Я готов брать деньги, или Как внедрять инновации

Как-то ко мне в офис пришел клиент и с порога сказал: «Я готов брать деньги». Сначала я несколько опешила, но затем, после выяснения мотива его прихода, поняла, что у него есть идеи и он готов под них брать деньги. Всегда улыбаюсь, когда это вспоминаю.

К сожалению, когда речь заходит об инновациях в той или иной степени, слышны такие же заявления: недостаточно финансирования. Поэтому, чтобы развеять миф о недостаточном финансировании, без которого якобы невозможно создавать новое, давайте начнем, как говорится, «от печки» – с понятия «инновации».

Инновации – это создание нового, которое приносит ценность. Признаки инноваций – «скачок» в полученной добавленной стоимости. К новому будем относить:

1. Совершенствование имеющегося продукта.

2. Создание нового продукта.

1. Совершенствование нового продукта. Это происходит в 90% и более случаев при внедрении инноваций. Такие инновации приносят не менее 40% прибыли корпораций в год, а если инновационный процесс поставлен на поток, то процент значительно выше.

Затраты в таком случае небольшие: проведение небольших организационных изменений, создание Совета по управлению инновациями, создание инновационных команд. Все осуществляется с имеющимися сотрудниками, с имеющимися ресурсами.

2. Создание нового продукта. Это случается намного реже. Бывают сложные в техническом отношении новые продукты, или менее сложные. В зависимости от этого планируются все ресурсы. Если продукт технически сложный, тогда выделяется отдельная бизнес-единица, создается фонд из нескольких инвесторов. В качестве инвесторов могут выступать корпорации, государственные структуры, международные структуры.

Например, когда я участвовала в проекте по разработке газотурбинных двигателей «Суперджет 100» (создание нанонапыления для лопаток газотурбинных двигателей), сравнила весь процесс, который происходил тогда в России, с зарубежными аналогами. Оказалось – для того, чтобы создать новое напыление для лопаток газотурбинных двигателей, которые используются в Боингах, собираются компании-конкуренты: Boeing, Rolls-Royce, GE и др., создают фонд (с участием примерно по 10-20%) и в районе 10 лет эта новая бизнес-единица, подчеркну, созданная из конкурентов, исследует, разрабатывает и запускает в производство новое напыление для лопаток. У нас же все финансирование такого процесса ложится на плечи заводов и государства. Это к вопросу, почему инновационный процесс идет медленно в России в части НИОКР.

Ошибка наших компаний и корпораций заключается в том, что еще с советских времен к инновациям относили только технически сложные продукты, которые без сомнения требуют значительных временных и финансовых затрат.

В большинстве случаев, инновации проходят по первому варианту – совершенствование имеющегося продукта.

И здесь проблема заключается не в финансировании инноваций, на которые по большей части у крупных и даже небольших компаний есть средства, проблема существует в понимании, какие инновационные действия приносят прибыль «скачком», или в переводе – как внедрить инновационный процесс в корпорации?

Что же необходимо сделать, чтобы пошел поток инноваций по первому варианту?

Есть много способов: профильные инновационные группы, создание инновационной культуры, выделение отдельных бизнес-единиц, создание предпринимательских команд и др.

инновации

В каждой компании к этому вопросу необходимо подходить из специфики отрасли и бизнеса.

В российской практике все действуют по наитию, так как не решены основные вопросы:

  • Топ-менеджмент не понимает, или не хочет понимать, что основную прибыль приносят инновации в совершенствовании продукта, а не разработка совершенно нового продукта, но для этого надо менять организационные подходы.
  • Нижестоящие дивизионы не понимают, как то, что они разрабатывают, запустить дальше и надо ли это рынку.
  • Мало кто понимает, как связать все в систему, чтобы получился инновационный поток.

Чтобы подойти к внедрению потока инноваций, необходимо:

1. Изменить в голове понимание самого процесса.

2. Заставить себя и свои команды обучиться этому процессу.

3. Создать инновационные команды (с выделением бюджетов, или в рамках имеющихся бюджетов).

4. В зависимости от бизнеса в команды должны входить разные специалисты (время включения специалистов в команды может быть разным, не надо все рушить в своей организационной структуре, возможно, какого-то подключать на периоды, или на 20% рабочего времени...).

5. Процесс поставить на поток (аутсорсинг административных функций, оценка рыночных возможностей, KPI и др.).

6. Связать в коммуникации весь процесс.

7. Понимать, что как минимум 30% специалистов будут против изменений...

