Как не превратить мУра в мурУ при внедрении бережливого производства

СМК или бережливое производство?

Много неоднозначных споров вызывает вопрос, как интегрируются между собой система менеджмента качества и система бережливого производства, много статей и мнений экспертов на этот счет. Но, самый главный вопрос, надо ли их интегрировать, и на что необходимо обратить внимание перед принятием решения о работе с «узкими местами» и управлению издержками?

Управление издержками касается всей операционной деятельности и интеграции всех существующих процессов компании в одну большую систему, со своими инструментами контроля, мониторинга и измерений.

Порядок — это основное, фактически все издержки вытекают из-за лишних регламентирующих документов, из-за особого внимания к лишним коррекциям, из-за недооценки рисков и внедрения слишком большого количества предупреждающих мер, а также не-довнимания к внешним факторам, существующими за пределами компании.

Мы получаем «узкие места», когда процессы «не дружат» между собой, когда компания не учитывает внешние и внутренние факторы влияния, когда компания не занимается планированием и анализом, когда нет установленного процесса управления рисками, когда деятельность сильно нагружена установленными процедурными факторами, когда персонал не получает должного внимания. Речь не только о производственных процессах!

Есть процессы, которые прямо или косвенно задействованы с процессами жизненного цикла продукции, и игнорировать их не следует, потому что задача обратить внимание на «узкие места» и, не опускать снижение ценности в процессе всей деятельности компании.

Департаменты, отвечающие за производство продукции, автоматизацию процессов производства продукции, контроль качества продукции, контроль качества поставщиков, управление закупками, оценку и анализ конъюнктуры рынка, маркетинговые исследования, управление персоналом, конструкторские разработки, управление запасами, IT поддержку, охрану и безопасность персонала, работу с клиентами, продажи, идентификацию и оценку рисков, экологический контроль, и т. п. Все, что есть в компании, так или иначе между собой связано.

Зачем выдумывать велосипед, если в любой системе менеджмента все на самом деле хорошо и действенно функционирует на цикле PDCA? В случае бережливого производства на цикле SPDA (сначала — стандартизация, потом — планирование).

СМК — основа или балласт?

Важно понимать, что система менеджмента качества это не просто стандарты и процедуры, это идеология менеджмента, и идеология удобная, потому что позволяет адаптировать весь персонал к любым изменениям по решению высшего руководства (при условии, само собой, что вовлеченность управляется). Но система бережливого производства это тоже идеология, и очень действенная!

Только вот система менеджмента качества делает акцент на процессном подходе и взаимодействии процессов разных уровней, а система бережливого производства акцентируется большей частью на производственных процессах. Вот и все. Качество прежде всего, всеобщий контроль качества это — основа кайдзен, TQM. Мы не станем разводить демагогий, а будем основываться на практике и логике.

Удобнее к системе бережливого производства подходить с уже внедренной системой менеджмента качества (не важно, сертифицированная она или нет. Более того, употребляя термин «система менеджмента качества» я совсем не имею в виду сертификацию, дабы избежать тех процедурных моментов, обязательных для сертификации, которые привнесут в компанию лишние документы и движения.

Отдельного внимания заслуживает адаптация требований систем менеджмента в соответствии с международными стандартами по улучшению чего-либо с российской ментальностью, в частности, с методами бережливого производства.

Заморские термины и российская ментальность

Простой пример — если персонал в компании, в которой решили заниматься издержками, и приняли решение о внедрении бережливого производства не подготовлен и о системе менеджмента ничего не слышали, а руководство начнет употреблять все термины, подмечать «мУра», вовлечет сотрудников в «канбан», разобьет их на кайдзен-группы и будет заниматься постоянным контролем, это не приведет к внедрению успешно действующей системы… как правило.

Почему? Потому что отдельный момент это реакция персонала на иностранные термины — попробуйте хладнокровно прочесть слово «мУра», без выделенной буквы — просто прочтите это: «мурА». Я сейчас совсем без шуток предлагаю это сделать. Как думаете, какие байки тут же возникнут среди производственного персонала? Что руководство решило заниматься очередной мурОй! Это вам не издержки искать, а действительно заниматься «мурОй», которая сидит в прекрасных головах прекрасных сотрудников ассоциативно, этот момент, который игнорируется очень многими менеджерами в процессе внедрения бережливого производства и любой иностранной системы в принципе! Фразы про «карточки кабанов» тема отдельная и тоже имеющая место среди персонала.

