Две ипостаси менеджера: как сбалансировать стратегию и тактику

Топ-менеджеры – это инноваторы, драйверы реформ и лицо компании. Они представляют компанию разнообразной аудитории стейкхолдеров: от поставщиков, клиентов и сотрудников до банков, инвесторов и акционеров. Без верхней линейки менеджмента не обходится управление крупными проектами и сделками по слиянию и поглощению. В кризисной ситуации или при изменении среды они первыми видят полную картину обстоятельств, и от их решительности и стратегического видения зависит будущее. Это – стратегия.

С другой стороны, менеджмент – оплот рациональности, консерваторы, стоящие на страже правил и показателей. Эти люди скрупулезно и планомерно выстраивают процессы, шаг за шагом улучшая их и объединяя в систему. От способности менеджера тактически верно выстроить работу и увязать земные заботы с глобальными целями зависит текущее положение дел. Это – тактика.

Ипостаси стратега и тактика иногда подразумевают взаимно противоположные качества личности и всегда требуют скорости мышления и гибкости сознания. Можно выделить 12 практических «что делать» для их гармоничного сочетания.

1. Быть «переводчиком»

Переводить стратегические задачи на тактический уровень, в понятном для всех пользователей виде интерпретировать в определяющие факторы успеха (или critical success factors – точки бизнеса, результаты в которых определяют успешность бизнеса в целом; что должно пойти правильно, чтобы выполнить стратегическую задачу), которые затем превратятся в ключевые показатели менеджмента и персонала. В итоге ключевые показатели должны перекликаться со стратегией, а их соотнесение покажет факторы, сформировавшие выполнение стратегических задач.

Это поможет увидеть и продемонстрировать связь глобальных задач со способами их практической реализации и достоверно измерить в онлайн-режиме выполнение стратегии.

2. Распознавать заранее конфликт целей

Иногда случается так, что решение, верное «здесь и сейчас», не соответствует или прямо противоречит длинным целям. Так бывает при закрытии дыр, вызванных ошибками, или при неожиданном развитии событий. Например, при выходе на рынок конкурирующего продукта снижение цены может поднять вам продажи в текущий момент, при этом навредить репутации продукта, навсегда снизив его класс в глазах потребителя.

В таких ситуациях нет универсального правильного ответа. Как компромисс, так и выбор в пользу одной из позиций, может оказаться наилучшим решением.

Если у вас есть индикаторы конфликта целей, это даст вам и коллегам немного больше времени взвесить возможные последствия и принять оптимальное решение в каждом конкретном случае.

3. Комбинировать планирование и ситуативный подход

Сторонники бюджетного подхода предпочитают продумывать заранее возможные движения среды и готовить ответы на них, и выступают против отклонений от плана, так как это создает хаос. Они правы.

Сторонники безбюджетной деятельности предпочитают отвечать на вызовы и использовать возможности в режиме динамичного диалога и выступают против ограничений рамками бюджета, так как все спланировать невозможно. Они правы.

Оба подхода предлагают замечательные инструменты, от них не стоит отказываться.

Если вы составите качественный бюджет и будете стремиться к его выполнению, это поспособствует порядку, качественному контролю и разумному ведению дел.

Если вы продумаете базовые возможные ситуации и способы реагирования на них заблаговременно, это даст возможность быстро действовать с помощью домашних заготовок в нужный момент.

Оставьте себе возможность в ряде случаев отходить от планов, и это позволит наилучшим образом избегать угроз и использовать возможности.

4. Мониторить риски

Часто используется подход к оценке рисков имени Кисы Воробьянинова: «По-немецки? Ну, по-немецки я знаю». Мы считаем, что постоянно держим в уме риски и их возможные последствия, и этого достаточно. А этого недостаточно.

Во-первых, то, что происходит в нашей голове, неведомо нашим сотрудникам, во всяком случае, с той же степенью ясности. Это обрекает нас на одиночество в деле минимизации рисков, в то время как привлечение команды к вопросу повысило бы шансы на успех.

Во-вторых, гораздо проще структурировать информацию, записав ее, лучше всего в трехмерном виде. Классические параметры вероятности наступления риска в процентах и размер последствий в денежном выражении удачно дополняются сроком наступления риска в индексном выражении. Это значит: если наступление риска ожидается завтра – индекс 1, если через 10 лет – индекс 0,1, или другая размерная сетка, отражающая временные горизонты вашей компании.

В-третьих, имея реперные точки, можно проводить мониторинг без особых усилий, оценивать динамику и стоимость портфеля рисков в любой момент времени.

5. Помнить, что цена не должна превышать ценность

Это означает движение в двух направлениях:

  • Избегать действий, которые обходятся дороже, чем могут принести пользы. Это касается, например, data mining или показателей эффективности: самый замечательный и универсальный показатель, расчет которого ведется две недели или силами целого отдела, не имеет практического смысла.
  • Концентрироваться на своем деле. Разумеется, опционы или хеджирование конверсионных операций имеют право на жизнь в вашей компании. Но только в качестве наилучших инструментов в конкретной ситуации, и никак не ради того, чтобы записать себе в актив новый интересный проект. Иначе они будут иметь цену, не создавая добавленной стоимости.

