Как легко решать сложные задачи

В этой статье мы коснемся может быть и не самой главной, но очень важной проблемы  отсутствия системы принятия решений. А так же подробно рассмотрим методы создания системы принятия взвешенных решений, СПВР.

Ничье, значит – бесхозное

Каким же образом можно избежать проблем, определяющих низкую эффективность предприятий. На основе опыта, полученного многолетней практикой принятия взвешенных решений по весьма сложным задачам инженерного обеспечения, был подготовлен алгоритм действий, позволяющий добиться результата без жестких мер, без дополнительных вложений на контроль, без временных и финансовых затрат. Наоборот, применение предлагаемой системы позволит сократить затраты, время принятия решений с минимумом необходимого персонала. Такую систему мы назвали – система принятия взвешенных решений.

Любая система лишь тогда может считаться системой, если она совершает полезную работу. Полезность работы определяет основной бенефициар, который действует через субъекта принятия решений (СПР) или сам является СПР. Нет СПР, значит, нет системы, даже если есть предприятие, есть инвестор, есть коллектив, основные средств. С отсутствием системы мы часто сталкивались в годы Советской власти. Народное, значит, «ничье», значит, бесхозное.

Основным условием работы СПВР является наличие СПР. Мы ставим его по значимости на первое место.

Кто на входе?

Когда мы говорим о «взвешенных» решениях, тем более ставим это свойство системы в название, то очевидно в этом есть смысл. Основное отличие предлагаемой СПВР заключается в наличии подсистемы, отвечающей за достоверность информации используемой при принятии решений. В этом свойстве СПВР заключается ее уникальность. Никто до нас не предлагал использовать в системе принятия решений механизм повышения качества информации на входе в процесс. Это можно легко проверить, погуляв по просторам интернета. Нужна ли такая подсистема? Очевидно нужна. Все существующие системы сбора и передачи информации, системы принятия решений не акцентируют внимание на достоверности информации. Считается, что информация уже достаточно достоверна, чтобы с ней можно было работать. Системы контроля информации, такие, например, как аудит, обычно выводятся за пределы систем принятия решений и существуют в виде эпизодического тестирования достоверности информации.

Вторым по значимости условием является наличие двух и более независимых источников информации, работающих как системы двойных информационных потоков, о принципах работы которых пойдет речь ниже.

Получение исполнителями информации теряет смысл, если она доносится до СПР с искажениями. Цена такой информации равна нулю в безветренную погоду при организации СПВР. Следовательно, необходимо ее донести до СПР без искажений. Можно придумать массу документов, обеспечивающих движение информации, массу способов передачи. Логика и примеры приведенные выше подсказывают, что наиболее эффективный способ донесение информации – напрямую от источника к СПР. Вертикально ориентированные структуры управления уже имеют свой документооборот и вводить передачу информации напрямую СПР не имеет смысла. Достаточно задействовать хотя бы один канал поставки независимого информационного потока напрямую.

Кто является «гонцом»?

Третье условие – обеспечение доставки информации без искажения СПР.

Как же мы добьемся достоверности информации, снижая затраты и усилия персонала, делая, по сути, противоположное логике? Сами того не осознавая, мы используем системы снижения трудоемкости решений и повышения качества информации. Многие из нас не раз покупали автомобиль. Основные критерии типа стоимости, характеристик комфорта, проходимости мы задаем исходя из своих возможностей и потребностей. Но машин великое множество и вариантов не счесть. Какую машину выбрать? Осуществляя выбор, мы не ограничиваемся собственными представлениями полученными на тест-драйвах, опытом эксплуатации имеющихся машин. Мы выслушиваем мнение дилеров, друзей, экспертов, читаем обзоры в специализированных изданиях, сравниваем характеристики машин на специализированных сайтах, при этом четко осознаем, что каждый источник может содержать претенциозную необъективную информацию. Просто потому, что наши задачи и задачи перечисленных источников информации различны. Но сравнивая, мы получаем более или менее объективную информацию.

