Как выстроить цепочки поставок в условиях кризисных изменений: 5 шагов

Последние события сильно пошатнули процессы глобализации. Резко возросли стоимость и время грузоперевозок, наблюдались приостановки производств, рост цен и дефицит материалов. До сих пор существует мировая нехватка чипов, отразившаяся на производстве самых разных товаров – от компьютеров до автомобилей.

В 2020 году США напечатали почти 20% от всего запаса долларов, что является одним из ключевых опережающих индикаторов мировой инфляции и роста цен в мире. Санкции, введенные против России и Белоруссии, запрещают продажу и даже перемещение определенных товаров, ограничивают способы оплаты или полностью останавливают деловые отношения с некоторыми странами и компаниями.

Мировые цены на энергоносители растут быстрее, чем в течение многих предыдущих лет. Страны Ближнего Востока и Африки опасаются резкого роста цен на зерно из-за перебоев поставок из Восточной Европы. Изменения происходят с огромной скоростью, и они беспрецедентны. У нас мало времени на их решение, и мы не можем опираться на предыдущий опыт.

Эффективность vs Устойчивость

Многие компании в своем стремлении к эффективности и наименьшим затратам долгое время упускали из виду процесс управления рисками. Хорошо выстроенные, эффективные, многоуровневые глобальные цепочки поставок превосходно работают в условиях стабильности, но часто не могут быстро адаптироваться к внезапным резким переменам и перестают работать. Чем длиннее цепочка поставок и чем в ней больше отдельных звеньев, тем больше инфраструктуры требуется для ее бесперебойной работы и тем больше она подвержена различным рискам. Выбор единственного поставщика с наименьшими затратами означает, что в случае возникновения непредсказуемых обстоятельств ваша цепочка поставок максимально уязвима к сбоям.

Поэтому необходимо срочно сосредоточиться именно на устойчивости – на способности системы поставок продолжать функционировать под влиянием непредсказуемых внешних воздействий, легко и без сбоев адаптироваться к изменяющимся условиям, а также эффективно реагировать на возникающие риски. Речь идет о смещении приоритетов от затрат к ценностям, от стандартных бизнес-моделей к разработке надежных бизнес-стратегий, сфокусированных на преимуществах устойчивости именно вашей цепи поставок. Необходимо принятие компромисса между гибкостью и затратами и создание более стойких решений.

Очевидно, что компании, имеющие более устойчивые цепочки поставок, эффективные и выстроенные процессы управления рисками, способны быстро справляться с изменениями, минимизировать последствия рисков или даже устранять их, опережая рынок и получая конкурентное преимущество.

Часто такое решение означает полное изменение конфигурации цепочек поставок, что в краткосрочной перспективе может потребовать много ресурсов, так как за любой гибкостью стоит своя цена. Поэтому, по данным McKinsey, несмотря на то, что после вспышки пандемии 93% руководителей высшего звена планировали сделать свои цепочки поставок более гибкими и устойчивыми, на данный момент они лишь частично устранили свои недостатки.

Какие цепочки поставок имеют наибольшую прочность?

Для снижения уязвимости и подверженности высокому влиянию рисков в цепочке поставок компаниям необходимо внедрить лучшие практики по двум направлениям: управление цепочками поставок и управление рисками.

Если у вас нет координации между внутренними функциями компании (отсутствуют общая информационная среда, слаженные процессы, прозрачные данные и измерители общей эффективности), то и управление рисками будет на уровне «тушения уже случившихся пожаров», так как у участников процессов будет ограниченное понимание происходящего за пределами их функциональных областей.

В лучшей ситуации находятся компании, у которых хорошо налажены процессы внутреннего взаимодействия: обмен информацией, межфункциональное планирование и управление ресурсами, общие бизнес-цели. В этом случае появляются базовые процессы управления рисками на основе общего информационного поля, сценарного планирования и построения страховых запасов. Однако если нет обмена информацией с другими компаниями – участниками цепи поставок, то видимость происходящего за пределами сферы деятельности компании серьезно ограничена.

Когда компании выходят на уровень доверия и совместной работы с партнерами по всей цепочке поставок, возникает возможность ее дальнейшей рационализации. Это происходит благодаря доверительному обмену информацией, совместным целям, взаимной предсказуемости и интеграции ключевых действий по изменению отдельных звеньев цепи. Становится возможным совместный проактивный подход к определению и устранению рисков через непрерывный обмен данными, единый факторный анализ и общие планы обеспечения устойчивости бизнеса. Появляется возможность провести мониторинг состояния поставщиков второго, третьего и далее уровней. Следует также отметить, что это означает переход от традиционной конкуренции с поставщиками к отношениям сотрудничества в сфере закупок и цепочки поставок в целом.

Как сделать цепочки поставок более гибкими и устойчивыми к изменениям?

Для быстрого реагирования на ситуацию и принятия эффективных управленческих решений нужны:

  • Прозрачная, эффективная цепочка поставок.
  • Выстроенный процесс управления рисками в компании.
  • Наличие корректных данных и аналитики.
  • Слаженная работа всех участников процесса.

Существуют конкретные шаги, которые компании могут предпринять, чтобы развивать культуру устойчивости цепочек поставок, лучше предвидеть риски, быстрее на них реагировать. Что поможет смягчить последствия глобального кризиса, быстрее восстановиться после кризисных явлений и, как следствие, стать сильнее.

1. Изучите свои существующие цепочки поставок

Найдите время, чтобы по-настоящему понять вашу цепочку поставок, нанесите ее на карту в деталях. Определите всех ваших поставщиков, где находится их производство, как осуществляется доставка, хранение. Начните с поставщиков первого уровня, затем переходите к поставщикам второго и третьего уровня и даже дальше, если это необходимо.

Если вы закупаете десятки тысяч позиций, то начните с определения критически важных видов сырья и оборудования. Выявите возможные «быстрые победы»: слабые места, неэффективные или избыточные процессы, которые возможно быстро изменить и исправить. Сейчас самое время вспомнить про принципы бережливого производства, 5S и Кайдзен. Помните, чем сложнее, запутаннее и длиннее цепочка поставок, тем выше вероятность возникновения и влияние рисков.

2. Проанализируйте возможные риски

Проведите встречи с внутренними клиентами, поставщиками и партнерами по определению возможных рисков в цепочках поставок. Для подобной работы лучше всего подойдет формат мозгового штурма и структура PESTEL, чтобы сгруппировать риски по шести потокам: Политические (Р), Экономические (Е), Социальные (S), Технологические (Т), Экологические (Е), Правовые (L).

Попросите ваших поставщиков и поставщиков ваших поставщиков сделать подобный анализ по своим цепочкам поставок и объедините ваши работы. Не пренебрегайте теми рисками, которые кажутся маловероятными. Оцените полученный список рисков по вероятности их возникновения и величине ущерба, который они могут нанести вашей компании. При оценке используйте имеющиеся данные. Также могут быть использованы ориентировочные показатели. Помните, что величина ущерба от риска зависит как от его поражающей силы, так и от прочности (хрупкости) системы, которую он затрагивает.

3. Разработайте возможные планы по уменьшению последствий кризисных изменений

Вот неполный список некоторых сценариев, которые используют компании для снижения уровня риска при его возникновении в цепочках поставок:

  • Разделение общего объема закупки на нескольких поставщиков.
  • Заключение рамочных контрактов с несколькими поставщиками для возможности быстрого переключения между ними.
  • Увеличение товарного запаса на собственных складах или складах поставщиков (складах поставщиков второго или третьего уровня), изменение параметров планирования страховых запасов для стратегических материалов и комплектующих.
  • Предварительная проработка различных логистических схем от действующих и потенциальных поставщиков.
  • Поиск, проверка и утверждение поставщиков в новых географиях для уменьшения влияния геополитических и эпизоотических рисков.
  • Переход на местных поставщиков для упрощения и усиления контроля цепочки поставок.
  • Понимание влияния товарных индексов и инфляции в контрактах с поставщиками. Пересмотр контрактов и переход на открытое ценообразование.
  • Переход на стандартные материалы или более распространенные аналоги.
  • Пересмотр продуктовых линеек, структуры себестоимости и упрощение спецификаций выпускаемой продукции.
  • Страхование (хеджирование).

4. Согласуйте возможные бизнес-сценарии и регулярно их пересматривайте

Для обсуждения и пересмотра бизнес-сценариев должны быть созданы специальные комитеты по управлению рисками, состоящие из всех участников цепи поставок.

Оцените возможные сценарии или сочетание сценариев для каждого риска с точки зрения сложности и стоимости их воплощения. Что-то можно сделать незамедлительно, а многие сценарии потребуют длительной проработки и предварительного тестирования их жизнеспособности. Например, развитие или поиск новых поставщиков, альтернативных путей и способов доставки займет время. При переходе на стандартные или аналогичные материалы могут потребоваться производственные тесты, изменения технологических процессов или даже предварительное согласование случаев, в которых допускается некритичная потеря потребительских свойств.

Договоритесь между собой о том, какие события должны случиться, чтобы понять, что тот или иной риск действительно вступил в силу и все начали быстро реализовывать согласованный для этого случая сценарий. Постройте открытую и своевременную коммуникацию внутри группы, важно, чтобы даже малейшие признаки изменения ситуации не замалчивались, а обсуждались и фиксировались. В случае возникновения риска стороны должны понимать, какие координированные действия и решения они должны предпринимать. Планы перехода на тот или иной антикризисный сценарий и внедрение контрмер должны иметь достаточную детализацию и четкие инструкции для всех участников процесса. Хорошей практикой считается, что в заранее согласованных экстренных случаях включается упрощенная схема одобрений и принятия решений.

Первоначальные планы управления рисками, риск-факторы, критерии и сценарии реагирования должны подвергаться регулярному обновлению и пересмотру, учитывая новую реальность, новый опыт, новые практики и фактические результаты. Это нужно для того, чтобы убедиться, что выбранные ранее сценарии все еще применимы и эффективны в изменяющейся бизнес-среде. Участники процесса должны знать, как часто они должны собираться, анализировать и просматривать текущую ситуацию. Каждое решение комитета по управлению рисками, бизнес-сценарии и все критерии, по которым оцениваются ситуации, должны быть задокументированы, согласованы и утверждены руководством соответствующего уровня.

5. Используйте технологии и модели

Чтобы эффективно отслеживать ситуацию на рынке и в цепочке поставок, нужны онлайн-данные, модели и аналитика. Идеально, когда есть возможность использовать бизнес-аналитику на основе анализа больших данных и осуществлять непрерывный мониторинг для превентивного принятия мер безопасности.

Хорошим решением может стать создание цифрового двойника цепочки поставок, который полностью отражает всю цепочку создания стоимости, использует данные из нескольких внутренних и внешних источников в режиме реального времени, включает все ключевые переменные и их взаимные связи, адаптируется по мере изменения условий и отражает несколько временных горизонтов для обоснования управленческих решений. Цифровой двойник обрабатывает совокупность сложных факторов цепочки создания стоимости, чтобы быстро отразить влияние различных событий или стратегий в виде конкретных планов и «what if» анализа.

Еще одной возможностью для уменьшения ресурсоемкости и значительного повышения гибкости цепочек поставок является «уберизация». Это модель совместного использования ресурсов между различными участниками цепи поставок, включая интегрированное прогнозирование, планирование, логистику и пополнение запасами. Однако, для внедрения такой системы работы нужна предварительная стандартизация и нормализация номенклатурных данных, интеграция системных решений, единые стандарты и нормативы входящих процессов.

Выводы

Очевидно, сбои в цепочке поставок в 2022 не прекратятся, а будут продолжаться еще долго. Это не означает, что компании бессильны предотвратить негативные последствия таких событий. Организации, которые повысят свою способность планировать и уменьшать последствия изменений и сбоев в цепи поставок, окажутся впереди всех и смогут лучше противостоять экономическим штормам.

В любом случае, для приобретения гибкости и устойчивости к изменениям, компаниям нужны инвестиции: в людей, их навыки и культуру, процессы, продукты, внутренние и внешние отношения, производственные мощности. Именно такие компетенции позволят использовать цепь поставок как ресурс конкурентного преимущества.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер, Москва

А что делать, если единственный завод отказывается отгружать ключевой компонент? :(

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

мысли верные, но есть ли у менеджеров понимание как инструментов работы (кайдзен, 5С и прочие модные слова), так и опыт применения их в жизни? Мне кажется что крайне мало у кого есть такой опыт и еще у меньшего числа были реальные планы "С" на случай таких санкций.

есть ли у менеджеров лидерский дух, уверенность в завтрашнем дне, энергия для преобразований, поддержка команд и персонала? не бросят ли их верные подданные в час беды?

многие пишут, что для них это не первый кризис и что никаких проблем нет, но в ситуации "минного поля", когда в любой день для всей страны могут заблокировать целую отрасль поставок - планировать цепочки можно не далее чем на пару месяцев вперед. Скорее нужно выжидать, подъедая подкожные накопления, чтобы понять как действовать по итогам.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Алексей Маркин пишет:
А что делать, если единственный завод отказывается отгружать ключевой компонент? :(

1. Оторвать бубенцы у тех, кто отвечал в компании за управление рисками. Если таковых не было - оторвать у руководства. Завязаться на ОДНОГО ключевого поставщика, и не иметь альтернативных вариантов поставок - верх непрофессионализма.

2. Пошукать рынок. Наверняка «единственный» завод окажется не единственным, и в том же Китае найдется десяток-другой заводов с аналогичной продукцией.

3. Если это действительно единственный поставщик в мире - закрывайтесь нафиг, значит ваш бизнес - тупиковая ветвь эволюции, и места вам на этой земле нет.

Постите, если резко - не хотел обидеть. Просто меня вымораживает, что при одной из самых рисковых экономик (с 1994 года у нас было шесть крупных кризисов, и ещё с десяток мелких, отраслевых) некоторые бизнесы ещё бегают по граблям отсутствия альтернативных поставок, альтернативных рынков сбыта, и пр.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Алексей Барканов пишет:
есть ли у менеджеров понимание как инструментов работы (кайдзен, 5С и прочие модные слова), так и опыт применения их в жизни?

На самом деле, это действительно лишь красивые термины, их вполне можно заменить обычными, общеизвестными инструментами оптимизации производства, продаж и управления. Суть будет та же.

Алексей Барканов пишет:
и еще у меньшего числа были реальные планы "С" на случай таких санкций.

Ну сами дураки, что тут сказать... То, что весной 2022 узел противоречий с западом будет разрублен - каким-то образом - было ясно с лета 2021, градус повышался и повышался. Разрубание узла - это по-любому конфликт, санкции и шатание курсов валют. Не видеть этого и не готовиться к этому - позиция страуса с головой в песке, но задницу всё равно откусят, как ни прячь голову. Вот и откусывают.

Алексей Барканов пишет:
нужно выжидать, подъедая подкожные накопления, чтобы понять как действовать по итогам

Не соглашусь категорически. Выжидать - это проесть запасы, и не иметь резервов роста, когда этот рост станет возможен. На мой взгляд, сейчас картина уже ясна, понятно, что будет, какие рынки, отрасли и потребительские сегменты будут расти. И именно сейчас нужно действовать и тратить на подготовку этого роста "запасы". Пример: у меня сейчас клиенты, мы делаем проект переупаковки их ключевого продукта. Начали работу ещё в январе. До конца февраля видели лишь один потребительский сегмент, и планировали рост лишь за счет смены позиционирования, ребрендинга и косметических (дизайнерских) улучшений внешнего вида продукта. После введения всех санкций и рестрикций открылись ещё ТРИ новых потребительских сегмента, готовых покупать продукт здесь и сейчас, которые раньше покупали забугорную продукцию. Мы работаем по ночам и в выходные, и всё равно не успеваем "упаковывать" продукт для новых сегментов. Если бы собственниками было принято решение пересидеть - компания сдохла бы к осени. А так планируем прирост 30% LfL по году. 

Аналитик, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Просто меня вымораживает, что при одной из самых рисковых экономик (с 1994 года у нас было шесть крупных кризисов, и ещё с десяток мелких, отраслевых) некоторые бизнесы ещё бегают по граблям отсутствия альтернативных поставок, альтернативных рынков сбыта, и пр.

Дмитрий не понимаю - чему Вы удивляетесь? Возможно Вы, к существующей экономике по привычке подходите с мерками советского управления. Там можно было решать директивно.

Сейчас идеология эджайл, то есть везде идти по пути наименьшего сопротивления и наибольшей краткосрочной выгоды. Добавьте сюда еще и отсутствие долгосрочных инвестиций, никто не даст денег под стратегическое развитие отрасли. Деньги печатаются сами знаете где.

Вот когда заработает Рублевый эмиссионный центр (и даже не важно обеспеченый энергоресурсами страны или нет), тогда будем говорить о долгосрочных инвестиционных планах. Фактически станет можно печатать столько денег на развитие, сколько потребуется Русскому обкому, но не Вашингтонскому.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Завязаться на ОДНОГО ключевого поставщика, и не иметь альтернативных вариантов поставок - верх непрофессионализма.
Дмитрий Чуркин пишет:
некоторые бизнесы ещё бегают по граблям отсутствия альтернативных поставок, альтернативных рынков сбыта, и пр.

так просто устроен современный рынок - всё ценное поделено между олигопольными поставщиками и чужие идут нахрен. Китайцы правда иногде рушили налаженную жизнь - но с ними работают

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Марат Бисенгалиев пишет:
так просто устроен современный рынок - всё ценное поделено между олигопольными поставщиками и чужие идут нахрен.

Увы, Марат, дело не в мифически всемогущих олигополиях, а в банальной коррупции отделов поставок. Работает это так.

Приходишь в отдел поставок: «Ребята, а чего ту вас всего три поставщика? Это же риски колоссальные!» 

- «Так других нету на рынке» - гуглю, в течение пяти минут нахожу ещё пятерых с аналогичной продукцией. Вот, говорю, есть!

- «Так у них цены высокие...» - Запрашиваю коммерческие, цены там ниже, чем у нас, причем существенно. 

- «Так там качество никакое!» - запрашиваю у найденных поставщиков список потребителей, собираю отзывы - прекрасные отзывы.

- «Ну... эээ... Логистика дорогая» - Заряжаю задачу логистам - абсолютно в бюджете стоимость перевозок от найденных поставщиков.

Заключаем договоры. Нет поставок. Прихожу в отдел поставок: «Коллеги, в чем дело?» - «Да не можем транспорт найти оттуда...».

Вывожу приказом логистов из подчинения руководителя отдела поставок - мгновенно находятся машины, всё везётся.

А через неделю ко мне в кабинет приходит делегация от старых поставщиков, приносит дипломат с ровными пачками «красненьких» и уговаривает расторгнуть контракты с новыми, и отгружать только у них. По высоким ценам, естественно. 

После этого отдел начальник отдела поставок был выкинут на улицу без выходного пособия, и поставки заработали бесперебойно. «Брал» он, оказывается, по крупному. А собственники были уверены, что такой рынок. Олигопольный. И переплачивали от души.

И так раз за разом, компания за компанией. 

На дилерских конференциях, кстати, было очень забавно наблюдать за руководителями по поставкам: мальчик/девочка - начальники обычного отдела поставок - выглядели гораздо круче гендиров и даже собственников своей компании. Шанель и Бриони, Лагерфельд и Джимми Чу... Я даже по-первости ошибался, и знакомился с ними, как с руководителями компаний ))) Потом научился различать. Собственники таких компаний - обычно самые скромные в своей делегации. Потому, что до них деньги, поступившие в компанию в виде выручки, уже не доходят.

Директор по закупкам, Москва

Пропущен один важный шаг, который и на деле часто забывается - это контроль выполнения принятых превентивных решений. Вроде пожар потушен, а меры по предотвращению повторения похожей ситуации вроде как не срочные, работает же, а времени нет. И вот тут может шандарахнуть с новой силой.

Вообще, ковидные времена были отличной подготовкой. Ещё пару лет назад мы выявили огрехи политики по закупкам. Кто сделал выводы, тому в разы легче сейчас. Было достаточно времени подразвить закупочную систему и выделить стратегическую функцию управления поставщиками (сегментация поставщиков, диверсификация поставок, партнерские отношения с выстроенной системой регулярной коммуникации, своевременные аудиты поставщиков, чтоб и поставщиков подтянуть в надежности,  тендеры проводимые по плану, а не раз в пятилетку-десятилетку, хорошие взаимосвязи с внутренними заказчиками и внутренняя прозрачность). Сейчас время пожинать плоды.

А со многим согласна, прошли времена стабильности, когда моим идеалом была система цепочки поставок завода БМВ с их четырех часовым запасом материалов на складе. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.