6. Выстраивать систему контроллинга

Понятие контроллинга обозначает разумное управление ресурсами и включает в себя все виды учета и планирования, контроль, администрирование денежных потоков, управление рисками и KPI, аналитическую поддержку принятия решений.

Каждое отдельное направление является элементом, создание которого в автономном виде имеет не очень большую ценность. Но огромную ценность имеет система, в которой все эти элементы взаимоувязаны и сонастроены. Тогда каждое принимаемое решение своевременно и основано на фактах.

В системе контроллинга бесценен онлайн-прогноз, как использования денежных средств, так и прибыли и инвестиций. Он позволяет видеть динамику рисков и достижения целей до момента их окончательной реализации, то есть оставляет возможность принять корректирующие меры.

7. Использовать простые методы и наглядную форму

Любая идея, детали которой демонстрируются широкому кругу заинтересованных лиц, должна быть проста по форме и содержанию. Результативный подход не будет воспринят, если он основан на сложносочиненной логике и требует длинных вычислений. Ценная идея много теряет от обилия терминов и тяжелых формулировок в описании.

Если мы не собираемся на профессиональный симпозиум, например, с нашей концепцией финансовой мотивации, то нужно найти способ объяснить ее доступно, с наглядным целеполаганием и причинно-следственными связями.

8. Структурировать отраслевой опыт

В моей практике встречались компании с огромным пластом накопленного опыта, который, несмотря на уникальность и очевидную ценность, передавался изустными былинами и использовался в узком кругу посвященных. В основном это касалось технической и инженерной мысли. С ее помощью можно принимать разумные решения и грамотно их аргументировать. Часто такая информация ложится в основу экономических обоснований и бесценна при управлении проектами.

Поэтому опыт смежников нужно систематизировать, переводить с технического на общепонятный язык и передавать следующим поколениям.

9. Определить политику ведения инвест-проектов

Даже в случае незначительного количества инвестиционных проектов, позволяет управлять ими на ручном приводе – самое время подумать о политике. В ней должны быть освещены:

  • основные принципы проектной работы, например, в каких случаях ими занимается собственный проектный офис, а в каких нанимается подрядчик;
  • порядок взаимодействия участников, как внешних, так и внутренних;
  • процедуры инициации, ведения и завершения проектов;
  • требования к документации и точки контроля на всех этапах проекта;
  • профили риска и точки выхода.

Так или иначе, проекты у компании появятся, и ими гораздо проще управлять, если не приходится отвлекаться на разработку процедур. Кроме того, ряд ситуаций можно и нужно смоделировать заранее, избежав этим поспешных решений. Например, определить, что считать неудачей проекта, каковы ее индикаторы и при каких обстоятельствах она подразумевает выход из проекта.

10. Интеллектуально подходить к оптимизации расходов

Понятия «управленческий учет» и «налоговая оптимизация» давно утратили в нашем сознании остатки приличия и прочно ассоциируются с нелегальщиной и «схематозом». А ведь их реальный смысл далек от понятий серого учета и налоговых махинаций: это абсолютно интеллектуальные и законные действия, смысл которых – разумное управление ресурсами, в том числе с помощью грамотного сбора и анализа информации.

Поскольку следователь имеет привычку приходить, вопрос только в том, когда и к кому он придет, и будут ли у него основания остаться.

В долгосрочной перспективе проще и, опять же, дешевле не считать себя гордым свободным бизнесом, притесняемым государством, а использовать управленческий учет в качестве инструмента контроллинга и налоговую оптимизацию как обоснованную правовую позицию.

11. Повышать экономическую грамотность персонала

Как известно, мы мыслим в пределах наших знаний, непонятное нас раздражает, а неизвестность – пугает. Поэтому чем больше сотрудники компании, которым приходится так или иначе сталкиваться с решением экономических задач, понимают, что и зачем нужно и какая логика и методология лежит в основе – тем меньше будет ошибок, а эффект вовлеченности, усиленный знаниями, спасает от непонимания и непродуктивных конфликтов.

12. Не увлекаться чистками рядов

То, что вы считаете избавлением от балласта, имеет ужасающий по масштабам токсичный эффект: деморализованные оставшиеся и обиженные ушедшие, которые недешево обходятся уже сейчас.

Поскольку сокращать высокооплачиваемых руководителей вы будете вряд ли, фонд оплаты труда уменьшится незначительно по сравнению с «выброшенной в пропасть» работой. Даже если это никому ненужная работа, на нее замкнуты отдельные нужные процессы. Стоит ее не сделать – и вам обеспечены сбои. В конечном итоге разумнее, да и дешевле организовать горизонтальные перемещения и перепрофилирование, разумеется, если вы не закрываетесь.

Увольнение «за ошибки» и прочие разновидности охоты на ведьм тоже отравляют атмосферу и также дорого обходятся в долгосрочной перспективе. При этом, с точки зрения управления, ошибки ценнее успеха: они приводят к осознанному опыту, в то время как успех бывает следствием случайного везения.

Конечно, это не исчерпывающий список и не универсальный рецепт на все случаи жизни. Во многом пункты пересекаются и дополняют друг друга. Трансформируя и дополняя этот гайд, вы получите ваш личный эффективный инструмент.

Фото: wikipedia.org

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Сторонники безбюджетной деятельности предпочитают отвечать на вызовы и использовать возможности в режиме динамичного диалога и выступают против ограничений рамками бюджета, так как все спланировать невозможно. Они правы.

Мне представляется, не только по приведённой цитате, а по всему тексту, что автор в практике скорее импульсивен , чем логичен. Что касается бюджетов , то они бывают разными, в том числе оптимистичными, пессимистичными и т.п

Риски могут оцениваться не только по времени наступления - :) типа авось через год, но и по вероятности! наступления. KPI могут быть не сбалансированными - сбалансированность KPI - часто иллюзия. ( ... а заголовок статьи от редакции, как это часто бывает, лишён смысла).

Директор по рекламе, Москва

IMHO Автор затронула очень важную тему - точный "перевод" описание стратегических целей и смыслов в тактические смыслы, пункт о "наглядной форме" о том же.

Наш российский бизнес грешит бессмысленным заимствованием паттернов поведения - "так нужно вроде бы делать" причем фрагментами, тактики без понятных стратегий - что видим то и копируем а что не видим (так как не понимаем как увидеть) то и не копируем.

Поэтому внезапно оказывается что инфраструктуры нет или чего еще нет (модели покупки ЦА, своевременного R&D и так далее), а на развитых рынках производство много лет адаптируется и развивает свой стратегический вижен и его точный перевод в тактики, что выстраивает бизнес. Наше же особое видение требует особого рынка. ^_^

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Понятие контроллинга обозначает разумное управление ресурсами и включает в себя все виды учета и планирования, контроль, администрирование денежных потоков, управление рисками и KPI, аналитическую поддержку принятия решений.

Что касается контроллинга, то в небольшой компании можно условно совмещать управленческий учёт и контроллинг, но реально его назначение намного шире. Управленческий учёт - это инструмент контроллинга, но сам контроллинг в большой компании не должен подменять его. Это следует из двойственности задач управления - управление и контроль.

Контроллинг сейчас - это зонтичная методология, в которую можно затащить буквально всё. Но Контроль достижения стратегических целей - автор пишет о стратегии и тактике - тоже задача контроллинга.

Специалист, Москва

Хорошая статья, плюс, спасибо!

Финансовый директор, Москва

Александр, автор опирается на собственный опыт, который местами совершенно алогичен :) Предполагаю, что именно этим ценен опыт

И большое спасибо за интересные комменты, очень хотелось бы их увидеть в формате описанных идей

Александр Соловьев пишет:

Автор пишет: Сторонники безбюджетной деятельности предпочитают отвечать на вызовы и использовать возможности в режиме динамичного диалога и выступают против ограничений рамками бюджета, так как все спланировать невозможно. Они правы.
Мне представляется, не только по приведённой цитате, а по всему тексту, что автор в практике скорее импульсивен , чем логичен. Что касается бюджетов , то они бывают разными, в том числе оптимистичными, пессимистичными и т.п
Риски могут оцениваться не только по времени наступления - :) типа авось через год, но и по вероятности! наступления. KPI могут быть не сбалансированными - сбалансированность KPI - часто иллюзия. ( ... а заголовок статьи от редакции, как это часто бывает, лишён смысла).
Независимый директор, Украина

Буду краток - не зацепило!

Финансовый директор, Москва

Сергей Бурых, спасибо за честность и за потраченное на коммент время :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Наталия Самсонова пишет: очень хотелось бы их увидеть в формате описанных идей

по материалам Вашей статьи:

Переводить стратегические задачи на тактический уровень

Можно наоборот, как работают многие стартапы - перепробывают разные варианты, находят тактику которая работает, и переводят её в стратегию. Так ещё Джек Траут предлагал, может помочь и крупной компании.

Researcher, Москва

Прекрасный набор рекомендаций:

  1. Быть...
  2. Распознать…
  3. Комбинировать…
  4. Мониторить…
  5. Помнить…
  6. Выстраивать…
  7. Использовать…
  8. Структурировать…
  9. Определять…
  10. Подходить (интеллектуально)…
  11. Повышать…
  12. Не увлекаться…

На мой взгляд явно неполный набор. По своему опыту (более 20 лет управленческой работы) я бы еще добавил:

  1. Иметь…
  2. Чистить…
  3. Говорить…
  4. Молчать…
  5. Слушать…
  6. ….
  7. ….

1234. Мыться...
1235. Одеваться...

Вот теперь наверно это будет достаточный минимум для "управление крупными проектами и сделками по слиянию и поглощению" (С)

Финансовый директор, Москва

Валерий Овсий, роскошный набор получается, спасибо за идею. Правда, M&A не мой профиль, поэтому статья не об этом. Я по хозяйству, в основном :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии