Можно ли использовать в менеджменте принципы термодинамики

Все модели неправильны, но некоторые полезны.
Джордж Бокс.

Статья родилась в результате попытки создать методологическое основание для принятия решений специалистами, занятыми в практическом управлении. Этим вопросом занимались и до меня, и подходов к тому, как описывать различные его аспекты, существует множество. Безусловно, они знакомы каждому, кто сталкивался с той или иной задачей в поле организационного развития. Это и качество процессов, и нюансы управления информацией, и различные виды построения систем оценки эффективности персонала вместе с вытекающими из них системами мотивации. Чуть поодаль стоят различные подходы к таким предметным областям, как продажи, маркетинг, финансы и т.п. Каждая из тем достойна того немалого числа книг, которые по ним написаны.

Несмотря на глубокую проработку отдельных инструментов управления, когда управленец оказывается в поле практических задач, невозможно выделить один инструмент как основной, приходиться комбинировать. При этом не всегда понятно, исходя из каких критериев оценивать целесообразность применения того или иного инструмента. Имею в виду тот уровень понимания, который дает удовлетворяющую глубину уверенности. При этом использование таких критериев, как «оборот», «прибыль», «доля рынка» и т.п. часто бывает недостаточно.

Искомая глубина уверенности появляется, когда некое эмпирическое знание, пройдя путь от проверки гипотезой, становится некой аксиомой. При этом одинаково разделяемой для разных людей и предсказуемо работающей в разных средах. Приведу пример, изрядно упрощенный: никому не приходит в голову пихать в розетку пальцы или ходить голым по улице. А если и приходит, все отлично понимают, заметьте, в разных культурах, к чему это приведет. Подобного инструмента не хватает практическому менеджменту.

Почему термодинамика?

Идея переложить принципы ТД на отличные от физики области не нова. Значение ТД и ее законов (начал) уже давным-давно вышло за пределы физики. Почему же, на мой взгляд, ТД подходит как подобного рода инструмент? Да простят меня те из читателей, которые глубоко разбираются в ТД, моя задача не дословно изложить все нюансы ТД, а показать логику формирования инструмента для оценки в иной среде. Итак. ТД описывает закономерности того, что происходит с энергией в системах. Эти закономерности сведены в четыре основных закона ТД (или начала), самый известный из которых – закон сохранения энергии, но об этом позже.

Что ТД подразумевает под «системами»? Во-первых, это макроуровень рассмотрения: ТД не интересуют атомарные свойства элемента, его индивидуальные особенности. Исключительно то, как энергия преобразуется, соприкасаясь с совокупностью элементов. Это крайней важный момент. То есть, какими бы выдающимися характеристиками элемент ни обладал, находясь в системе, он попадает под влияние закона более высокого порядка, практически полностью теряя собственное значение.

При этом под системой понимается не «нечто», четко отделенное от среды, имеющее фиксированные границы. Чтобы быть назваными системой, элементы должны иметь лишь некий объединяющий признак, реальный или воображаемый. Или просто по факту наличия в определенном месте. Это условие идеально подходит под нашу задачу: любой бизнес можно описать как произвольную систему, объединившую в себе кардинально разных людей.

Так под действие каких таких закономерностей попадает менеджер? Это, пожалуй, именно тот случай, когда незнание законов, не освобождает от ответственности.

Законы термодинамики, применительно к бизнес-системам

Начну с их перечисления:

  • Изолированная система переходит в состояние покоя.
  • Энергия из ничего не появляется, и никогда не исчезает бесследно – закон сохранения энергии.
  • Энергия всегда переходит от более горячего к более холодному. И никогда – наоборот.
  • Энергия стремится необратимо угасать, рассеиваться всеми доступными способами. Это толкование термина «энтропия» в системе понятий ТД.

Попробуем рассмотреть их в реалиях управления бизнес-системами.