А чтобы их не возникало, необходима правильная подготовка.

Под «подготовкой» я, само собой, не имею в виду разовые тренинги внешних консультационных компаний, либо несколько собраний всем персоналом, на которых высшее руководство поделилось видением дальнейшего стратегического развития компании, а потом все сразу окунулись во «все тяжкие» внедрения и «приживания» этой системы. Я имею в виду переход компании на новый уровень мышления, начиная с примера высшего руководства.

В одной американской компании, когда я занималась становлением интегрированной системы менеджмента качества и пищевой безопасности, я создала группу ХАССП. Вообще, группа называлась «группа HACCP» или «HACCP team», что логично, т. к. система ставилась на двух языках, а аббревиатура ХАССП не верная (все-таки, это аббревиатура, а не перевод аббревиатуры — Hazard Analysis & Critical Control Points. Логичнее, все же использовать АОККТ). Но, не суть.

Попробуйте прочитать аббревиатуру HACCP в русской транскрипции, и, представьте, как это воспринялось русскоязычным персоналом. Очень схоже с русской ментальностью топ-менежмента, которому часто просто нас…ть на то, что твориться в компании. Еще и группу создали из начальников!

Аспект с терминами и началом внедрения практики по бережливому производству крайне хрупкий в психологическом отношении. Психология вообще очень важна в любой новой практике, потому что персонал необходимо подготовить должным образом. И, подготовить крайне аккуратно, не переть как танк, сыпля терминами и приказами как из рога изобилия, а, для начала осознать следующее.

В том или ином виде в компании, тем более производителе товаров для потребителя, уже есть система менеджмента (главная ошибка менеджеров по качеству, к примеру, в том, что они начинают строить систему менеджмента, забывая, что без них компания как-то уже работала и работает по сей день, то есть систему надо не строить и перестраивать, а улучшать и адаптировать под существующие и принятые успешными компаниями стандарты «поведения», корректируя при этом поведение самого персонала), в том или ином виде в производственной компании уже существуют и принципы бережливого производства, с которыми можно работать.

И, здесь важно действовать поступательно — не менять все старое на новое, не стараться разом внести изменения, внедрив большой стандарт и новые процедуры работы, перекроив все заново, а детально изучить свою текущую деятельность, и опираться на то, что понятно персоналу компании.

Только от персонала компании зависит, насколько комфортно это новое или переделанное старое «приживется». Использовать тактику внедрения изменений шаг за шагом, здесь главное не спешить.

Философия вовлеченности очень важна, по сути, именно на это и нацелены основные стандарты по системам менеджмента — адаптировать всех сотрудников в одну единую концепцию и сделать это плавно и комфортно для всех!

Если нет действенной системы менеджмента, охватывающей все процессы компании, но, встал вопрос по поиску и выявлению издержек, просто «вырвать» кусок в виде производства и заниматься только им, нанять менеджера по бережливому производству и заниматься внедрением принципов Кайдзен — недостаточно, потому что все процессы компании, так или иначе, взаимосвязаны.

А очень многие производственные компании именно этим сейчас и занимаются, подбирают себе менеджера, чтобы решить вопрос с издержками за счет внедрения методологий бережливого производства.

Если мы приболели, то можем лечить отдельно горло и насморк, но всегда думаем об иммунной системе в целом, потому что наш организм — одно целое и каждый орган находится в среде, которая должна быть в хорошем состоянии (наш иммунитет), и если что-то дает «сбой», значит, стоит отнестись к своему здоровью — системно.

Так же и компания — большой и цельный организм, с массой внутренних процессов, которые между собой сообщаются, и сам организм можно представить как систему, в которой можно выделить разные функции.


  • МУра — неравномерность выполнения работы.
  • PDCA (Plan-Do-Check-Act) — планируй-делай-проверяй-корректируй.
  • SPDA — сначала стандартизация, потом — планирование.
  • НАССР ( Hazard Analysis & Critical Control Points) — концепция, предусматривающая систематическую идентификацию, оценку и управление опасными факторами, существенно влияющими на безопасность продукции.
  • TQM (Total Quality Management)

Фото: pixabay.com

Комментарии
Экономист, Москва

Тут намедни читал о том, что чуть ли не последний отечественный тракторный завод продают по цене недорогой квартиры в Москве. Ну, потому что у него долгов на десятки миллиардов. Ну, да ладно. 

На самом деле вот как появилась концепция "бережливого производства".

Однажды основателю крупной японской автомобильной компании попалась на глаза книжка-сказка "Чарли и шоколадная фабрика", написанная каким-то англичанином в 1964 году. Он купил ее для внука. Но предварительно сам захотел её бегло подчитать. Оно и понятно. Про производство же!

Как многие знают, в книге рассказывалось о том, как странный бизнесмен по имени Вилли Вонка привёл экскурсию на свою фабрику по производству шоколада. И вот внезапно посетители увидели маленьких человечков, похожих на гномов. Люди стали расспрашивать хозяина. Мол, кто это и откуда. Вилли Вонка ответил, что это умпа-лумпы. Так назывались представители туземного племени из тропической страны Лумпаландии, в которой Вилли Вонка когда-то побывал. Он искал новые идеи для своего шоколада в этой стране, но из всего хорошего встретил только этих маленьких дружелюбных человечков. Умпа-лумпы жили на деревьях, опасаясь хищников. Рацион питания у них был скуден: жуки и гусеницы. Настоящим деликатесом у туземцев считались какао-бобы. Но это лакомство было такой редкостью, что больше смахивало на объект поклонения. И тогда Вилли Вонка, поговорив с вождём племени, переманил умпа-лумп к себе на фабрику в качестве работников. Вместо зарплаты каждый умпа-лумпа стал получать немного какао-бобов.

На этом моменте японский бизнесмен крепко задумался. "Какой классный маркетинговый ход!" - подумал он. Ведь владелец фабрики даёт понять клиентам, что они, покупая недешевые сладости, оплачивают не чьи-то производственные издержки. Они платят за божественный вкус, приятные ощущения, радость желудка, атмосферу праздника и т.д. Т.е. только за то, что представляет для них истинную ценность. "А ведь эту идею можно развить, углубить и, главное, распространить по всему миру на примере моей фирмы! " - подумал японский бизнесмен.

Задумано - сделано. Через пару лет вышла книга о производственной системе одного японского автопроизводителя. Концепцию, изложенную в книге позднее назвали "бережливым производством". Когда книга начала становится объектом карго-культа бизнесмен задумал написать ещё одну книгу, в которой хотел разоблачить сам себя. Мол, господа, причина нашего преимущества заключается несколько в другом: мы патенты скупаем по всему миру, тратим огромные деньги на НИРы и НИОКРы, топ-менеджмент у нас не ворует, зарплату платим достойную и т.д. Короче говоря, нельзя получить молоко без коровы.

Но жена ему сказала: "Кто ты такой, чтобы лишать людей надежды! К тому же, у тебя дети и внуки! Ты о них подумал? Что ты им оставишь после себя?" И, действительно, за это время фирма отстроилась от конкурентов, во много раз увеличила объёмы продаж и, соответственно, прибыль. Ну, не перечеркивать же все эти достижения! Да, и потом, действительно, есть же притча о девушке с 45-м размером ноги и большой верой в сердце, которой подошла туфелька 36-го размера. Подумал бизнесмен и согласился с женой.

Эта японская автокомпания в наши дни во много раз больше, чем была в те времена.  Маркетинговый ход сработал. Да чего уж там. Культовым стал. До сих пор принимают на ура.

Из побочных эффектов только особенность внедрения в некоторых странах этой концепции. Связана-то с автопромом. А получается наоборот: чем больше внедряют, тем меньше производят собственной авто-мототехники. Хотя может быть все получится со временем. С туфелькой же получилось у кого-то. 

Консультант, Волгоград
Константин Комшуков пишет:

Из побочных эффектов только особенность внедрения в некоторых странах этой концепции. Связана-то с автопромом. А получается наоборот: чем больше внедряют, тем меньше производят собственной авто-мототехники. Хотя может быть все получится со временем. С туфелькой же получилось у кого-то. 

Интересная история, спасибо. А про туфельку... Там все же не вышло, разве что в мечтах)?

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

Концепция БП очень интересна. Анастасия, только не считаете, что это все теория о теории, которая мало применима?

Соглашусь с Константином, что все дело в: "патенты скупаем по всему миру, тратим огромные деньги на НИРы и НИОКРы, топ-менеджмент у нас не ворует, зарплату платим достойную и т.д."

А все чаще слышу: "Мы не много тратим, мы мало зарабатваем. Нужно наращивать сбыт и уменьшать коммерческие расходы". Это похоже на вычерпывание воды из подбитой лодки дырявым ведром. 

Консультант, Волгоград
Олег Арапов пишет:

Концепция БП очень интересна. Анастасия, только не считаете, что это все теория о теории, которая мало применима?

Соглашусь с Константином, что все дело в: "патенты скупаем по всему миру, тратим огромные деньги на НИРы и НИОКРы, топ-менеджмент у нас не ворует, зарплату платим достойную и т.д."

А все чаще слышу: "Мы не много тратим, мы мало зарабатваем. Нужно наращивать сбыт и уменьшать коммерческие расходы". Это похоже на вычерпывание воды из подбитой лодки дырявым ведром. 

Согласна, конечно, речь то о том, что" ментальность" надо менять, начиная с отношения, куда проще говорить, что везде все так, потому что все такие. Причины в подходе, потому что нет системности, все кусками и стихийно. А я тоже все чаще слышу, что и Вы, и под также вижу, что под "коммерческие" расходы в свете наших новых веяний по этим модным практикам все чаще попадает персонал...

Партнер, Красноярск

"Мы не станем разводить демагогий"... к сожалению, стали... Не увидел ни системного подхода, ни отстроенной связи СМК и бережливки. Набор абзацев какой-то, уж извините.

Консультант, Волгоград
Олег Севодин пишет:

"Мы не станем разводить демагогий"... к сожалению, стали... Не увидел ни системного подхода, ни отстроенной связи СМК и бережливки. Набор абзацев какой-то, уж извините.

Извиняю). Отстроенная связь будет в статье про отстроенную связь. Эта же первая и вводная . 

Руководитель проекта, Москва

Статья интересная, правда уровень "для чайников о процессах, ТМК и внедрении изменений", но чайники тоже есть в этом мире :)))

По структуре статьи, на мой взгялд всё хорошо. Просто вам теперь нужно сказать "Это было введение, а теперь:

-  "СМК и бережливое производство - что это такое и с чем это едят",

- "Процедура внедрения изменений - как это делается" 

- и, бонусом, "Как изменить отношение сотрудников и менеджмента к ресурсам компании - теория и практика"

Первая статья - своё переложение Кайдзен и СМК, со ссылкой на всеми любимый ISO 9000, нотации БП и так далее.

Вторая статья - процедура внедрения, стратегия, скучно, нудно, по пунктам с выделением плюсов и минусов.

Третья статья - весело, примеры, истории из жизни про то, как менеджеры сперва говорили: "Ну и что, что я опаздал на полчаса на совещание - быдло-работяги подождут", а потом стали говорить: "Како ужас! Я сегодня украл у компании целых 30 секунд!"

Как-то так ))) Ну или как-то совершенно иначе )))

Консультант, Волгоград
Платон Миронов пишет:

Статья интересная, правда уровень "для чайников о процессах, ТМК и внедрении изменений", но чайники тоже есть в этом мире :)))

По структуре статьи, на мой взгялд всё хорошо. Просто вам теперь нужно сказать "Это было введение, а теперь:

-  "СМК и бережливое производство - что это такое и с чем это едят",

- "Процедура внедрения изменений - как это делается" 

- и, бонусом, "Как изменить отношение сотрудников и менеджмента к ресурсам компании - теория и практика"

Первая статья - своё переложение Кайдзен и СМК, со ссылкой на всеми любимый ISO 9000, нотации БП и так далее.

Вторая статья - процедура внедрения, стратегия, скучно, нудно, по пунктам с выделением плюсов и минусов.

Третья статья - весело, примеры, истории из жизни про то, как менеджеры сперва говорили: "Ну и что, что я опаздал на полчаса на совещание - быдло-работяги подождут", а потом стали говорить: "Како ужас! Я сегодня украл у компании целых 30 секунд!"

Как-то так ))) Ну или как-то совершенно иначе )))

Спасибо), у меня много материала как для "чайников"так и более продвинутых, я к структуре в итоге приду, какие то вещи будут из моих книг, цель же не просто написать, а чтобы как-то откликнулось. а за предложение про смешные примеры из практики отдельное спасибо!) 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.