А у вашего бизнеса есть стратегическая карта?

Стратегия компании обновлена и готова к реализации. Но как претворить ее в жизнь и заставить ее работать? Ответ на этот вопрос знают гуру управления Роберт Каплан и Дейвид Нортон – авторы известных во всем мире работ «Сбалансированная система показателей» и «Организация, ориентированная на стратегию», а также новой книги «Награда за блестящую реализацию стратегии» (в России вышла в издательстве «Олимп-Бизнес»), которая ставит своей целью описание новой универсальной системы управления.

Роберт Каплан – постоянный автор журнала Harward Business Review, автор 14 книг, профессор фонда Бейкера Гарвардской школы бизнеса. За выдающиеся успехи в развитии стратегии и систем управления эффективностью и затратами он награжден титулом «почетный член Зала славы бухгалтеров».

Дейвид Нортон – известный ученый, консультант, директор компании Palladium, которая занимается распространением подхода, состоящего в применении сбалансированной системы показателей к реализации стратегии. Автор многочисленных статей в деловых журналах и четырех книг.

В период с 25 января по 8 февраля участники Сообщества могли оставить свои вопросы Роберту Каплану и Дейвиду Нортону. К сожалению, гуру не смогли лично ответить на вопросы, но уполномочили вести онлайн-конференцию на Executive.ru Геннадия Озерова.

Геннадий Озеров - ведущий специалист в области стратегического менеджмента и научный редактор книги «Награда за блестящую реализацию стратегии», уже более пяти лет возглавляет офис стратегического менеджмента ФК «Уралсиб». В результате его деятельности ФК «Уралсиб» стала первой российской компанией среди лидеров бизнеса и государственного управления в Зале славы ССП и получила в награду хрустальную звезду «Золотой стандарт исполнения стратегии». Геннадий Озеров имеет также практический опыт внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) в других российских частных компаниях и государственных организациях.

Станислав Алексеев: Планируют ли Роберт Каплан и Дейвид Нортон дорабатывать свою систему для государственного управления социально-экономическим развитием территории, региона или страны, где особенно ярко должна быть реализована связь «развитие экономики - показатели социального развития»?

Геннадий Озеров: Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы операционализации стратегии с помощью стратегической карты и ССП. Авторы описывают в своих книгах, семинарах и презентациях особенности и множество примеров их применения в разных секторах, в том числе в некоммерческом секторе, государственном, муниципальном управлении, фондах, университетах. Кроме того, на регулярных саммитах Palladium Group происходит активный обмен идеями и практическим опытом внедрения между организациями. Поэтому можно сказать, что решения есть. Что касается государственного управления, то в книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» есть хороший пример Бразилии. Там ассоциация, подобная Российскому союзу промышленников и предпринимателей Александра Шохина, разработала стратегию развития бразильской экономики, соответствующую стратегическую карту и ССП. Другой пример – администрация город Шарлотт, штат Северная Каролина, США. Там внедрение и практическое применение стратегической карты и ССП имеет историю почти 20 лет. Прекрасный опыт. На сайте города можно найти много интересной информации – и о стратегии, и о подходах, и о том, как они к этому шли. Если нужна информация по государственному управлению в разных областях, то можно привести примеры Канадской конной полиции, Министерств обороны США, Великобритании, Франции и другие.

Сергей Милохов: Телекоммуникационная компания оказывает услуги по высокоскоростной передаче данных по оптическим каналам связи. Как правило, реализация такой услуги является самостоятельным проектом (это связано с дополнительными затратами ресурсов, с необходимостью достроить фрагмент оптической сети от точки присутствия до точки нахождения клиента). Как грамотно сформулировать стратегию и выбрать цели таким образом, чтобы максимально исключить борьбу за выделяемые на реализацию проектов ресурсы при выборе проектов для реализации?

Г.О.: Совсем недавно с Нортоном и Капланом активно обсуждалась тема формирования бюджета на реализацию портфеля стратегических инициатив. На конференции в Вашингтоне (1-4 марта 2010 года) они дали алгоритм разделения бюджетов. Для того чтобы грамотно сформулировать стратегию и сформировать портфель инициатив таким образом, чтобы исключить борьбу за выделяемые на их реализацию ресурсы, важно выделить три вида бюджета. Первый – бюджет на оперативную деятельность (Нортон и Каплан называют его Opex), второй – на капитальные затраты (Kapex), третий – на реализацию стратегических инициатив (Strаtex). Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем не было соблазна рассматривать стратегические инициативы как факультативные и не дать оперативным и капитальным бюджетам довлеть над стратегическим.