Два потока

Что происходит, когда мы поступаем подобным образом? Ведь по существу, мы не являемся ни автомобильными экспертами, ни, в большинстве случаев, профессиональными механиками, чтобы судить о преимуществах той или иной модели. Мы не применяли никаких методов сбора первичной информации вроде замеров, экспериментов, исследований и т. д. Почему полученная информация в результате приобретает, в нашем представлении, свойства «объективной»? И можно ли выделить какие-то закономерности повышения объективности информации при принятии управленческих решений? Оказывается можно. Пытаясь сравнивать различные источники информации, мы создаем простейшую систему двойных информационных потоков или DIS-system.

Один из самых распространенных методов получения достоверности данных в любой научной дисциплине, даже кибернетике, (науке, связанной с изучением систем различного характера), является сравнительный анализ информационных потоков, полученных различным путем по одному и тому же процессу. Результат тем достоверней, чем более независимые источники информации друг от друга, и чем больше число сопоставимых по качеству информации источников. Ключевое свойство источника независимой информации, это – сопоставимость. Например, если мы покупаем автомобиль, то мнение жены о желательном цвете в тон сумочки мы учитывать не будем. Ее мнение нам кажется весьма поверхностным. Сопоставимость источников информации выражается вот в чем:

  • независимость источников друг от друга;
  • глубина проработки темы;
  • соответствие информации решаемой задаче.

Примеры несопоставимых источников информации в производственных процессах:

1. Аудит – независимый источник информации. Аудит не сопоставим по качеству информации, так как использует выборочную проверку, проверку по итоговым результатам. Например, при реконструкции цеха многие работы скрытые. Проверить их все невозможно. Повторить все обмерные работы и сметные расчеты нецелесообразно. Двойная работа.

2. Мнение начальника участка по задаче контролируемой начальником цеха. Карьерный рост начальника участка, условия его работы зависят от начальника цеха. Передаваемая им информация, скорее всего, будет зависима от мнения начальника цеха.

Задача может иметь не одну проекцию потока информации. Например, информация экономического характера по отдельному проекту и информация по уровню рисков проекта не могут быть сопоставимы, так как это разные проекции одной и той же задачи. При оценке достоверности информации по сметной стоимости требуется альтернативная информация по сметной стоимости. Оценка рисков проекта зависит от качества оценки стоимости, но использовать оценку рисков для определения достоверности стоимости в принципе нельзя. Ко мнению друга, водителя со стажем, при покупке автомобиля мы прислушаемся.

DIS-system обеспечивает нам уникальные свойства СПВР. Мы не просто предлагаем применить подсистему повышения достоверности информации. Мы предлагаем такую систему, которая будет работать в любых условиях при любых, даже самых неблагоприятных свойствах бизнес-среды, внешней и внутренней.

Где вездеход?

Вездеходность системы повышения достоверности информации обеспечивает такое свойство, как саморегулирование. Как бы ни стремились отдельные участники СПВР доминировать в системе принятия решений, им всегда будут противостоять контраргументы независимого источника. Любой, даже самый лучший поставщик информации, не встречая достаточно веских контраргументов будет стремиться к доминированию. Доминирование, в свою очередь, обычно приводит к искажению информации.

Безальтернативная информация будет вынуждать СПР или работать над поиском дополнительных источников, или способствовать совершенствованию имеющихся. При наличии достаточно компетентных источников, способных поставлять альтернативную информацию, СПР позволяет  делать выбор в пользу той информации, которая кажется ему достаточно достоверной. Потеря внимания со стороны СПР к одному из участников процесса принятия решений заставит повышать качество поставляемой информации. Иначе замена или кадровые перестановки неизбежны. Центром саморегулирования является мнение СПР.

«...и еще раз учиться!»