Изолированная система переходит в состояние покоя

Застой, малая подвижность – это проблема для любого бизнеса. И можно биться сколько угодно, но пока вы решаете задачу внутри системы, вы можете костьми лечь, но ничего не добиться. И наоборот, открывая систему, вы создаете ситуацию, когда все делается как бы само. Вам остается только управлять потоками.

Самый понятный кейс, точнее, пример, который приходит мне в голову, – Геракл и Авгиевы конюшни. Он мог умереть там, сражаясь с навозом, но вместо этого просто обеспечил контакт системы с внешним миром.

Энергия из ничего не появляется, и никогда не исчезает бесследно

Умы древних ученых занимала мысль создания вечного двигателя, на какие только ухищрения они не шли. В итоге, сейчас патенты на создание вечного двигателя не принимаются. Потому что это просто невозможно.

Всем управленцам знакомо ощущение, когда пытаешься заставиться двигаться, раскочегарить какой-либо элемент системы или всю систему целиком. Такое часто можно наблюдать. Но это как пытаться завести с толкача машину без бензина. Трагичнее всего, когда у такого управленца реально много энергии, и на какое-то время может возникнуть иллюзия, что все вроде покатилось.…Это переводит нас к еще одному закону.

Энергия всегда переходит от более горячего к более холодному. И никогда – наоборот

Помимо примера, описанного выше, могу привести иную аналогию. Не имеет смысла подкладывать сухие дрова в промокшее кострище, сколько бы вы на них надежд не возлагали, система потушит их. И наоборот, маленький костерок, разведенный чуть в стороне, в рамках системы, где он может проявить себя, может зажечь, в итоге, костер даже под дождем.

В данном разделе мне кажется важным упомянуть одно из базовых понятий для ТД – термодинамическое равновесие. Смысл его в том, что в любой системе сумма энергий элементов неизбежно уравнивается. Что это значит для нас, как для практических менеджеров?

Если вы хотите мега-результата и берете под эту задачу человека с прокачанным, во всей полноте, управленческим потенциалом, «звезду», бессмысленно вводить его в систему, не давая полномочий по изменению этой самой системы. Сумма муравьев победит слона.

Энергия стремится необратимо угасать, рассеиваться всеми доступными способами

Это толкование термина «энтропия» в системе понятий ТД. По сути, он очень прост: сделать что-то, приводящее к правильному для системы результату, можно ограниченным количеством вариантов. Вариантов «как может все пойти не так» гораздо больше. То есть вероятностей отклонений неисчислимо больше. Именно про это речь и идет в четвертом законе ТД. Собственно, появлением теории вероятностей мы обязаны исследованиям в области ТД.

И опять же, практический вывод. Какую бы систему не создали, ожидать от нее эффекта самоподдержания – противоречит фундаментальным законам вселенной. Таким образом, вы не только должны создавать систему, но и тратить ровно такое же количество сил на разработку механизмов, которые будут ее развивать и далее. Без этого можно даже и не начинать, итог будет один.

Специфика бизнес-систем

При этом, есть существенное дополнение, которое необходимо учитывать, преломляя законы ТД к бизнес-системам. В бизнесе, в отличие от того, что понимают под системами в ТД, всегда есть авторство системы. Место, где рождается архитектура. Это либо человек, либо некий управляющий орган. Для удобства буду описывать эту функцию применительно к человеку. Назовем его классически – лицо, принимающее решения (ЛПР). И соответственно, ЛПР является как бы дирижером распределения потоков энергии в компании, как в системе. ЛПР, конечно же, не может изменять фундаментальные законы, но он настраивает процессы в системе. И именно от этих действий зависит итоговое состояние системы, выраженное в таких понятных показателях, как: оборот, маржа, прибыль.

Для ЛПР ключевым, исходя из написанного выше, является сохранение позиции архитектора. Невозможно усидеть на двух стульях: вы либо создаете систему, либо, становясь частью ее, неумолимо попадаете под действие законов, одинаковых для всех элементов системы. Это касается всех руководителей, придерживающихся принципа «хочешь сделать хорошо, сделай (проконтролируй) сам». Чаще всего именно подобного вида ЛПР и становятся пресловутым бутылочным горлышком.

Одно из самых частых недовольств, которое я слышу от руководителей, это недовольство своими сотрудниками. Звучит это примерно одинаково: «Все сотрудники – п...ы». Но, как следует из законов ТД, как бы изначально лояльно не был настроен к вам человек, сколько бы он сил не был готов вложить в работу, если система создана таким образом, что не позволяет ему реализоваться, он бессилен. Люди, в основе своей, хотят быть полезными, хотят реализоваться в созидании. Дайте им такую возможность.

Что я бы предложил в виде рекомендаций по статье

1. При анализе причин недостаточной эффективности какой-либо части бизнес-системы (неважно подразделение это, либо самостоятельная бизнес-единица), важно анализировать возможные причины не только с точки бизнес-логики (оцифрованность целей, место в бизнес-процессах, качество KPI) и компетентности людей внутри, но и насколько непротиворечиво данный элемент связан с другими частями бизнеса.

Пример. Производственная компания. Отделу продаж ставят цели, связанные с увеличением оборота. У производственного департамента основная цель – уменьшение количества брака. Очевидно, что в данной системе продавцы будут априори не успешны.

2. Единственный способ избежать эффекта торможения системой – это давать каждому из элементов максимум самостоятельности из возможных. Другими словами, этот процесс можно назвать: развязывать руки на местах. Основной вопрос, который вы должны задать себе: «А какую еще функцию, это подразделение может решить самостоятельно?».

Пример. Управляющий офис, несколько бизнес-единиц (БЕ) удаленных территориально. Каждый свой шаг БЕ должны согласовывать, при том, что в массе своей решения типовые. При этом еще изрядное количество несистематизированных отчетов, которые необходимо посылать в «Центр». В итоге БЕ просто физически не могут выполнить часть задач, которые ставит управляющий офис. Что в итоге? Верно – очередная смена управления в БЕ.

3. Первое лицо, как автор бизнес-системы должен постоянно работать над уменьшением своей оперативной загруженности. Ручное управление – враг архитектора системы. Часто можно наблюдать ситуацию, когда первое лицо ограничивает функциональность системы, вплоть до того, что он становиться пресловутым «бутылочным горлышком», но при этом причины недостаточной эффективности видит в сотрудниках.

Пример. Клиент, собственник в оперативном управлении, жаловался, что все сотрудники «тормозят», никто ничего не делает, он один завален работой. Самой яркой находкой этапа диагностики явился тот факт, что все счета от всех подразделений он визировал сам, вплоть до счетов на туалетную бумагу и канцелярию. Естественно, что все элементы системы постоянно находились в состоянии ожидания одобрения, «никто ничего не делает, а я завален работой».

Выводы

Надеюсь, эта статья будет полезна тем из управленцев, которые склонны размышлять. Также надеюсь, уровень абстракции, предлагаемый мной, не покажется чрезмерным для использования в такой предметной области, как практический менеджмент. Ведь, как невозможно построить многоквартирный дом без проекта, где сам проект является примером абстракции, в которой могут разобраться единицы, так невозможно построить успешный бизнес, не пытаясь разобраться в ряде абстрактных идей и том, как они влияют на мир практических решений.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер, Санкт-Петербург
Наталья Черентаева пишет:
Борис Тунников пишет:
Достаточно моей статьи))Все самое важное здесь есть)
Однако...)))
Я в своей работе использую (думаю, что использую, и даже думаю, что получается) теорему Котельникова и теорему единственности решения краевой задачи Коши, плюс методы оценки погрешностей из физики. А когда некоторые сильно достают, то говорю, что отклик по продажам квартир на однотипные рекламные акции соответствует графику семейства функций Неймана для дифференциальных уравнений с иррациональным корнем. /Вообще-то, он больше похож на график функций Максвелла, но Неймана - звучит красивше и не похоже на марку кофе/. Так я эту физику в институте 6 лет изучала и не абы как, а теперь "выкинуть жалко".
А вот так, чтобы специально изучать принципы термодинамики... А их нельзя изучать отдельно, придется еще много чего сопутствующего изучить для понимания... А потом еще изучать, где они (принципы эти), а где что-то другое дало результат...

:)

Борис Тунников пишет:
  • Энергия из ничего не появляется, и никогда не исчезает бесследно – закон сохранения энергии.
  • Энергия всегда переходит от более горячего к более холодному. И никогда – наоборот.
  • Энергия стремится необратимо угасать, рассеиваться всеми доступными способами. Это толкование термина «энтропия» в системе понятий ТД.
  • попробуйте, как вариант Энергию заменить какой либо ресурс, типа

  • Деньги из ничего не появляются, и никогда не исчезают бесследно – закон сохранения ....
  • Деньги всегда переходит от....
  • Деньги стремится необратимо рассеиваться всеми доступными способами...
  • Менеджер, Украина
    Александр Воробьев пишет:
    попробуйте, как вариант Энергию заменить какой либо ресурс, типаДеньги из ничего не появляются, и никогда не исчезают бесследно – закон сохранения ....Деньги всегда переходит от....Деньги стремится необратимо рассеиваться всеми доступными способами...

    Это все хорошо, но причем здесь менеджмент? В данном случае речь идет о ситуации, когда управление отсутствует :-)

    Вице-президент, зам. гендиректора, Краснодар

    Борис, спасибо за статью! Знаете, мечтаю иметь в коллективе несколько управленцев-физиков. Уже есть один управленец (девушка-прочнист из Самарского "Аэрокоса") и она доказала мне ярким примером (второй раз в моей жизни) принцип, изложенный Б.Паскалем: "Опираться можно только на то, что сопротивляется". Люблю "твердых" людей!

    Менеджер, Санкт-Петербург
    Игорь Луценко пишет:
    Александр Воробьев пишет:
    попробуйте, как вариант Энергию заменить какой либо ресурс...
    Это все хорошо, но причем здесь менеджмент? В данном случае речь идет о ситуации, когда управление отсутствует :-)

    Игорь, Разве такое возможно, когда управление отсутствует?..
    Каждая ситуация управляема, ситуация когда управление отсутствует в принципе не возможна... То, что не был идентифицирован субъект управления, не означает, что его нет...

    Как вариант, если Вы рассмотрите законы термодинамики применительно к энергии деятельности по достижению цели, поставленной менеджментом, то получите объект управления для менеджмента...

    Менеджер, Украина
    Александр Воробьев пишет:
    Игорь, Разве такое возможно, когда управление отсутствует?..Каждая ситуация управляема, ситуация когда управление отсутствует в принципе не возможна... То, что не был идентифицирован субъект управления, не означает, что его нет...

    Александр, я совсем не против аналогий и мне они самому нравятся. Просто не совсем понятен тот оптимизм и восторг (это камешек не в Ваш огород, поскольку Вы, по крайней мере, пытаетесь разобраться в ситуации), которые высказываются по поводу полезности ситуаций, рассмотренных в публикации, для менеджеров :).

    Цитата из статьи: "И опять же, практический вывод. Какую бы систему не создали, ожидать от нее эффекта самоподдержания – противоречит фундаментальным законам вселенной."

    Ну, и?... Конечно, если читатель восторгается автором, считая его "твердым человеком", я даже не пытаюсь дискуссировать, поскольку здесь высказывается личное мнение. Ну нравиться человеку, и хорошо.

    Здесь на e-xe собрался достаточно стабильный коллектив думающих авторов и читателей, которые высказывают своё критическое мнение, редко поддержку автору. И с моей точки зрения это самое ценное, что есть на ресурсе. Возможность получить критические отзывы крайне важно. Еще важнее, хотя бы попытаться отстоять свою позицию.

