Как построение бизнес-модели помогло преодолеть кризис

Девелопмент в области коммерческой недвижимости переживает сейчас далеко не самые лучшие времена. Компании, осуществляющие деятельность на этом рынке, пытаются удержать арендаторов и привлечь новых, сокращая издержки, совершенствуя бизнес-процессы, внедряя IT-системы. Однако далеко не всегда такие попытки бывают успешными и дают желаемый результат. Как правило, это обусловлено тем, что менеджменту компании просто не на что опереться, чтобы быть уверенным в том, что действительно принимаются правильные решения и предпринимаются верные шаги. Между тем, точкой опоры в таких проектах может служить разработка и развитие модели деятельности компании.

Бизнес-задачи кризисного времени

В качестве примера рассмотрим компанию по строительству и управлению торгово-развлекательными центрами (ТРЦ) площадью от 5000 кв. м и выше. Методология, которая была использована для решения ее бизнес-задач, носит системный характер и не менее актуальна для других отраслей.

Диагностика и анализ, проведенные в этой компании консультантами совместно с собственниками и топ-менеджментом, позволили сформулировать наиболее приоритетные бизнес-задачи:

1. Удержать арендаторов в действующих ТРЦ и сформировать пул потенциальных арендаторов, которые соответствуют концепции центров и будут готовы занять площади, как только они освободятся. На момент разработки бизнес-модели у компании отсутствовало представление о наиболее оптимальных арендаторах, отсутствовала база потенциальных арендаторов и тем более – информационная система для управления отношениями с потенциальными и существующими арендаторами (своего рода CRM для управления арендой).

2. Завершить строительство и запустить в эксплуатацию объекты в рамках запланированных бюджетов. На момент разработки бизнес-модели все объекты хоть и были рентабельными, но вводились в эксплуатацию с некоторым опозданием и превышением бюджета.

3. Обеспечить заполнение строящихся объектов арендаторами с выходом на плановую операционную выручку в определенные бизнес-планами сроки. На момент разработки модели у компании не были отлажены процессы привлечения арендаторов и заключения предварительных договоров на стадии строительства.

4. Обеспечить финансовую устойчивость и укрепить репутацию компании в глазах инвесторов и бизнес-партнеров. На момент разработки модели у компании отсутствовала действенная стратегия, методология и практика формирования репутации компании и развития отношений с инвесторами и бизнес-партнерами.

В ходе диагностики и анализа также был выявлен широкий спектр управленческих проблем, влияющих на эффективность и финансовые результаты бизнеса. Более того, у собственников не было уверенности, что в случае привлечения крупных финансовых ресурсов компания сможет их эффективно осваивать. А это в свою очередь порождало неуверенность в том, стоит ли вообще развивать данный бизнес в долгосрочной перспективе.

Бизнес-решения

Для решения сформулированных задач была определена следующая программа действий:

  • Навести организационный порядок (упорядочить существующий) путем разработки модели компании в формате «как есть». Такая бизнес-модель, отражая текущее состояние компании, позволяет оперативно проводить незначительные, но очевидные улучшения, а также получить исходные данные для формализации стратегии компании.
  • Разработать и формализовать долгосрочную стратегию компании, донести ее до сотрудников всех уровней.
  • Разработать и внедрить оптимальную модель компании («как должно быть»), поддерживающую реализацию принятой стратегии и перевод компании на качественно новый уровень.

Рассмотрим более подробно эти практические шаги и то, каким образом применение бизнес-моделирования ускорит их достижение.

Наведение организационного порядка

Это первый шаг к улучшению текущей ситуации в компании, который порой игнорируют, потому что увлекаются внедрением разнообразных модных инструментов управления, широко представленных на рынке. Хотя уже на этапе структурирования всей текущей информации, связанной с объектами системы управления компании (портфелем активов, клиентами, поставщиками и подрядчиками, бизнес-процессами, людьми, целями и задачами, документами, информационными потоками, IT-системами), можно получить существенный прирост эффективности. Ведь описание общей картины бизнеса помогает увидеть новые возможности для компании на рынке или, например, способы разгрузки топ-менеджмента и других ключевых сотрудников от текущей рутины. Это в свою очередь позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах и поиске креативных решений.

Начинать наведение организационного порядка наиболее рационально с разработки детальной бизнес-модели компании, отражающей ее текущее состояние. Именно наличие актуальной и полной модели, с одной стороны, позволяет увидеть наиболее проблемные места, а с другой стороны – не наломать дров, например, сократив стратегически важные подразделения или свернув перспективные проекты. Нередко проанализировав текущую модель компании, ее процессы, организационную структуру, цели и функции сотрудников, можно легко выявить и без особых затрат исправить существующие недочеты, но при этом получить существенное улучшение бизнес-показателей.

Рисунок 1. Бизнес-процесс «Девелопмент и управление объектом коммерческой недвижимости»


Чтобы увеличить рисунок, откройте файл BM_Pic1.jpg

Формализация долгосрочной стратегии и донесение ее до сотрудников

Распространенная проблема многих компаний – это либо полное отсутствие долгосрочной стратегии, либо ситуация, когда стратегию держат в своих головах только топ-менеджеры компании, и она непонятна подчиненным. В таких условиях возникает ситуация, когда руководителю необходимо объяснять и контролировать слишком много. В итоге рутина опять съедает его время, а подчиненные не до конца или вообще не понимают свои личные цели и то, как их достижение приближает реализацию глобальных целей всей компании.

Для формализации долгосрочной стратегии можно использовать стратегические карты. Они позволяют структурировать цели от уровня компании до уровня отдельных подразделений и сотрудников, определить, какими показателями измерять достижение целей, в каких процессах компании эти показатели формируются, а также наглядно представить эту информацию (рисунок 2). Все это позволяет персоналу компании сформировать единый взгляд на цели компании и понимание путей их достижения, что в свою очередь существенно упрощает процесс стратегического управления и повышает шансы на успех всего бизнеса.

Рисунок 2. Пример стратегической карты


Чтобы увеличить рисунок, откройте файл BM_Pic2.jpg

Разработка и внедрение оптимальной бизнес-модели компании

Имея в своем активе две составляющих, актуальную текущую бизнес-модель компании и формализованную долгосрочную стратегию, можно перейти к проектированию и имплементации модели, необходимой для реализации этой стратегии. Другими словами, модели, отражающей будущее состояние компании, которого она стремиться достичь. Это достигается моделированием наиболее оптимальных процессов, организационной структуры, структуры информационных систем и других элементов архитектуры компании на основании уже имеющихся данных.

После завершения проектирования и разработки модели, если это делалось с использованием современного инструментария бизнес-моделирования, легко получить комплекс удобных регламентных документов, которые послужат своего рода проектной документацией. Использование этой документации позволяет менеджменту с минимальными рисками и негативными последствиями спланировать и реализовать организационные изменения, переведя компанию в качественно новое состояние.

Применение технологий бизнес-проектирования позволило достичь ряда позитивных сдвигов в повышении эффективности компании. Ниже описаны наиболее значимые результаты, которые, по оценке собственников, были получены.

Сокращение издержек и повышение рентабельности проектов

Модель позволяет не просто описать все бизнес-процессы компании, но и выстроить их в целостную интегрированную систему, увязав между собой процессы полного жизненного цикла девелоперского проекта, процессы закупок и обеспечения ресурсами, процессы управления проектами и операционной деятельностью компании, включая сдачу площадей в аренду и эксплуатации объектов недвижимости. Реализация на практике такой интегрированной системы всех бизнес-процессов (рисунок 3) позволила существенно сократить издержки, а, следовательно, повысить рентабельность проектов.

Рисунок 3. Интеграция бизнес-процессов компании на основе единой модели


Чтобы увеличить рисунок, откройте файл BM_Pic3.jpg

Повышение оперативности принятия решений и их качества

Детальная бизнес-модель позволяет менеджменту компании получать больше информации для принятия верных решений и выбора наиболее приемлемых бизнес-сценариев, исходя из текущей рыночной конъюнктуры и имеющихся в распоряжении доступных ресурсов. С помощью систем бизнес-моделирования можно проектировать новые бизнес-процессы, определять наиболее приемлемые их варианты, просчитывать затраты на их внедрение, а также ожидаемый эффект.

Такой подход позволил бизнесу работать быстрее, точнее и уверенно приближать поставленные цели. Например, если взять такую стратегическую проекцию, как «Клиенты», то здесь отмечено значительное ускорение процесса внедрения новых маркетинговых инструментов и расширения спектра предоставляемых услуг, что позволяет удерживать существующих клиентов компании и успешно привлекать новых.

Сохранение и развитие интеллектуального капитала компании

Девелоперские проекты отличает большая капиталоемкость, технологическая сложность и длительность. Эти факторы предполагают высокие требования к квалификации персонала на всех этапах реализации проекта. Поэтому многие компании нередко вынуждены прибегать к привлечению консультантов, как правило, зарубежных. Их участие становится краеугольным камнем успеха девелоперского проекта, оно же делает его дороже и создает определенные риски.

Вот почему создание и развитие бизнес-модели стало важным шагом развития девелоперской компании. Это позволило разработать комплекс методик для всего жизненного цикла девелоперского проекта. И был сформулирован подход, который позволит персоналу компании эффективно их использовать, совершенствовать от проекта к проекту, тем самым формируя, накапливая и сохраняя базу знаний и компетенций в области девелоперской деятельности.

Результаты в цифрах и фактах

Внедрение системы управления на основе разработанной бизнес-модели позволило в течение года с небольшим добиться следующих результатов:

  • Увеличить заполняемость объектов, находящихся в управлении, арендаторами практически до 100% и свести к минимуму долю свободных помещений.
  • Сократить фактические затраты на строящиеся объекты на 10-20% и максимально приблизить их к плановым.
  • Сократить длительность выхода на плановые операционные показатели вводимых в эксплуатацию объектов в два раза.

Эти результаты позитивно сказались на финансовых показателях компании, ее финансовой устойчивости и укреплении репутации. Но самым важным эффектом в долгосрочной перспективе явилось, что в компании сформировалась органичная саморазвивающаяся система управления, которая позволяла ей быстро адаптироваться к любым изменениям на рынке. Это стало возможным благодаря тому, что в ходе разработки модели и ее внедрения запустился процесс развития персонала компании. Сотрудники «проснулись» и начали в полной мере реализовывать свой потенциал. Другими словами, чем больше люди вовлекались в интеллектуальный процесс построения оптимальной бизнес-модели, тем больше у них появлялось мотивации, энтузиазма и драйва в стремлении улучшить личные и коллективные результаты работы.

Важно отметить, что таких результатов невозможно было бы достичь без проявления воли и последовательности первых лиц компании. Единый взгляд руководителей на способы достижения бизнес-целей, их твердая вера в системные методы управления стали ключевым фактором успеха.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.