я с Вами согласен, школа должна давать детям пример взаимодействия, пример, что каждый человек важен, что мнение каждого важно, что большинство должно уважать мнение меньшинства, что у каждого есть свои плюсы и их надо развивать.
Что польза для общества не в подчинении, а в развитии своей индивидуальности, что нельзя ставить интересы человека ниже интересов общества, что важно учитывать интересы каждого, что свобода это не безответственное, а именно ответственное поведение.
Что жизнь человека бесценна и никто, и ничто не имеет на неё покушаться. Что государство должно человеку создать условия для реализации его способностей, а не подавлять его индивидуальность.
И как, Вы опять же верно отметили, школа не должна учить детей двоемыслию, как это было в СССР и как это происходит, к сожалению, сейчас, с появлением пропаганды в школе через уроки о важном.
Очень рад что наши мнения совпадают!
Благодарю! Взял "на заметку" эту и другие "изюминки". Очень интересно!
Термин немного "косячный", но передает суть того, что мы постоянно что то производим:)
Думаю, что он хорошо отражает суть, бирюза должна быть на деле, а не на словах, так что "производственные" вполне удачный вариант.
То есть он про суть деятельности бизнеса, а не про красивые слова, чем богат наш большой бизнес, когда у Сбера и МТС слова про Agile, а по сути в деятельности этого нет и в помине.