Но главное – не обманывать себя, что инновации – это только финансирование, тем самым заводя в тупик свои компании, и свое будущее.

Инновации – это то, как вы внедряете у себя этот процесс. Вопрос в том, хотите ли вы действительно внедрять инновации? Для меня этот вопрос кажется абсурдным, но мы все видим, что происходит вокруг. Все требуют финансирования, все «готовы брать деньги».

Фото в анонсе: facebook.com

Комментарии
Менеджер интернет-проекта, Москва

Хорошая статья, спасибо.

Руководитель проекта, Украина

Cовершенствование продукта на предприятиях, даже при поддержке топов, редко удается по причине атомизированного организационного мышления. Люди концентрируются для максимизации потенциала на уровне своих отделов - вотчин. Интересы отделов не совпадают. Интересы самих управленцев в отделах тоже отличны от идеального вектора.

Улучшениее продукта (набора потребительских характеристик) зачастую сопряжено с принципиальным изменением процесса производства. Для успеха инноваций необходимы согласованные действия отдлов внешней и внутренней деятельности предприятия.

Отделы, ориентированные на маркетинг, занимаются управлением требований к продукту. Они не знают досконально, как реализовать нужные потребительские характеристики. За рамками "подстроечных изменений" необходимо изменение оборудования и технологических принципов производства, но в этом маркетинг не силен. В то же время, производственные отделы могут быть не заинтересованы в изменении производственных процессов и парка машин, т.к. метрики успеха персонала и образ мысли ориентированы на бережливое производство и минимальное количество лишних телодвижений.

Инициативы, исходящие от производственных отделов, внедрить новую инструментальную инновацию, наоборот бывает, сталкиваются с неготовностью маркетинговых отделов. Сложно понять, какие возможности инструментальная инновация дает для улучшения набора потребительских характеристик, сложно воплотить проект изменений, рисковано продавать новый продукт клиентам.

Описанные выше шаблоны поведения отделов образуются благодаря недостаточному финансировнию. Недостаточному финансированию до, а не во время внедрения инноваций. В первом случае, отстутствует финансирование для маневров производственных отделов и поддержания в тонусе нужных навыков. Во втором, не поддерживают в тонусе навыки маркетинговых отделов. То, что не сделано ранее, можно купить потом, но нужно сначала "взять деньги".

Генеральный директор, Москва
Константин Спасокукоцкий пишет:
То, что не сделано ранее, можно купить потом, но нужно сначала "взять деньги".

Вы абсолютно верно описывает проблемы, которые прекрасно известны, но опять ставите все в тупик...Я и предлагаю "расшивать" этот замкнутый круг. На сайте у нас представлены услуги. Если кратко: мы даем инструменты, как выйти из этого тупика, или сами ставим на поток весь процесс. Все в рамках имеющихся бюджетов.....Денег больше не будет. Весь цивилизованный мир давно ушел от этой проблемы.

Консультант, Красноярск

Татьяна, я технолог по работе с молочным и мясным скотом.мои задачи- создание или совершенствование производственной цепочки для получения или повышения прибыли. Работаю с заказчиком. формирую динамическую модель действующего хозяйства и ищу варианты оптимизации процессов и связей.И в 90 % случаев мне не нужны инновации, я обхожусь уже известными технологиями и оборудованием. Поэтому важным дополнением хочу обозначить мысль- инновации нужны тогда, когда уже известные и отработанные решения не могут дать эффективный результат.А вот понять это может только хороший профессионал или команда.А если они будут, то проблем с внедрением инновации или уже проверенной технологии, не будет.

И именно эта команда или специалист сможет найти обоснование инвестиционных затрат.Ведь в бизнесе нет и не может быть понятия- нет финансов, есть понятие- вложения не принесут необходимой прибыли.

не знаю, получилось или нет, но мой комментарий- это не возражение, а попытка доказать обозначенную автором точку зрения:только осознание, какую конечную цель имеет внедрение и насколько точно вы понимаете весь процесс, даст положительный результат.

Генеральный директор, Москва
Николай Перов пишет:
попытка доказать обозначенную автором точку зрения:только осознание, какую конечную цель имеет внедрение и насколько точно вы понимаете весь процесс, даст положительный результат.

Я не говорю нигде в статье, что придя со стороны в компанию можно за 2 -3 месяца создать новые продукты. В компаниях и корпорациях проблема не в специалистах, везде профессионалы. Они создают новое....Но, если вам не нужны инновации, то о в чем вопрос?