Предпринимая усилия по повышению качества поставляемой информации, участники процесса вынуждены учиться. Учиться вообще и друг у друга. Мне не раз приходилось наблюдать ситуацию, когда персонал подразделения предприятия, видя свою безнадежную отсталость в знаниях, спешно штудирует какие-либо технические регламенты, руководящие документы, стандарты. Воспринимая независимого поставщика информации, нарушившего информационную монополию внутренних служб как противника, руководители отделов пишут ругательные письма, работа над которыми тоже требует определенных знаний.

По этой причине, когда на одном предприятии глава службы безопасности вызвал меня для дачи объяснений по письму интересного содержания «группы товарищей», моя реакция его сильно удивила. Разве можно быть довольным откровенным наездом? Но именно этот «наезд» заставляет одних думать, других учиться, т. е. заниматься саморазвитием. Ведь для того, чтобы ответить на вопрос, почему непрофессионально составлена калькуляция расходов на модернизацию технологического оборудования, необходимо изучить систему планово-предупредительного ремонта.

Кого пригласить в группу?

Мы разобрали ситуацию как DIS-system обеспечивает достоверность информации на входе в процесс принятия решений, и можем с полным правом говорить о возможности принятия «взвешенных» решений. Но, как сделать так, чтобы процесс принятия решений не требовал серьезных организационных усилий со стороны СПР? Практика работы на крупных предприятиях показывает, что многие задачи имеют свойство забываться, теряться, изменяться по основным критериям, независимо от желания СПР.

Наверно все, кто работал на производственных предприятиях, наблюдали, как руководитель устраивал подчиненным разнос за невыполненные задачи непроизводственного характера. Дело в том, что основное производство всегда в рамках оперативных и перспективных планов. Далеко не все удается удержать в поле внимания СПР по нестандартным, непроизводственным задачам.

Чтобы процесс принятия решений был системным, необходимо иметь системообразующую рабочую группу. Жестких рекомендаций здесь нет, так как на небольших предприятиях нецелесообразно раздувать штат по задачам, не требующим содержания отдельной рабочей группы. На крупных предприятиях к этому вопросу тоже необходимо подходить не формально. Поэтому мы можем говорить только о примерном составе рабочей группы.

Примерный состав рабочей группы:

  • СПР;
  • аналитическая группа с участием ПР;
  • менеджер процесса;
  • специалисты ПР.

Необязательно участники группы должны заниматься только организацией системы принятия решений. Практика показывает, что почти все участники могут совмещать работу в системе принятия решений с основными производственными задачами. Так же и функционал двух и более участников может объединяться в одном лице, но с учетом сохранения возможности организации двух источников информации: СПР – Внутренний источник информации – Независимый источник информации.

Организация системы, включающей участников с различными, иногда противоположными интересами, требует деликатности, четкой организации процедур принятия решений. Иначе не избежать конфликтных ситуаций.

Основным методом определения достоверности информации становится не изучение сути вопроса СПР, сравнение информации из разных источников, что существенно проще. Таким образом, время на рассмотрение задач и принятие решений существенно сокращается, процессом может управлять человек не имеющий специальных знаний по решаемой задаче. СПР не тратит свое время на изучение каких-то технических подробностей. Достаточно сравнить аргументы участников процесса принятия решений.

Но, для того, чтобы сравнить необходима площадка для встречи. Такой площадкой должны быть совещания. Совещания не просто место для встречи. Необходим регламент проведения совещаний, обеспечивающий продвижение решения стоящих задач.

За организацию, планирование работы, за эффективное использование имеющейся информации отвечает подсистема FD-system – система функциональных разграничений или System of Functional Delimitations. Подсистема обеспечивает отсутствие дублирования функций. Например, если одним из участников процесса выполняется сметный расчет, то никто из участников сметными расчетами больше не занимается. Если строительным процессом управляет генеральный подрядчик, то никто кроме него не вмешивается в управление и т. д.

Чем занят шеф?

Подсистема решает задачу минимального участия СПР. СПР должен быть свободен от рутинной работы. Но при этом, СПР должен быть в курсе всего происходящего. Оставляем ему минимум функций. Функции СПР:

  1. Перспективное планирование задач;
  2. Принятие решений;
  3. Контроль замысла.

По сути, СПР категорически не должен вникать в детали задач. Сейчас, без предложенного нами алгоритма, ему приходится это делать, так как функцию ПР – альтернативное мнение, он вынужден создавать самостоятельно или отказаться от принятия решения вовсе, передавая его ниже по иерархии управления, теряя при этом в качестве решений и управляемости. Готовое альтернативное мнение позволяет увидеть решение задачи объемно и оценивать не вникая, а сравнивая.

Функционал остальных участников в системе принятия взвешенных решений ориентирован на снижение участия СПР во всем кроме самого принятия решений. Чтобы ему не пришлось искать информацию, подсистема FD-system должна определять функции каждого участника, методы сбора и передачи информации, регламент работы. Все процессы настраиваются на удобство работы СПР.

Анализируй это!

Основным подспорьем в планировании, постановке задач и контроле за ходом выполнения оказывает аналитическая группа. Без нее, что возможно на малых предприятиях, аналитикой все же придется заниматься самому СПР даже при наличии качественных источников информации. По этой причине аналитическая группа – важнейший компонент СПВР.

Функции аналитической группы:

  1. Помощь СПР в расстановке задач по приоритетам.
  2. Определение подзадач по каждой задаче.
  3. Формирование последовательности и графика решений задач.
  4. Определение свойств и критериев.
  5. Анализ информации по задачам на условие снижения стоимости владения.

Система принятия взвешенного решения будет мертва, если формально на предприятии нет никого, кто отвечал бы за конечный результат «головой». Распределяя задачи по менеджерам, обычно СПР не выделяет задачи по приоритетам, но даже если и выделяет, у менеджера всегда есть отмазка по нестандартным задачам типа – у меня столько дел, столько дел. Не успел. Или – что ж мне теперь все бросить и заниматься «этим»?

Стандартные задачи для обычного менеджера

Нестандартные задачи обычно касаются стратегического менеджмента. Они важны, но текущие задачи почти всегда в приоритете, а значит очередность решения в пользу текущих задач. Когда важная, нестандартная, сложная задача ставится как приоритетная для менеджера, или когда за план задач отвечает конкретное лицо, ситуация меняется. Таким лицом является менеджер процесса принятия взвешенных решений. Он может быть не задействован в процессе сбора информации, аналитической работе. Но если его ответственность заключается в обеспечении неотвратимости выполнения плана по решению задач, то можно быть уверенным. Ни одна задача не будет заболтана, потеряна или слита. Функции менеджера процесса:

  1. Составление подробных планов работ.
  2. Определение и контроль сроков подготовки и проведения мероприятий.
  3. Подготовка Заданий ПР.
  4. Проведение совещаний аналитической группы по ходу работы.
  5. Разработка правил сбора, хранения и передачи информации, разработка и корректировка форм документов, участвующих в процессе передачи информации
  6. Сбор и передача сведений о предметах закупок по запросам ПР.
  7. Составление рекомендаций СПР по улучшению работы рабочих групп.

Мобильный поставщик отвечает за системность

Использование в системе принятия решения поставщика решений (ПР) позволяет наделить его функционалом по сбору и передаче информации, недоступной специалистам внутренних подразделений. Такое функциональное разделение позволяет мобильному ПР быстро находить необходимую для решений информацию любого характера. ПР может быть выделенным менеджером предприятия или группой специалистов, в зависимости от объема работ, но с большой степенью свободы, обеспечивающей возможность выполнять функции ПР.

Именно на ПР лежит ответственность за сохранение работы СПВР в целом. Он должен не только обеспечивать процесс принятия решений актуальной информацией, но и отслеживать функционал, и совершенствовать саму систему. Мотивация у ПР простая. Не можешь обеспечить условия для принятия оптимальных решений? Какая там любимая фраза Трампа? «Вы уволены!». И заметьте, удаление ПР из СПВР не несет в себе никаких краткосрочных рисков, так как он не принимает непосредственного участия в самом принятии решения и не организовывает процесс как менеджер процесса. Функции поставщика решений.

  1. Участие в работе аналитической группы.
  2. Составление графиков работ по информационному обеспечению.
  3. Составление технических заданий поставщикам информации.
  4. Поиск поставщиков информации.
  5. Организация процедур выбора поставщиков информации.
  6. Контроль источников информации на неизменность параметров.
  7. Составление отчетов о работе с источниками информации на имя СПР.
  8. Верификация функциональных обязанностей, структурных изменений, форм документов, принятых в процессе работ по сбору, хранению и передаче информации.

Функционал может объединяться тяготея к двум полюсам источников информации – внутренний и внешний. А роль центра принятия решений, определения целесообразности, оценки качества информации, принадлежит СПР.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Спасибо редактору за хороший перевод с моего косноязычного изложения без потери смысла. Мне кажется статья стала гораздо более понятной.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Спасибо редактору за хороший перевод с моего косноязычного изложения без потери смысла. Мне кажется статья стала гораздо более понятной.

Хотел бы задать простой вопрос. В организацию идет входящий звонок от потенциального Поставщика каких-то продуктов или услуг. Он просит его соединить с ЛПР, а это либо 1-ое лицо либо руководитель профильного подразделения, либо главный специалист по каким-то вопросам.

Не считаете ли Вы целесообразным переключать его на специалиста по сбору информации и работе с информацией? Извините, я не разобрался, как по вашей терминологии этот специалист называется.

Аналитик, Нижний Новгород
Михаил Лурье пишет:
Не считаете ли Вы целесообразным переключать его на специалиста по сбору информации и работе с информацией?

Даже без предложенной в статье Системы принятия решений, даже в маленькой организации, информация от поставщиков не идёт напрямую к СПР. Он просто не сможет работать. Первым на звонок или на почту отвечает обычно секретарь или офис-менеджер. Статья никак не предлагает вносить изменения в такой порядок.

Консультант, Москва

"Основное отличие предлагаемой СПВР заключается в наличии подсистемы, отвечающей за достоверность информации используемой при принятии решений. В этом свойстве СПВР заключается ее уникальность. Никто до нас не предлагал использовать в системе принятия решений механизм повышения качества информации на входе в процесс" - +1000!

Достоверность информации на основе которой выносятся решения! Супер - предложение! Посредники всегда врут в свою пользу и для своей ВЫГОДЫ!

Как в анекдоте: поймали "белые" иностранца с мешком золота, позвали переводчика и велели спросить где он закопал свое золото, иначе его расстреляют. Переводчик спросил, иностранец испугался и назвал место, где спрятал свое богатство. А переводчик, то есть единственный человек владеющий достоверной информацией, перевел:

- Он сказал - пусть расстреливают, я ничего им не скажу!

Иностранца расстреляли, а переводчик забрал золото из тайника, и был таков!

Смотрю сериал "Обмани меня". Очень познавательно - есть доктор психологических наук, владеющий методикой определения лжи по микромимике и жестам. Живой детектор лжи. Очень нравиться! Книгу написал о своем методе. Поискала в интернете - такой книги нет! А жаль!

Директор по производству, Украина

В школе-вузе нас обучают способам решения «прямых задач». А в жизни-работе большая часть задач относится к, так называемым, «обратным задачам», которые не имеют заранее известного способа решения. Математики говорят: для прямых задачах существуют алгоритмы перехода от данных к результату; а для обратных задач точных-конечных алгоритмов перехода от результата к данным не существует.

Из-за причины, указанной в предыдущем абзаце, я со скептицизмом прочел заголовок статьи. И действительно, статья написана терминами, содержание которых не является общепринятым. Поэтому, она (скажу не в обиду) является пересказом банальностей. К примеру, то, что излагается как условия работы СПВР – общеизвестно. Другое дело, если были бы изложены конкретные средства осуществления этих условий. И не надо бы делать такие утверждения: «Никто до нас не предлагал использовать в системе принятия решений механизм повышения качества информации на входе в процесс. Автор – не первый, кто озаботился качеством управленческого учета. Опять же, интерес может представлять именно конкретный «механизм повышения …».

Статью дальше описания условий работы СПВР я не читал. Я и без неё знаю, что "нельзя пить сырую воду".

Директор по производству, Украина

Кстати, «чтобы не мучить читателя, писать надо коротко и конкретно». Например, для раскрытия содержания термина «взвешенное решение», была написана целая статья. А лучше пояснить так: «... ». :)

Пояснение было не совсем хорошей шуткой.

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
...для обратных задач точных-конечных алгоритмов перехода от результата к данным не существует.

Вы, Владимир, как всегда очень содержательны в своей критике, даже не прочитав статью по принципу: "А Баба Яга против". Если отвечать в предложенном Вами "математическом" ключе, то мы здесь и не разбираем "обратных задач". Алгоритм касается не решения конкретных задач, а создания механизма их решения, что не одно и то же. На практике руководитель часто сталкивается с задачами, которые не представляет как решать. И опасения иногда оправдываются, когда результат получается не близкий к оптимальному.

Другими словами, мы предлагаем сначала решить задачу создания Системы принятия решений сложных задач в принципе, которые, как Вы правильно заметили не могут быть решены по одному алгоритму. Теперь понятно или нужны ещё пояснения?

Владимир Зонзов пишет:
я со скептицизмом прочел заголовок статьи.

Хороший настрой, между прочим. Мне, как раз, больше подходит Ваше недоверие, чем доверие.

Владимир Зонзов пишет:
Поэтому, она (скажу не в обиду) является пересказом банальностей.

У меня такое же чувство. Мне тоже кажется, что я говорю банальности. Настолько очевидные вещи, что даже не верится почему никто не говорит на эту тему. После долгих поисков я нашёл концептуально близкий инструмент - контроллинг, но и он не предлагает пошаговых алгоритмов. А без них нет технологичности. Нет удобства использования. Нет Системы.

Для себя примитивность идей я объясняю концептуальностью. Принципы не бываю сложными. Если говорить о более сложной методологии, то в моей копилке есть более детализированная Система вытекающая их СПВР - FCPO-system. Тема близкая Вам, так как касается алгоритмов сложных закупочных операций связанных со строительством, модернизацией технологического оборудования, инженерных систем, энергоэффективностью и т.д. Первые статьи были посвящены именно таким узко-специальным вопросам. Но чем дальше мы углубляемся в технологию, тем меньше тема становится интересной широкому кругу аудитории. Так что, я пожертвую Вашим интересом ради интересов остальных участников форума.

Владимир Зонзов пишет:
К примеру, то, что излагается как условия работы СПВР – общеизвестно.

Здесь я Вам сделаю предложение от которого Вы, скорее всего, откажетесь. А сформулируйте что это за условия. Почему предлагаемую Систему я наделяю такими свойствами как саморазвивающаяся, саморегулируемая?

Владимир Зонзов пишет:
Другое дело, если были бы изложены конкретные средства осуществления этих условий.

Да условие, по большому счёту, если не считать обязательное наличие заинтересованного в результате СПР, одно и оно очень примитивно - организация двух независимых источников информации для принятия решений.

Владимир Зонзов пишет:
И не надо бы делать такие утверждения: «Никто до нас не предлагал использовать в системе принятия решений механизм повышения качества информации на входе в процесс.

Вот если Вы дадите вариант прецедента организации Системы принятия решений с использованием подсистемы обеспечивающей повышение качества на входе в процесс, тогда соглашусь. А то, надо, не надо. Не хочу быть осторожным. Хочу ошибиться и быть изобличённым. Только пожалуйста не на до приводить примеры из математики и кибернетики. По большому счёту, я взял принцип из методов научного познания, из кибернетики и в этом смысле был не оригинален. Но применение методов сравнительного анализа в виде алгоритмов в менеджменте я пока не встречал. Отсюда и моё нахальство.

Владимир Зонзов пишет:
Автор – не первый, кто озаботился качеством управленческого учета.

Вы понимаете о чем говорите? При чём здесь управленческий учёт? Он рядом проходил конечно, но речь совершенно об ином. Хотя, если Вы делаете заключение по непрочитанной статье, тогда понятно.

Владимир Зонзов пишет:
Статью дальше описания условий работы СПВР я не читал. Я и без неё знаю, что "нельзя пить сырую воду".

Класс. Вы, Владимир, прям МОЗГ. Видите шельму насквозь.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Главное - куда смотреть. Информации масса, провереной, непроверенной, из двух, трех, пяти источников. Можно всю информацию проверять, перепроверять, искать противоречия, несостыковки, тратить на это несметное количество ресурсов, тратить годы. Раздуть службу внутреннего аудита и службу безопасности и сделать департамент проверки информации потом еще один -департамент перепроверки и т.д.

Но самая первая проблема это какая конкретно информация нам нужна и сколько у нас времени на принятие решения.

Примерно 90% информации находится в пределах компетентности рядового специалиста и здравого смысла. Кстати большинство ответов находятся в учете, надо только знать куда смотреть. БДР и БДДС вот главные источники, а внешние заблуждения только исказят картину. У меня на последнем аудите работник ляпнул, что вместо инструкции и технологической карты он еще пользуется и альтернативными источниками-мнением дружбанов. Минус в аудите, корректирующее действие в экшен план. Начальник производства и технолог -демотивация.

Директор по производству, Украина
Михаил Трофименко пишет:
>>> мы предлагаем сначала решить задачу создания Системы принятия решений сложных задач в принципе ... ///

20 лет консультанты парят нам мозги разработками принципов ухода за шанцевым инструментом. А как подготовить лопату к работе? -- Не беспокойте стратега мелочами.

Аналитик, Нижний Новгород
Святослав Иванов пишет:
Информации масса, проверенной, непроверенной, из двух, трех, пяти источников. Можно всю информацию проверять, перепроверять, искать противоречия, несостыковки, тратить на это несметное количество ресурсов, тратить годы.

Вот именно.

Святослав Иванов пишет:
Раздуть службу внутреннего аудита и службу безопасности и сделать департамент проверки информации потом еще один -департамент перепроверки и т.д.

Именно так и поступают в большинстве случаев. Согласен с Вами, такой подход самый простой и самый неэффективный.

Святослав Иванов пишет:
Но самая первая проблема это какая конкретно информация нам нужна и сколько у нас времени на принятие решения.

Это если Вы корректно сформулировали задачу. Если же ещё предстоит определить критерии, то "какая информация нужна" не на первом месте. В нестандартных задачах обычно так. А все задачи стратегического значения нестандартны по определению.

Святослав Иванов пишет:
Примерно 90% информации находится в пределах компетентности рядового специалиста и здравого смысла.

А как может быть иначе?

Святослав Иванов пишет:
БДР и БДДС вот главные источники, а внешние заблуждения только исказят картину.

Картинку чего? Давайте лучше на примерах из жизни. Тогда всем будет понятно, что Вы предлагаете простые решения основанные на статистических данных. Или решения основанные на взгляд в прошлое. Стратегический маркетинг обычно опирается на прогнозы. На данные которых пока нет. Конечно статотчётность играет важнейшую роль определяя отправную точку.

Святослав Иванов пишет:
У меня на последнем аудите работник ляпнул, что вместо инструкции и технологической карты он еще пользуется и альтернативными источниками-мнением дружбанов.

Что "вместо", конечно недопустимо, а если в дополнение, почему бы и нет?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии