Как сократить бонусы и не демотивировать менеджеров. Семь советов

«Прибыль в российской экономике тает как мартовский снег. Чистая прибыль организаций (прибыль минус убытки) за 2014 год = 78% от показателя 2012 года. По обрабатывающим производствам чистая прибыль за 2014 год = 40% от 2012 года. В строительстве = 62% от 2012 года. На железных дорогах в 2014 году – чистый убыток в 30 млрд руб. Два года назад, в 2012 году чистая прибыль была больше 110 млрд руб.», – пишет в своем аккаунте в Facebook со ссылкой на Росстат доктор экономических наук Яков Миркин. В этих условиях бизнес вынужден пересматривать всю систему мотивации менеджеров, в том числе топ-менеджеров. Executive.ru подготовил несколько советов для акционеров и CEO на эту актуальную тему.

1. Отложите бонус до лучших времен

Один из способов экономии в кризис – отложенный бонус: выплата переносится на более поздний период – когда компания сможет восстановить бизнес. В кризис 2008 года к этому приему часто прибегали компании FMCG и банки. Они договаривались с сотрудниками, что выплаты по бонусам состоятся через один-два года. Как правило, размер бонуса сохранялся, некоторые компании корректировали его с учетом инфляции. «Те менеджеры, которые были лояльны по отношению к компании, обычно были готовы ждать, – комментирует директор по персоналу компании «Урбан Групп» Наталья Супрунова. – Если же человек не принимал наши объяснения про невозможность выплат бонусов, если он требовал денег сейчас – мы осознавали, что неправильно оценивали его мотивацию». Даже если такой менеджер – суперпрофессионал – имеет смысл задуматься о его роли в компании. В кризисных ситуациях сотрудники проходят «проверку на прочность», и пройти ее могут не все.

2. Сделайте бонус максимально прозрачным

В компании «Урбан Групп» введено понятие внутреннего хозрасчета: руководитель каждого подразделения имеет свой отчет о прибылях и убытках, бонус менеджера зависит от прибыли его подразделения, поэтому по умолчанию каждый руководитель заинтересован в своей эффективности. В условиях надвигающегося кризиса руководитель смотрит, может ли он оптимизировать расходы. «Он прекрасно понимает, что прибыль его подразделения и компании взаимосвязаны, – комментирует Наталья Супрунова. – Даже при уменьшении размера премии демотивации не происходит – менеджер рассчитывает свой бонус и знает, на какой результат он может выйти. Если сотрудник понимает, что в условиях сложной экономической ситуации он не может в этом месяце выполнить показатели по прибыли, он готов к тому, что бонус его уменьшится».

3. Открыто обсуждайте проблемы с сотрудниками

Собственники выиграют, если будут более откровенными с менеджерами в период кризиса. Как правило, первые лица отслеживают ситуацию, привлекают экспертов и обладают большей информацией, чем, например, менеджеры среднего звена. Чтобы акционеры могли рассчитывать на взаимопонимание, они должны показать команде состояние дел на рынке. «Регулярное поддерживание обратной связи с менеджментом очень важно в кризис, – комментирует Наталья Супрунова. – Менеджеры должны понимать ситуацию и внутри компании, и вовне. Когда команда поддерживает собственников, их решения – она с большей вероятностью примет вынужденные ограничения, в том числе и по части бонусной политики».

Проведите в кризис перед понижением бонусов или зарплат специальную сессию: объясните менеджменту, что, например, если не будут снижены бонусы и зарплаты – придется существенно сокращать штат. «В 2008 году мы провели эту беседу, объяснив, что сокращение зарплат и бонусов – временное явление. Сотрудники добровольно согласились на эти меры, поскольку понимали, что найти новое место работы в период кризиса – проблематично». – говорит эксперт по управлению персоналом компании «Европейская юридическая служба» Евгения Чернышева.

Идеальный вариант – еще до возникновения кризисной ситуации обсудить бонусную политику с менеджментом. Обговорите и пропишите возможность снижения бонусов в случае кризиса. Некоторые компании составляют объемные договора, в которых прописаны все возможные случаи форс-мажора. Когда на рынке возникают негативные изменения, а в договоре нет пункта о снижении бонусов, менеджер будет относиться к сокращению как к обману со стороны компании. Если же все прописано, то ни о каком обмане речи быть не может. Поэтому лучше один раз потратить время, привлечь юриста и сделать качественный договор, чем тратить время на обсуждение обид.