Что касается выбора проектов, на которые будет распределяться бюджет, то Нортон и Каплан предлагают алгоритм, основанный на двух видах встречных процессах. Первый – сверху вниз, когда общий объем стратегических инвестиций определяется как некая доля от доходной части. И второй – снизу вверх, когда происходит пропускание через «сито» всех инициатив и выбор самых важных и самых необходимых инициатив. В итоге получается портфель инициатив, достаточный для реализации стратегического замысла. Под этот портфель идет выделенный стратегический бюджет Strateх. И если грамотно подойти к этим процессам, то не будет конфликтов и борьбы за ресурсы.

Юрий Шойдин: Миссия компании (идеология +культура) → Цели компании →Стратегия →План. Вопрос: как заставить работать стратегию, если нет первых двух составляющих (что актуально для России)?

Г.О.: Цель стратегии – дать алгоритм достижения видения и главных стратегических целей компании, реализации ее предназначения (миссии). И если они не сформулированы, то не понятно, на что направлен этот алгоритм. Очевидно, что такая стратегия не будет работать. Прежде чем формулировать стратегию, топ-менеджеры должны обязательно говорить о целях, миссии компании, потому что это становится неким внутренним компасом (стратегическим вектором), по которому будут выверяться все дальнейшие планы. Миссия компании и ее развернутая декларация должны понятным языком разъяснить смысл существования самой компании, показать, для чего она создана, кто ее потенциальные клиенты (стейкхолдеры), каковы их ожидания и что они могут от компании получить. Без этого невозможно разработать цели компании и уж тем более стратегии и стратегический план.

В вопросе звучит утверждение, что отсутствие миссии и целей типично для России. Не соглашусь с этим. В течение последних двадцати лет я наблюдаю, как происходит нарастание интререса к стратегическому планированию. Практически никогда не возникало вопросы о целесообразности работы над миссией, видением, ценностями, приоритетами. Когда разъяснишь важность этого этапа, топ-менеджмент хорошо это понимает и проходит всю цепочку – определение бизнес-идеи, миссии, портфеля, целевых клиентских сегментов, а также ожиданий клиентов, видения, целей, направления преобразований. Конечно, есть немало примеров, когда менеджеры проходят мимо этих понятий и составляют некий долгосрочный план мероприятий. Но в этом случае это просто план, а не стратегия.

Сергей Грушевский: Может ли помочь ССП реализации стратегии личности и есть ли примеры ее реализации на уровне управления развитием лидера?

Г.О.: Может помочь, абсолютно точно. Примеров тому множество. Причем личность может использовать ССП и персональную стратегическую карту не только как вспомогательное средство, но как ключевой инструмент для своего развития. Конечно, к этому вопросу надо подходить осознанно и со знанием вопроса. Если мы работаем над стратегией компании, то говорим о корпоративной миссии – здесь же речь идет о персональном предназначении. Если, работая с организацией, мы говорим о видении компании, то здесь – о большой личной мечте, а также о персональных ценностях, личных принципах и нормах. Что касается архитектуры стратегической карты организации, то она имеет следующие четыре перспективы: обучение и рост, процессы, клиенты, финансы. Когда мы говорим о перспективах персональной стратегической карты, мы можем использовать такие формулировки, как: мои процессы, мои «стейкхолдеры» (заинтересованные лица), мои результаты. Многие руководители, с которыми я работал, как только начинали осознавать ценность карты, просили меня помочь разработать их персональную карту.

Елена Будогянц: Как совершенствовалась концепция ССП, какие факторы или события явились ключевыми и привели к новой универсальной системе управления деятельностью, которая описывается в новой книге Роберта Каплана и Дейвида Нортона?

Г.О.: Последовательность событий такова. В 1992 году Нортон и Каплан разработали сбалансированную систему показателей (ССП) как систему оценки результатов деятельности. Несколько последующих лет они посвятили отработке системы стратегического менеджмента и предложили пять принципов построения организации, сфокусированной на стратегию. Следующие пять лет они помогали организациям внедрять свои подходы, что дало им возможность, опираясь на полученный опыт, обобщить результаты и предложить миру множество вариантов стратегических карт. Далее они работали над тем, как привести в стратегическое соответствие и готовность все элементы организации, в том числе ее бизнес-единицы, функциональные подразделения, организационный, человеческий, информационный капитал. В последней книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» на примере организаций, вошедших в учрежденный ими Зал славы, они показали те преимущества, которые получают организации, прошедшие весь маршрут внедрения.

Виктор Башинский: В чем отличие «разработки и реализации корпоративной стратегии» от «управления проектом»?

Г.О.: Управление стратегическими инициативами, которые могут быть программами или проектами, является инструментом реализации уже принятой стратегии.

Валерий Косенко: Какое применение на практике находят матрицы ответственности типа RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform) для достижения ответственного отношения к работе?

Г.О.: В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии. Матрица RACI активно используется для определения, закрепления и разъяснения ответственности за каждый стратегический фактор, цели, индикаторы и инициативы.

Эдуард Слепынин: Какие шаги предпринимали в организациях, которые успешно реализовывали и реализуют свои стратегии? Есть ли «общий алгоритм»?

Г.О.: Обобщенно алгоритм такой:

Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.
Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление отвественности.
Шаг 3 – развертывние стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Рафик Ямолеев: Были ли Роберт Каплан и Дейвид Нортон на Олимпиаде в Ванкувере, если да, какие спортивные мероприятия посетили?

Г.О.: Во время Олимпиады они проводили конференцию в Вашингтоне для некоммерческих организаций.

Борис Борисенко: Я не знаком с ССП. Но понимаю, что сбалансированность системы должна быть направлена на обеспечение заданной степени ее устойчивости. Также понятно, что сбалансированность параметров, характеризующих систему, может быть проведена для ее разных качественных состояний. То есть суть вопроса: если вы не умеете численно оценить качественное состояние объекта, то какая речь может идти об эффективной сбалансированности? Кризис-то показал именно неэффективность в том числе и этого способа управления, раз он произошел.

Г.О.: Наличие количественной и качественной оценки стратегически значимых факторов и целей является обязательным условием, и в этом Вы правы.

Кризис показал, что те организации, которые применяют решения Каплана и Нортона, оказались наиболее устойчивыми, так как имели способность быстро отреагировать на изменяющиеся обстоятельства и перенастроить свою организацию. Судя по Вашему вопросу, Вам будет интересно познакомиться с принципами формирования и балансировки ССП.

Андрей Гомонов: Каким образом должна строиться стратегическая карта для некоммерческих организаций?

Г.О.: Первый шаг – грамотный выбор перспектив, которые определяют архитектуру стратегической карты. Стратегические карты некоммерческих организаций отличаются тем, что в них упор делается не на финансовые результаты, а на выполнение социального предназначения. В остальном принцип построения остается прежним. Я Вам посоветую посмотреть примеры таких некоммерческих структур, как администрация города Шарлотт (Северная Каролина, США), конная полиция Канады и другие. Информация хорошо представлена в Интернете и в книгах Каплана и Нортона.

Дмитрий Юнев: Ведутся ли разработки информационных корпоративных систем в области управления корпоративными знаниями при разработке и внедрении стратегий?

Г.О.: Есть порядка десяти сертифицированных корпоративных информационных систем, помогающих разрабатывать карты и ССП. Они есть в Microsoft, SAP, Oracle и других компаниях. Кроме того, сама компания Palladium Group имеет свою систему Enterprise Strategy Management (ESM).

Владимир Кузьмин: Считаете ли Вы, что формулировка четкой стратегии и ее пошаговое организационное воплощение сужают творческий потенциал. Как запрограммировать импровизацию?

Г.О.: Я считаю, что все происходит совсем наоборот. Четкая формулировка стратегических намерений и стратегии их воплощения дает вектор и импульс для творчества. В рамках заданного вектора заложен широкий диапазон для импровизации и проявления творческого потенциала. Без этого вектора импровизация и творчество теряют смысл и наступает эффект, который мы называем «ловушка активности».

Владимир Ромашов: Что вы можете предложить людям, жаждущим от вас рецептов, в качестве «универсального» инструмента?

Г.О.: Сама система, предлагаемая Капланом и Нортоном, является универсальным инструментом. Она предполагает творческий подход, приверженность и огромное терпение. Без этого никакой рецепт не поможет.

Николай Лумпов: Каковы противопоказания и побочные эффекты метода Нортона и Каплана?

Г.О.: Давайте поговорим не о противопоказаниях, так как их нет, а о критических факторах успеха. Во-первых, это получение поддержки всего процесса от самого высокого уровня. Во-вторых, наличие полного понимания ценностей подходов, методик и прочего на всех уровнях. В-третьих, создание так называемого офиса стратегического менеджмента (ОСМ), состоящего из правильных людей. Вовлекать максимально возможное количество людей. Сделать стратегию непрерывным процессом.
Побочный эффект появится в том случае, если бросите это дело на полпути. Приведет к огромному разочарованию.

Андрей Федюкин: Знаю примеры несовпадения результатов, полученных от внедрения ССП, ожиданиям при планировании ее применения. Каковы на ваш взгляд, возможные причины расхождения ожиданий и результатов?

Г.О.: Причин может быть много. Проверьте правильность сформулированных ожиданий, выбранного алгоритма работы над стратегией и соответствия выделенных ресурсов, а также профессионализм и опыт экспертов, ведущих проект. Вообще проанализируйте следующие моменты: 1) непрофессиональное внедрение, которое рассматривается как разовый шаг, а не как постоянный процесс; 2) отсутствие понимания, как внедрять; 3) отсутствие органа вроде ОСМ; 4) замкнутость процесса только на команде топ-менеджмента, когда не вовлекается средний менеджмент, не транслируется стратегия на уровень сотрудников; 5) ситуация, когда процессы планирования, оперативного планирования, бюджетирования, прогнозирования не увязываются с ССП; 6) отсутствие поддержки IT-технологий; 7) ситуация, когда вся эта работа не является непрерывным процессом.

Константин Комшуков: В своих книгах Нортон и Каплан подчеркивают, что ССП должна состоять в среднем из 25 показателей. На чем основано это утверждение?

Г.О.: Да, в одной ССП должно быть 20-25. Для обзора, контроля каких-то корректирующих решений достаточно этого количества. Нужно иметь на своей карте только самые ключевые индикаторы. Если их будет больше, скажем, сто, то теряется обзор и концентрация на стратегически значимых направлениях. Стоит отметить также, что когда мы начинаем развертывать стратегию на бизнес-юниты, на подразделения, каждый из них тоже может иметь до 25 индикаторов. То есть для компании совокупное число индикаторов – не обязательно 25. Есть организации, которые в совокупности имеют свыше 100 стратегических карт.

Executive.ru: Какие источники долговременного вдохновения могут быть у менеджера? Что может помочь ему и его команде достичь поставленных целей?

Г.О.: Сейчас уже никому не надо доказывать, что люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов. Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело является вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.

Внимание! Итоги конкурса вопросов

Роберт Каплан и Дейвид Нортон признали вопросы Станислава Алексеева, Елена Будогянц и Виктора Башинского самыми интересными. В подарок участники Сообщества получат книги.

E-xecutive поздравляет победителей и просит их сообщить свой почтовый адрес и контактный телефон на content@e-xecutive.ru с соответствующей пометкой в теме письма.

Благодарим издательство «Олимп-бизнес» за помощь в организации интервью.

Фото: thinkers50.com

Также смотрите:

Вы сами этого хотели, или Причины популярности сбалансированной системы показателей

Balanced Scorecard для формализации стратегии

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Ценно, но не более чем на уровне сугубо академической теории, владение которой необходимо любому развитому специалисту, считающему себя компететнтным в затрагиваемых вопросах до мелочей. Т.е. на уровне добротных программ MSc, а не широко рекламируемых и успешно повально внедряемых в России MBA.

Рафик Ямолеев Рафик Ямолеев Аналитик, Новосибирск

Конференция длительностью в две недели - это пять [завидует]. 8)

Менеджер, Казахстан
Романов Николай пишет: Ценно, но не более чем на уровне сугубо академической теории
Так ведь конференция - это есть теоретическое мероприятие, а не кружок ''умелые руки''. Тем более, что есть ответы на вопросы из практики, и эти ответы подтверждены практикой. Автору спасибо. Материал полезен. Особенно понравился вопрос о необходимости стратегии, но при отсутствии целей и миссии.
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва

При всем уважении к господину Озерову формат ответов уж очень напоминает ''взгляд на мир глазами Сенкевича'' :D

Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва

Цитата: [COLOR=blue=blue]гуру управления лично выбрали самые интересные вопросы участников Сообщества, а их партнер Геннадий Озеров дал ответы. [/COLOR]
М-да, нас отдали стричь практиканту :D

Председатель совета директоров, Москва

Непонятно только одно, что мешало редакции дать ответы лично от г-на Г.Озерова не приплетая сюда г-д Роберта Каплана и Дейвида Нортона, тем более регалии и достижения Г.Озерова в нашей стране это позволяют :o :o :o :?:

Директор по развитию, Москва

Вообще, автору, который готовил материал, стоило бы проверять информацию официальную, которую публикуете. ФК ''Уралсиб'' - не первая российская компания, получившая награду за лучшую мировую практику внедрения BSC. Есть официальный релиз Palladiuma, в котором четко говориться, что первой является ФГ Лайф. И действительно, не понятно, зачем изначально заявлять о Нортоне с Капланом, а в итоге - ''на вопросы отвечал г-н Озеров''...доверие к материалу сразу теряется...

Партнер, Москва

Первый – бюджет на оперативную деятельность (Нортон и Каплан называют его Opex), второй – на капитальные затраты (Kapex), третий – на реализацию стратегических инициатив (Strаtex). Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем не было соблазна рассматривать стратегические инициативы как факультативные и не дать оперативным и капитальным бюджетам довлеть над стратегическим.
-------------------------------------
Во первых, не Kapex, а CAPEX, т.к. это сокращение от английских CAPital EXpenditures, а
Во вторых, как OPEX, так и CAPEX это стандартные английские сокарщения... ;) достаточно часто употребляемые в английской финансовой и бухгалтерской литературе. :D :D

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.