    В этом смысле я вообще не понимаю Бориса, который в принципе не вступал в дискуссию и подключился где то в конце. Но, это тоже его позиция. Здесь, я, опять таки, высказываю свою точку зрения.

    Как вариант, если Вы рассмотрите законы термодинамики применительно к энергии деятельности по достижению цели, поставленной менеджментом, то получите объект управления для менеджмента..

    Александр, вот Вы написали фразу.

    Как человек, который ежедневно решает вопросы связанные с управлением, мне не совсем понятно, как рассмотрение закона термодинамики, перенесенное на решение задачи деятельности по достижению цели, приводит к получению объекта управления для менеджмента?... :)

    Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
    Игорь Луценко пишет: Большими и сложными системами (БСС) никто не управляет. БСС состоят из отдельных систем, которые взаимодействуют между собой. Управляют каждой системой в отдельности. И управляет каждой системой одна единственная суперсистема. Все остальные системные внешние воздействия формируют не управления, а ограничения (например, в виде законов). То, что, например, человек участвует в множестве систем, не означает, что им управляют как сложной системой.

    Нет, это уже слишком лишать управления большие системы. В экономике можно найти большое множество примеров обратного.

    Если говорить о термодинамике, то наблюдателя можно сделать сторонним по отношению к системе, дать ему пульт управления, и позволить менять температуру, давление и объём большой сложной системы, состоящей и множества небольших, или ещё открывать и закрывать им "клапаны" ...

    Менеджер, Украина
    Александр Соловьев пишет:
    Если говорить о термодинамике, то наблюдателя можно сделать сторонним по отношению к системе, дать ему пульт управления, и позволить менять температуру, давление и объём большой сложной системы, состоящей и множества небольших, или ещё открывать и закрывать им "клапаны" ...

    Александр, сначала вы называете наблюдателем сторонним к системе, а затем, даете ему возможность вмешиваться в технологический процесс системы. То что этот субъект воздействует на изменение температуры, открывает и закрывает клапаны, не превращает систему в большую систему.

    Да, Вы посмотрите несколько разных источников, то увидите, что нет даже единого мнения о том, что такое большая система. Соответственно, как можно управлять тем, что не имеет четкого определения?

    С другой стороны, все системы между собой взаимодействуют. И то, что никем не оспаривается, это то, что каждая система это нечто неделимое. У каждой системы есть подсистема управления. У развитых систем, есть еще надстройка оптимизации.

    Поэтому, если в машину заскочил один водитель, потом выскочил, и заскочил другой, не означает, что этим автомобилем управляют все одновременно. А вот ограничения на дороге могут ставить многие. Но, это нельзя назвать управлением в полном смысле этого слова... :-)

    Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
    Игорь Луценко пишет: Поэтому, если в машину заскочил один водитель, потом выскочил, и заскочил другой, не означает, что этим автомобилем управляют все одновременно.

    Это был пример небольшой системы.Автоматизированная система управления дорожным движением в большом городе - это уже, как можно догадаться, пример БСС.

    Менеджер, Украина
    Александр Соловьев пишет:
    Это был пример небольшой системы.Автоматизированная система управления дорожным движением в большом городе - это уже, как можно догадаться, пример БСС.

    Александр, дорожное движение в большом городе не управляется. Никто не может со стороны влиять на движение автомобиля, цель которого достигается автономно, для каждого автомобиля. То, что дорога является общим ресурсом, не означает то, что все машины, которые по ней едут, управляются светофором. Светофор просто вводит дополнительное ограничение.

    Кстати, а какая цель у автоматизированной системы движением в большом городе? :-)

    Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
    Игорь Луценко пишет: Александр, дорожное движение в большом городе не управляется. Никто не может со стороны влиять на движение автомобиля, цель которого достигается автономно, для каждого автомобиля.

    .

    Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
    Статью прочитали
    Обсуждение статей
    Все комментарии
    Дискуссии
    Все дискуссии
    HR-новости
    Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

    Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

    Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

    При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

    70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

    Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.