Консультант, Красноярск

И я нигде не пишу, что можно за 2-3 месяца создать новые продукты.Я ни слова не сказал, что мне не нужны инновации.Сам сейчас запускаю два проекта по инновационным продуктам, моей визитной карточкой являются инновационные решения в области организации доения и содержания животных.И я привел в пример отрасль, с которой работаю.В российском молочном скотоводстве не стремятся к инновациям.И я вместе с вами пытаюсь ответить на вопрос:Почему?

Вы обозначаете причиной :"Поэтому, чтобы развеять миф о недостаточном финансировании," Я соглашаюсь, но с небольшим дополнением. что очень часто всех устраивает прибыль, полученная без риска инноваций.

Генеральный директор, Москва
Николай Перов пишет:
В российском молочном скотоводстве не стремятся к инновациям.И я вместе с вами пытаюсь ответить на вопрос:Почему?

Не стремятся, так как нет мотивации. Мотивация может быть у акционеров и генеральных, остальным эту мотивацию необходимо создавать, для чего акционерам и генеральному надо иметь цель. Если акционеры почивают на лаврах и не понимают, что любое эффективное решение - это дополнительная прибыль, а эффективные инновации - это прибыль по экспоненте.

Внедрение новшеств - это задел на будущее, это ключ к долгосрочному выживанию.

Как это не странно звучит, но работа с акционерами, генеральными показывает, что дело выглядит примерно так: отладили процессы, операции и устали...Да, инновации - это трудно.

Что касается нанятых сотрудников: нанятые сотрудники могут быть мотивированы двумя способами: деньгами и идеей (если их в нее включить). Ясно, что рабочий может думать о совершенствовании на своем месте только, если ему дадут за новацию какую-то премию. "Культура инноваций" - это не просто красивые слова, это целая система, в которую надо включать работников. Ведь смысл любого предприятия - создание стоимости для акционера, за что акционер создает рабочие места - обоюдная выгода.

В российском молочном скотоводстве, как и повсеместно, производительность труда понимают только как "купить новый станок". А осознания того, что доярка, или телятница больше понимает на своем месте, чем менеджер офиса с любым дипломом, отсутствует. А сколько телятнице надо? Копейки.

Надо выстраивать систему и механизмы по вертикали. Это длинная тема. Зайдите на наш сайт, там хотя бы кратко написано, что делать надо.

Главный технолог, Краснодар

Есть такой момент когда действительно деньги нужны чтобы запустить производство инновационных продуктов. На данный момент вся продукция изготавливается на уровне домашнего производства и с хорошей рентабельностью. Но запустить максимально производство нужен партнёр -инвестор или просто инвестор с вложением 12 миллионов рублей. Технологии защищены элементами НОУ-ХАУ и все попытки изготавливать аналог близкий провалились и провалятся. Вся продукция с механизмами естественной защиты от старения и рака. Например близкий аналог был в продаже с 1934 года и по 1943 год варёная колбаса "МОСКОВСКАЯ Докторская" которая с свойствами биоэнергетического лечения использовалась и как еда и как лекарство на укрепление жизненных сил. Второй продукт -это медицинский прибор с программой структурирования воды в теле человека с антиоксидант и бактерицидными свойствами. В такой воде в теле человека никакая болезнь , включая рак, не может существовать - это революционное решение проблем здоровья биоэнергетическим лечением. Третий продукт -это бактерицидная питьевая бутилированная вода часто необходима для быстрой помощи без лекарств или с снижением лекарств в 10 раз. Биоэнергетическое лечение антиоксидант водой с бактерицидными свойствами чаще эффективнее лекарств но в продаже встречается редко и по очень завышенным ценам. Общая цена стартапа около триллиона рублей. Кто знает как реально получить деньги на стартап и запустить производство инновационных продуктов. Изобретатель -предприниматель Литвинов Александр Васильевич РОССИЯ Краснодарский край Кавказский район хутор Восточный улица Восточная №39. litvinov-54@bk.ru +79180819013 +79186328720 Всем спасибо.

Менеджер, Москва
Александр Литвинов пишет:
Общая цена стартапа около триллиона рублей.

И как вы пришли к такой стоимости? На каком основании? Вы инженер технолог по производству мед.оборудования и экономист в одном флаконе? Уже сделаны опытные образцы оборудования и произведены пробные образцы этой "чудесной" продукции? На каком основании выводы о стоимости стартапа?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.