Как учет рабочего времени улучшил климат в коллективе

С 1924 по 1932 годы на фабрике «Вестерн Электрикс» в пригороде Чикаго Хоторне провели ряд социально-психологических экспериментов. Исследователи пытались доказать, что на производительность влияют условия труда: освещенность, удобный график, внедрение инноваций. Но результат поразил всех: независимо от влияния внешних факторов, показатели росли за счет интереса персонала к процессу, вовлеченности. Еще один немаловажный момент — улучшились взаимоотношения внутри коллектива, был налажен диалог с руководством.

Подобный сценарий развития событий мы увидели в рамках реализации программы сотрудничества с крупной компанией, которая специализируется на оптовой торговле промышленным оборудованием. Руководство ставило перед собой стандартные задачи: мониторинг использования рабочего времени, повышение эффективности сотрудников за счет улучшения показателей дисциплины.

В рамках пилотного проекта встал вопрос о том, какой отдел использовать в качестве фокус-группы. Топ-менеджмент принял интересное решение:

  1. Весь персонал компании уведомили о внедрении системы.
  2. Агенты установили на рабочие ПК сотрудников в рандомном порядке.
  3. Управленцы не стали уточнять, какие именно специалисты работают «под присмотром».

Сработал Хоторнский эффект: никто не знал, у кого конкретно установлен агент программы, и все без исключения старались. Показатель эффективности в первый же месяц вырос на 30%. Никаких возражений от коллектива не поступало, появилась заинтересованность в повышении личных показателей.

Мы сами давно хотели…

Случается и так, что с нами связываются рядовые сотрудники или руководители конкретных подразделений, которые хотят внедрить систему, но не могут добиться положительного ответа от руководства. К нам обратился начальник отдела экономической безопасности металлургической компании России. Цель: узнать, чем заняты сотрудники в течение дня, чтобы впоследствии исключить отвлечения. Мы проанализировали запрос, предложили решение, успешно отработали техническую часть и по итогу мониторинга зафиксировали:

  1. 11% отвлечений. Сюда относим: перекуры, решение личных дел за счет ресурсов компании в рабочее время. Установленные законом перерывы не фиксируются как отвлечения.
  2. Неравномерную загрузку персонала и задачи, которые руководитель выполняет за своих сотрудников.
  3. IT-специалисты отдела вместо 100% времени, предусмотренного по договору, проводили за компьютерами только 70%. Опять же без учета законных перерывов.

Руководство компании, получив первые результаты тестового мониторинга, приняло решение о необходимости полноценного внедрения системы. Используют ее на предприятии как дополнительный инструмент мотивации.

Вы будете за мной следить!

Было бы неправильным сказать, что все и всегда проходит гладко. С болезненным принятием мы столкнулись в самом начале профессионального пути. Фармацевтическая компания обратилась с желанием внедрить систему мониторинга и повысить эффективность, выявить ошибки логистики, найти «капканы времени».

Обоснованное стремление управленцев не нашло понимания у сотрудников, люди стали угрожать увольнением. Причем не один или два специалиста, а почти весь коллектив. Заказчики попросили помочь организовать работу с возражениями. Это был интересный и нужный опыт. В процессе выяснили, что именно пугало людей:

  1. Доступ к личной переписке;
  2. Слежка;
  3. Поиск причин для увольнения;
  4. Введение сдельной системы оплаты труда;
  5. Штрафы за нарушение дисциплины.

Сказать людям: «Нет, мы не такие» — не аргумент. Поэтому пошли по пути информационной открытости. Наши специалисты выезжали и работали на месте. Во главу угла поставили порядочность:

  • наша система не нарушает прав и свобод граждан РФ;
  • фиксирует отработанное время, ориентируясь на внутренний сменный график;
  • законные перерывы не зачисляются в ущерб и не влияют на показатели.

И тут был вопрос: «А в чем профит для персонала?» Здесь важно работать в содружестве с руководством. Управленцы должны объяснить свои интересы, не забывая об интересах персонала. Типичная картина для большинства компаний: из 100% штата порядка 73% мотивированы — около 35% финансово; от 18 до 24% разделяют цели, им нравятся интересные задачи; остальных устраивает уровень корпоративной культуры, бонусы, отношения в коллективе.

Что касается остальных 27%. Здесь все немного сложнее. К ним мы относим тех, кто:

  • устали, выгорели;
  • работают налево, поэтому не чувствуют профессиональной идентичности с коллегами и руководством;
  • не хватает знаний и компетенций, не испытывают удовлетворенности от работы.

Практика показывает: работать с теми, кто попал в 27%, непросто. Они могут пошатнуть всю систему управления. А если в их числе давно работающие, это совсем грустно, у них есть авторитет внутри команды и возможность пропагандировать свое недовольство. Что с ними делать? Работать. И это уже задача управляющих:

  • Уставшим дать отдохнуть. В прямом смысле. Отправить в отпуск, гарантируя сохранение места.
  • С теми, кто работает налево — выяснять причины или прощаться. Особенно, если это наносит урон экономической безопасности.
  • Доучить тех, кому не хватает знаний, отправить на курсы, разработать систему наставничества. Пусть растут, если хотят.

Как правило, добиться положительной динамики удается в 90% случаев. После первого месяца мониторинга и анализа результатов отношение к работе с системой у людей меняется. Они видят свои результаты, понимают, каких знаний не хватает, стремятся быть лучше для себя в первую очередь.

В качестве заключения

Стоит понимать, что использование IT-решений, направленных на повышение эффективности — это в любом случае оцифровка процессов. Частичная или полная — неважно, но в процессах задействованы люди, и информацию до них надо доносить тактично, доступно, понятно.

Нет универсального подхода, с каждой компанией работать необходимо индивидуально, опираясь на специфику. Сейчас все больше организаций прибегают к помощи автоматизированных систем, это не столько тренд, сколько необходимость. Ставки на эффективность с каждым годом растут, поэтому процент компаний, использующих АИС, будет увеличиваться.

Комментарии
Консультант, Москва
"С 1924 по 1932 годы на фабрике «Вестерн Электрикс» в пригороде Чикаго Хоторне провели ряд социально-психологических экспериментов. Исследователи пытались доказать, что на производительность влияют условия труда: освещенность, удобный график, внедрение инноваций. Но результат поразил всех: независимо от влияния внешних факторов, показатели росли за счет интереса персонала к процессу, вовлеченности. Еще один немаловажный момент — улучшились взаимоотношения внутри коллектива, был налажен диалог с руководством" - пишет автор

Очень точное замечание - провести социально -психологический эксперимент. И не важно какая проблема будет исследоваться - освещенность рабочего места, удобный график или учет потерь рабочего времени.

Главное - вовлеченность, общая задача, улучшающая взаимоотношения в коллективе и диалог с руководством!

Не дураки были капиталисты в начале ХХ века!

.
Генеральный директор, Москва

Мониторинг рабочего времени, с моей СУБЪЕКТИВНОЙ точки зрения, уместен только при производстве или схожих ему процессах. Естественно на первоначальном этапе, в большинстве компаний внедрение мониторинга даст эффект. Но только в начальном этапе, дальше люди привыкнут и будут делать то же самое, но с присущим им темпом работы. По мне, так в коммерческой компании (если это не производство), количество отработанных часов в соответствии с инструкциями "тот ещё" показатель эффективности. Без сомнения, дисциплина в компании должна быть. В том числе и производственная. Но мерить эффективность сотрудника часами и выполнением инструкций, на мой СУБЪЕКТИВНЫЙ взгляд - нельзя. Пусть мои менеджеры проводят 99% рабочего времени в соцсетях, для меня это не важно. важно сколько он заработал при этом денег и сколько мог заработать. Как то так...

Никому не навязываю свою точку зрения, просто мысли вслух :))))

Директор по производству, Украина

Представления типа "не стой над душой" -- отсталые. Поэтому я с ходу уверовал, в эффективность надзора над рабочим временем (особенно в умственном труде).

Директор по логистике, Уфа

"Большой брат" тут не поможет, особенно в молодежной среде. Существует много прогамм которые будут имитировать вашу бурную деятельность в вашем компьютере, а вы в это время в своем смартфоне будете заниматься любимым делом. Главное здесь - вовлеченность и мотивированность на результат. Я не по наслышке это говорю -у меня внук работает в Японии, в компании установлен "большой брат", но тем не менее он умудряется своими делами заниматься на рабочем месте. И не смотря на это менее чем за пол-года работы уже получил повышении вознаграждения и стал руководителем проекта.


CIO, Словакия

На мой взгляд, такие системные решения будут полезны в более процессных организация или в же в их структурах, где сотрудник должен следовать инструкциям, напр. shared service center (бэк офис) по обработке документов или колл центр. И только в том случае, где руководству не удалось сделать привязку вознаграждения с выработкой. Как писал выше Михаил Шепелев, во многих организациях, ориентированных именно на результат внедрять такую систему не имеет смысла, особенно если есть хорошо поставленные цели, четкие KPI и совместная работа.

И, как ни крути, большей массе сотрудников будет сложно объяснить цель этой системы, особенно новому поколению с новыми ценностями.

Главный бухгалтер, Чебоксары

Наши сотрудники в большинстве нормально отреагировали на то что мы решили устанавливать Кикидлер. Мы так и объяснили что казнить будем только самх отбитых, кто вообще день напролет фигней страдает, а так хоть порно смотрите

Зам.финансового директора, Москва

Ну да, все-таки самый удобный способ держать сотрудников в узде - это привязка зп к выработке. Но иногда приходится чем-нибудь таким дополнять процесс. А что кикидлер этот показывает, по каким сайтам ходит сотрудник?

Консультант, Москва

IT-специалисты отдела вместо 100% времени, предусмотренного по договору, проводили за компьютерами только 70%. Опять же без учета законных перерывов.

А Вы ИТ-специалистам зарплату платите за время, которое они провели за компьютером?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Архангельску не нужен мусор

Вопросы к захоронению мусора из Москвы возникли у властей и ведомств.

Сбербанк вошел в Рамблер

Сбербанк станет владельцем 46,5% интернет-бизнеса Александра Мамута.

Топы «Югры» арестованы

Возбуждено уголовное дело о растрате 7,5 млрд руб.

ЦБ поможет перейти в другой НПФ

Минфин и ЦБ разработали изменения в правила перехода.