3 меры, которые помогли сохранить бизнес при разрывах в цепочках поставок

Текущая ситуация вынуждает бизнес быть готовым к постоянному маневрированию. Алкогольная Сибирская группа (АСГ) в индустрии уже 20 лет, и мы успели нарастить экспертизу, преодолев барьеры и вызовы трех крупных финансово-экономических кризисов и пандемии. Несмотря на опыт и экспертизу, в новых реалиях мы многому учимся заново. Начиная с марта этого года мы определили для себя три задачи, на которых стоит фокусироваться и цепочке поставок, и бизнесу в целом.

Расскажу о каждой задаче более детально и на примерах.

1. Непрерывное исполнение обязательств перед клиентами

Ключевым риском в последние четыре месяца является доступность тех или иных комплектующих и материалов. В общем случае эта проблема решается тремя способами:

  • Формирование страхового запаса по дефицитному материалу. Нужно сделать это раньше, чем конкуренты.
  • Поиск и налаживание новых источников поставок для замещаемых импорточувствительных материалов.
  • Отказ от использования материалов, которые заместить нельзя (например, технологические карты, элементы упаковки) без ущерба важным для потребителя свойствам и качеству продукта.

Мы использовали каждый способ и видели позитивный эффект. Тем не менее, доступность товара к отгрузке (Stock Availability Rate) в первом полугодии 2022 года сократилась относительно прошлого года на 3,8% и составила 96%. В июне доступность товара возвращается к привычным значениям, а запасы по большинству ключевых материалов восстанавливаются.

Первое, что мы сделали совместно с коммерческой командой – пересмотрели нормативы запасов по ключевым позициям ассортимента и материалам для их производства. С поставщиками проработали риски доступности и увеличили запасы там, где это было целесообразно.

Сохранить относительно высокий уровень доступности товара нам помогли элементы практик интегрированного планирования с поставщиками. В компании применяется три горизонта планирования потребности в материалах: 12 месяцев – горизонт контрактования, 12 недель – горизонт воспроизводства запасов поставщиками, 3 недели – горизонт отзыва материалов со складов поставщика на заводы.

Благодаря этой практике планирования мы управляем не столько поставками в наш адрес, сколько запасами ключевых материалов у наших поставщиков, что повышает гибкость цепочки и дает возможность демпфировать риски.

Для обеспечения управляемости в начале марта мы обновили недельную панель показателей, и к традиционным метрикам уровня сервиса для клиентов добавили три новые количественные метрики, относящиеся к поставщикам:

  1. Уровень подтверждение заказов на поставку (%).
  2. Уровень подтверждения заказов на воспроизводство (%).
  3. Уровень запасов у поставщиков (в днях покрытия).

Также панель показателей дополнилась качественной метрикой – оценкой риска сбоя в цепи: в баллах от 1 до 5 по каждой категории. Структурированный и оперативный диалог с поставщиками о рисках помог сохранить управляемость в турбулентной ситуации.

2. Мониторинг возможностей и быстрое их использование

Потребители начинают искать замену исчезнувшим или заметно подорожавшим импортным товарам среди отечественных.

Приведу пример из алкогольного рынка: это особенно проявляется в категории brown spirits (виски и коньяки). Уход крупных импортных брендов приведет к переключению потребителей либо на прямую замену – к примеру, российский виски, либо на косвенную – вкусовые напитки в категории горьких настоек или премиальную водку.

Для нас кризис породил возможность: это удачный момент для вывода на рынок премиальных марок и расширения линеек брендов новыми вкусами. Внутри нашего портфеля Sibbitter стал безусловным лидером по темпам роста как альтернатива некоторым широко известным импортным настойкам. Схожие процессы будут происходить и в других категориях потребительских товаров повседневного спроса: кто будет готов быстрее предложить рынку альтернативный продукт, тот и выиграет.

В этой ситуации команде цепи поставок приходится быстро адаптировать процессы вслед за изменением структуры спроса по категориям. Появление новых либо взрывной рост существующих категорий затрагивает процессы во всех звеньях цепи: планировании, закупках, производстве, логистике. Для нас во втором квартале наиболее «горячей точкой» был процесс запуска продуктовых новинок, где было действительно горячо и как никогда интересно.

Следующий шаг – обеспечить стабильное производство новых продуктов, которые уже демонстрируют успех у потребителей. Мы готовим все звенья цепи, чтобы быстро откликнуться на возросший спрос. Высокая скорость реагирования цепочки поставок на рыночные изменения важна всегда, а сейчас – особенно.

3. Поддержание команды в ресурсном состоянии

Важнейшим элементом преодоления кризиса является моральное состояние сотрудников. В начале марта состояние команды являлось одновременно и риском и возможностью. Каждый по-своему принимал новые обстоятельства. В отличие от предыдущих экономических кризисов, в этот раз в действиях людей проявлялось больше смелости, решительности, готовности радикально изменить свою жизнь. Фокус внимания сместился с бизнес-повестки на другие актуальные темы. Это был особый вызов для каждого участника команды.

В кризисе для бизнеса важна скорость, чтобы вовремя увидеть проблему или возможность. Для этого люди должны быть открыты, они должны быть «в порядке», они должны смотреть вокруг на 360 градусов и не находиться в сжатом состоянии стресса и страха. Источников стресса извне было более чем достаточно, и главной задачей менеджера в этот период было сохранить ресурсное состояние команды, оградить каждого сотрудника от избыточного давления, создаваемого кризисом внутри наших организации. Что это значит?

Под влиянием ситуации увеличился объем коммуникаций и рабочей нагрузки. В начале марта существенная часть стандартных процессов перестала работать, и чтобы отработать такое количество отклонений, был необходим принципиально иной объем времени и энергии.

Люди не всегда знают, как справиться с нестандартными процессами и новыми ситуациями, показатели отклоняются от целей и тут «на помощь» приходит менеджер. Начинает задавать вопросы, организовывать экстренные совещания, ставить задачи по анализу и уменьшению рисков, выдавать новые указания. Все эти «антикризисные» действия только усугубляют ситуацию и удваивают нагрузку на команду.

Очевидно, что риски требуют управления, а отклонения в процессах – реакции. Чтобы как-то сбалансировать нагрузку команд, мы на время приостановили все неприоритетные проекты, убрали все, что не связано с задачами выжить и реализовать возможности. Принципы регулярного менеджмента распространили и на вопросы кризисной повестки: регулярные краткие выравнивающие встречи команд по заданному расписанию, раз в неделю – общий обзор динамики ситуации на уровне менеджмента. Для срочных эскалаций создали рабочий чат, в котором собрали всех ключевых участников кризисного управления, от специалистов до директоров, исключив иерархические барьеры и обеспечив скорость и четкость коммуникации.

Результат, к которому мы пришли

Поскольку в бизнесе цифры красноречивее слов, то успех принятых мер можно оценить на рыночных показателях: за первые пять месяцев продажи группы выросли на 16% YTD, в то время как рынок вырос только на 8%, а наши ближайшие конкуренты в топ-3 либо снизили темпы роста, либо приросли на уровне 10-13%.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Андрей Радионов
Партнер, Москва

Очень интересная статья!

Денис, а вопросы можно вам задавать?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.