Как оживить процесс формирования стратегии

Воображение важнее знания

(Альберт Эйнштейн)

- «Понимаешь ли, в чем дело… – говорит мне мой приятель, руководитель компании – Три года назад, когда мы учились и осваивали инструменты и методы, было интересно заниматься формированием стратегии. Два года назад стало менее интересно. Потом еще менее интересно. А сейчас все это превратилось в унылый рутинный процесс. Все меньше возникает новых идей, люди к процессу подходят как-то вымучено. В общем…».

- «Понимаю, Сергей, понимаю, – отвечаю ему (во-первых, присутствовал по его приглашению на одном из собраний рабочей группы по стратегии компании, а во-вторых, он не первый руководитель компании, кто делится подобным). Вначале, когда на неструктурированный креатив в организации накладывается структурный подход к планированию, это дает очевидные преимущества и повышает эффективность процесса планирования. Но затем структура начинает довлеть над креативом, что и приводит к тем эффектам, о которых ты говоришь. Полет мысли, этакая шизофрения, очень тяжело сочетается со скрупулезным планированием: последнее, в итоге, убивает творчество. Когда полет мысли при целеполагании и попытках заглянуть за горизонт сиюминутно прерывается вопросом «Как?», мысль довольно быстро приземляется. С этим же связан эффект «туннельного зрения» при планировании, когда, зачастую, упускаются из вида мощные возможности».

- «И чего же делать в такой ситуации?» спрашивает он меня.

- «Один из вариантов решения проблемы – разделить «логический» и «креативный» аспекты планирования по времени или, еще лучше, по головам – предоставив каждому заниматься тем, что у него лучше получается» – отвечаю я.

- «Объясни …».

Объясняю.

Постановка проблемы

Во многих компаниях на начальном уровне стратегическое планирование рождается как креативный brainstorming процесс, которому явно недостает структуры.

Привнося формальную структуру в виде подходов и инструментов портфельного анализа, структурного анализа отрасли, организационной диагностики, декомпозиции стратегических целей и так далее, компании получают существенное повышение эффективности процессов планирования, поскольку на фрагментарный креатив накладывается структура, обеспечивающая согласованность и целостность набора стратегических инициатив.

Но позже, зачастую, можно услышать жалобы на то, что из процесса стратегического планирования пропал креатив и дух предпринимательства. В этом нет ничего удивительного. Группы подвержены тем же эффектам, что и индивиды: выработанная в течение длительного периода привычка думать линейно блокирует творческое (нелинейное) мышление. Полет мысли и поиск идей при этом замещается точечным и последовательным анализом.

И если это было нормальным для времен развития школы линейного планирования, когда бизнес-среда была относительно мало изменчива, то в нынешнем быстро меняющемся мире линейное планирование (оставаясь основой) нуждается в нелинейных дополнениях, обеспечивающих способности видеть абсолютно новые возможности.

Линейное мышление никогда бы не привело компанию Miller к идее создания Miller Lite, компанию Royal Crown к выпуску колы без сахара, а Apple к идее IPhone и IPad (список можно продолжать довольно долго).

В рамках стратегических сессий я проводил эксперименты по соединению в едином процессе линейного планирования и нелинейных дополнений, стимулируя группу к структурному анализу отраслей, с одной стороны, и творческому анализу потребностей покупателей и позиций конкурентов для определения наилучших способов ведения маркетинговых войн, с другой стороны.

Такие эксперименты проводились в рамках единых групп и в рамках разделения на две подгруппы. В рамках единой группы возникают очевидные (ввиду вышеописанных эффектов) сложности перехода от линейного анализа к креативной фазе. После проведения линейного логического анализа группа упорно стремится «рутинизировать» и вопросы, требующие творческого подхода, что еще может осложняться наличием в группе людей, не склонных к креативу (однако превосходно проводящими логический анализ) и постоянно «приземляющими» группу.

Наилучшие результаты дает разделение общей рабочей группы на две подгруппы: «логическую» и «креативную», которые разрабатывают стратегию в «линейном» подходе и «креативном» (предпринимательском) подходе.

Линейный подход

Креативный подход

Базовый подход:

Где мы сейчас

Где мы хотим оказаться

Как мы туда придем

Инструменты:

Портфельный анализ (матрица Ансоффа, матрица BCG, матрица GE);

Структурный анализ отрасли (концепция пяти отраслевых сил Майкла Портера);

Организационная диагностика;

SWOT-анализ;

Декомпозиция стратегических целей и подход BSC.

Базовый подход:

Где мы могли бы оказаться (BiHAG)*

Где мы сейчас

Как достичь BiHAG’а

Инструменты:

Видение рынка в будущем (футурологический взгляд);

Неструктурированный анализ потребителей и покупателей (поиск возможностей создания уникальной ценности);

Неструктурированный анализ конкурентов – выбор направлений атаки/обороны (концепция маркетинговых войн Джека Траута).

(* Big Hairy Audacious Goals (большие, наглые и смелые цели). По мнению автора термина Джима Колинза, лучшие BiHAG’и находятся на пересечении того, в чем компания может быть лучшей в отрасли, правильной бизнес-модели и того, что действительно любят делать сотрудники).

При таком подходе основную роль выполняют «логики», но «креативщики», представляя свой независимый стратегический взгляд, привносят «свежую струю» и помогают увидеть новые возможности, оказавшиеся за пределами фокуса при линейном подходе. На практике это может приводить к существенному дополнению плана инициатив и вносит в процесс формирования стратегии как раз то, о потере чего так сокрушаются многие руководители – предпринимательский дух.

Думаю, что не стоит объяснять, что в каждую из групп необходимо отбирать людей с соответствующими психологическими портретами, чтобы, скажем, «креативщики» не застряли в мелочах и не уходили в сторону с подач «въедливых» коллег.

Выводы

И конечно, нужно уделять особое внимание тому, чтобы процесс актуализации стратегии был непрерывным. Для этого, в частности, необходимо включать в регулярную отчетность о реализации стратегии обязательные разделы, посвященные текущему (неструктурированному) анализу потребностей покупателей, изменениях в конкурентном окружении и отрасли, что может способствовать формированию новых (emergent) стратегий, основанных на новых возможностях, новой информации и новом взгляде.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Независимый директор, Украина

Автор пишет:
«Объясни …».
Объясняю.
Постановка проблемы

Как-то странно выглядит решение со слов ''постановка проблемы''. Проблема уже ''стоит'', как я понимаю...

Директор по развитию, Москва

Сергей, согласен что странно. Как и ''выводы'' в конце вместо первоначального ''эпилог'' (прологом была приводимая в начале статьи беседа, а основная часть так и называлась - ''обьясняю''). Издержки редактирования перед публикацией со стороны редакции сайта без итогового согласования с автором :)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Георгий Наумов предлагает публикацию для конкурса «Большая игра-2014».
Георгий, а чем плоха идея Белбина формировать команды по ролевому принципу (применять это подход при организации работы над стратегией)?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Разработка стратегии необходима для достижения целей, и развитие стратегии должно отображать этот ход. Должны быть средства визуализации, контроля, инициализации изменений, поддержка этой системы в актуальном состоянии, а не какие-то там отчеты.

Консультант, Украина

Автор не пояснил, что он предлагает формировать. Что в его понимании - стратегия. Есть предположение, что под стратегией он понимает план (стратегический). На мой взгляд, план составляется на основе уже принятой стратегии.

Директор по развитию, Москва
Автор пишет:
- «Понимаешь ли, в чем дело… – говорит мне мой приятель, руководитель компании – Три года назад, когда мы учились и осваивали инструменты и методы, было интересно заниматься формированием стратегии. Два года назад стало менее интересно. Потом еще менее интересно. А сейчас все это превратилось в унылый рутинный процесс. Все меньше возникает новых идей, люди к процессу подходят как-то вымучено. В общем…».
Яркая картинка явления Стратегического дрейфа. И тут же... в эпиграфе дает ответ:
[COLOR=blue=blue]- «Один из вариантов решения проблемы – разделить «логический» и «креативный» аспекты планирования по времени или, еще лучше, по головам – предоставив каждому заниматься тем, что у него лучше получается» [/COLOR]
Статья хорошая и, есть лаконичные практические рекомендации. Не понравилось только одно, английские термины... для чего? Если по теме, то дополню следующее: Системный инструмент... панацея от стратегического дрейфа, - это выстраивать организацию, как минимум, как... Целенаправленную социальную систему (ЦНС), а стремится к организации, как саморазвивающаяся социальная система.
[COLOR=green=green]''Саморазвивающаяся организация: «Организация – человек», в этот класс объединяются организации высших уровней развития. Самоорганизация в них открыта. Однозначных программ эволюции нет. Хотя возможны некоторые варианты, отличающиеся друг от друга степенью свободы выбора пути эволюции''. (А. Теслинов, 2013)[/COLOR]
Про ЦНС уже известно почти все... обязательным условием превращения в ЦНС и, для дальнейшего развития необходимо, чтобы система управления ЦНС и, ее определенных подсистем/подразделений, была выстроенна, как адаптивная система управления гомеостатического типа, состоящая из двух контуров управления обратной связи и, второго уровня рефлексии/управления, которая через целепологание управляет обоими обратными контурами управления. Один контур - обратной отрицательной связи... планы, контролинг, служба безопасности, бухгалтерия... Второй контур - положительный управляющий обратный контур. Управляемое сборище креативщиков разных мастей... под управление Директора по развитию, которое с определенной частотой вводят социальную систему в управляемую бифуркацию и выводят из спячки... стратегического дрейфа. Для перехода на новый уровень развития, нужен хаос... нужно нарастить энтропию. Но чтобы, маховик изменений не разнес организацию... подключается обратный отрицательный контур. Изменения закрепляются регламентами, положениями. Фактически... регламентируется новая корпоративная культура. Что интересно, очень большой вклад в развитие теории ЦНС... внесли наши системщики, технари... еще в советские года. Сейчас ученики и продолжатели, формулируют новые реальности и, концептуальные конструкты более развитых ЦНС - класс целеустремленных социальных систем, в т.ч. и саморазвивающиеся социальные системы -[COLOR=blue=blue] ''организации-человек''.[/COLOR] Самый значимый вклад в развитие теории о ЦНС с адаптивной системой управления гомеостатического типа внес Горский Юрий Михайлович в 80-90-е года ХХ века.
''...В-третьих, Г. Минцберг и сотоварищи не вывели в отдельную стратегическую школу, - Школу целеустремленных социальных систем, которая стартовала в 1972 году, с издания работы Р. Акоффа и Ф. Эмери «О целеустремленных системах». К концу 80-х ХХ века, систематики, сложили целостную картину о целенаправленных социальных системах (ЦНС). Очень большой вклад сделан советскими и российскими учеными, вот некоторые вехи из истории: • Исследование целенаправленного поведения – введение понятия о цели и о поведении в связи с целью, (1950 г. Зоммерхоф Г.). • Формализация свойств в целенаправленных системах (Мессарович М.) • Исследование свойств бихевиоральных систем – предпосылка к становлению ОТС, (Л. Фон Берталанфи). • Исследование свойств ЦНС, (Акофф Р., Росс Эшби У., Раппопорт А. и др.). • Исследование информационных свойств ЦНС (Моисеев Н., Гермейер Ю. И. и др.) • Исследования функциональных структур – теория управления. • Исследования других структур ЦНС, основы гомеостаза, гармония и гомеостаз – СОУ (Горский Ю. М., Теслинов А. Г. и др.) (САМОРАЗВИВАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Часть 2. Что мы знаем о Развитии и Саморазвивающейся организации, 2014)
Директор по развитию, Москва
Что-то, как-то замерло. Что хочу добавить. На мой взгляд, в инструментах креативного подхода, как-то, очень обще указан главный подход - футурологический прогноз. Ведь есть четкие инструменты и технологии.. Сценарное прогнозирование и планирование ...почему так и не сказать??? Есть еще технологии Итерактивного менеджмента Р. Акоффа с технологией Идеализированного проектирования будущего. А диалектическая логика где??? Все это интегрировать на базе эволюционных теорий и, в первую, очередь на основе концепции ''4-е квадрата космоса'' Кена Уилбера или на упрощенном конструкте ''Большая тройка ''Я'', ''Мы'' и ''Это/Оно''. (Могу прислать, если на личку sft-proekt@mail.ru? сбросите заявку sft-proekt@mail.ru) Пора овладевать инструментарием Концептуального мышления при разрешении сложных проблем. Есть работы Андрея Теслинова в озоне и на его сайте www.DBA-concept.ru. Читается тяжело... серьезное научное чтиво. Работает Мастерская концептуального мышления, Клуб концептуальных бизнес аналитиков. И наверное, главное. Прежде чем приступить к формулировке стратегий, совместно с собственниками надо определить и дать ответ на вопрос, Что точно не будем делать? Надо определиться с коридором направлений. Во-вторых, самое тяжелое... определиться совместно с собственниками, - А как будем измерять успех???!!! И тут не только тяжесть и проблемы в общении с собственниками на разных языках... Успех - это эмерджентное свойство социальной системы.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
"АЛИМУЖИК"
Роман Крячко
Вообще идея не нова, но до сих пор отличная, если бы не главное - кому это нужно? Кто будет делат...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.