Обсудите с менеджментом источники финансирования бонусов. Есть компании, где платят бонусы не из фонда заработной платы, а из прибыли. «Обычно это зафиксировано в договоре с топом: если у компании есть чистая прибыль, бонус выплачивается пропорционально ей, если нет, ничего не платится, – комментирует Антон Яковлев, руководитель практики компенсаций и льгот компании «Молга Консалтинг». – Этот способ используется достаточно редко, но я знаю о его применении в отдельных компаниях в области ритейла и FMCG».

4. Вовлекайте менеджеров в стратегический процесс

В кризис компания вынуждена корректировать стратегию: уточнять цели и сроки; откладывать реализацию перспективных проектов и разрабатывать антикризисные меры. Если акционеры хотят, чтобы эти корректировки были приняты и поняты командой, они должны вовлечь менеджеров в стратегический процесс. «Когда люди сами разрабатывают планы, они реализуют их с большей вовлеченностью, поскольку знают, что они являются авторами этих планов, – комментирует Евгения Чернышева. – Менеджеры понимают, что антикризисные планы могут быть болезненными, но они идут на это, потому что видят перспективу. Для человека очень важно целеполагание. Он должен знать и понимать конечную цель». Сотрудник должен понимать, что антикризисные ограничения – временные, что у компании по-прежнему есть цели, что у бизнеса есть будущее.

5. Делайте ставку на долгосрочные показатели

Донесите до менеджеров (прежде всего, до топов) мысль о том, что кризис – хороший повод мобилизовать себя и задуматься о персональной эффективности. «В текущей ситуации выдающимся результатом работы команды можно считать устойчивое сохранение текущих показателей; программа минимум – это «выживание» компании, – комментирует Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group. – Высока вероятность, что результат будет сложно оценить рамками квартала, а возможно и года. Период оценки может достигать трех-пяти лет». Отсюда – следующий совет: делать ставку на долгосрочные показатели.

«Западные компании давно отказались от практики «золотых парашютов» и сосредоточились на прозрачных инструментах: это бонусы по итогам года, участие в прибыли, разнообразные льготы и поощрения, – комментирует директор по персоналу компании «БазэлЦемент» Татьяна Пригожина. – Для разных компаний характерны разные нюансы в договорах. Если говорить о гендиректорах, то у них, как правило, срочные контракты на три года, которые составляются так, чтобы было интересно и компании, и директору». Для стимулирования топу нужно использовать долгосрочные инструменты. «Парашют» же – парадоксальный мотиватор. «Парашют» выплачивается при расторжении трудового договора – значит, человек заранее настраивается на прощание с компанией.

6. Применяйте опционы

В условиях неопределенности можно эффективно комбинировать краткосрочные мотивационные программы с долгосрочными. На Западе широко применяются опционные программы, в России этот инструмент не так популярен. Важно понять основную идею опциона – этот инструмент позволяет менеджменту относиться к компании, как к своей собственной. В результате удается сбалансировать интересы сторон в достижении задач – краткосрочных и долгосрочных. «Этот подход требует осознанности, высокого уровня личной ответственности, а главное – доверия обеих сторон, – говорит Татьяна Гладюк. – Топ-менеджерам нужно научиться договариваться, работать в команде, принимать смелые решения и быть готовыми вместе с компанией нести за них ответственность. Компаниям также стоит по-новому посмотреть на функционал топов, на их права и на степень их свободы, поскольку для большинства руководителей основными мотивирующими факторами являются возможность реализации собственных идей, а также сложность и масштаб решаемых задач». Для обеспечения гарантий с обеих сторон важно документально подтвердить все обязательства.

7. Используйте индивидуальные планы

Предложите каждому менеджеру составить индивидуальный план профессионального развития. «Любому менеджеру можно предложить привлекательную опцию, которая компенсирует отсутствие бонуса, – уверена генеральный директор профессиональной соцсети Viadeo Наталья Моисеенкова. – Я не говорю о том, что зависимость работы от бонуса в кризисный год является показателем его зрелости или незрелости. Никто из-за понижения бонуса компанию не бросит». Топ-менеджер покидает в кризис компанию, если у него есть и другие, нематериальные причины.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Интересно, какой бонус получил Руководитель железных дорог в 2012 -2014 гг. за снижение чистой прибыли компании на 140 млрд. рублей???

Генеральный директор, Москва

Забавно выглядят советы по откладыванию бонусов на два года или об оценке деятельности ''за пятилетку''. Средний ''срок жизни'' сотрудника в компании - около трех лет. Есть, конечно, исключения, но в каждой компании таких людей единицы. Как вообще можно предложить человеку отложить жизнь ''на завтра''? Более честно уволить, чтоб у сотрудника появилась возможность найти свой другой шанс. Хозрасчет подразделений и прописывание условий в подробном договоре выглядят честнее. Вообще, основной принцип - не обещать невыполнимого. Проблема появляется не тогда, когда не платят бонус, а когда ОБЕЩАЮТ И НЕ ПЛАТЯТ, то есть не в тех случаях, когда человеку не нравятся правила игры, а в тех случаях, когда правила эти произвольно меняются.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Кроме 1 пункта все логично. Первый же выглядит как отказ от ранее принятых обязательств.
Если в компании все совсем плохо и даже на это идти приходится, то ''просто отложить на будущее'' - плохо, ибо инфляция, наличие текущих планов и тд. Наверное, надо прозрачно обсуждать альтернативные пряники.

Исполнительный директор, Москва
1. Отложенный бонус положительно влияет на cash flow, в вот на P&L он никак не отразится, так как все равно, начисляется, следовательно, к сокращению бонусов подобная манипуляция не имеет никакого отношения. 2. По моему глубокому убеждению, топ-менеджеров, бонус которых «непрозрачен» - не существует. 3. Цитата: «Менеджеры должны понимать ситуацию и внутри компании, и вовне». Это прямая обязанность топ-менеджера, если он не понимает ситуацию во внешней и внутренней среде, то занимается не своим делом и подлежит увольнению. Да и вообще логика совета №3 не совсем понятна, получается, что топ-менеджмент, в отличие от учредителей (акционеров) вообще не в курсе, что творится внутри компании и за ее пределами. 4. Каким образом топ-менеджер может быть не вовлечен в стратегический процесс? 5. Совет № 5 – это просто набор не связанных между собой предложений. И совершенно непонятно, причем здесь «золотой парашют». «Золотым парашютом» называется выходное пособие топ-менеджера. 6. Опцион – это, конечно хороший инструмент, но применим лишь для весьма ограниченного количества компаний. 7. Какой-то набор красивых фраз, не подтвержденных конкретными примерами из практики. Что такое «привлекательная опция», наверняка что-то затратное?
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Скорее всего речь не про ТОПов. В лучшем случае мидлов.

Исполнительный директор, Москва

Цитата из вступления: ''В этих условиях бизнес вынужден пересматривать всю систему мотивации менеджеров, в том числе топ-менеджеров. Executive.ru подготовил несколько советов для акционеров и CEO на эту актуальную тему.''
Получается, что семь советов преподносятся в качестве универсального инструмента для менеджеров разного уровня, в том числе и для ТОПов.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Алексей Рогов пишет: Получается, что семь советов преподносятся в качестве универсального инструмента для менеджеров разного уровня, в том числе и для ТОПов.
Согласна. Если под одну гребенку - то плохо и неправда. Кроме того ТОПы - это определенная прослойка, где многие друг друга знают, особенно если речь про регионы. Обидешь одного с ''прописанной'' премией, кто вообще к тебе пойдет?
Генеральный директор, Москва

Что-то заставляет меня усомниться в правдивости цифр про падение прибыли. У нас, в России, прибыль зависит в первую очередь не от эффективности компании, а как ее считают. Кризис рванул в конце года, до этого, шатко, но валко, бизнес у большинства шел. Естественно, если пересчитать всю прибыль по и показатели в валюте по курсу на конец года, то ''да'', все грустно. Но мы же все же живем в рублях.

Генеральный директор, Москва

О самой статье. Первый пункт вообще жесть. С остальными можно разбираться и дискутировать. Но первый! Мой близкий друг в конце прошлого года покинул подобную компанию. Ему просто хозяин предложил забыть о годовом бонусе. А у него был фикс и годовой бонус по KPI, который он честно заработал будучи коммерческим директором, пришедшим с 1 января и впервые за 5 последних лет не просто выполнив, а перевыполнив бюджет продаж по объемам и прыбыли... Мол времена сейчас сложные.. Не устраивает - ничем помочь не можем. И таких случаев плюс минус в ситуации я знаю множество. Это просто про этику нашего бизнеса, ничего личного...

Генеральный директор, Москва

''Это просто про этику нашего бизнеса, ничего личного..''

Мне тоже известны подобные случаи, происходившие с другими, и в собственной практике один раз так же было. ''Противоядие'' - только в одном и только внутри себя - при трудоустройстве изначально не верить в любые выплаты сверх гарантированного оклада и не рассчитывать на них. Тогда так - если все же заплатили - воспринимается, как ''повезло'', если не заплатили - так в принципе, никто на это и не рассчитывал. :)

Но мы же все же живем в рублях.''...

Полностью согласен, значение валюты и валютных курсов у нас в сознании зачем-то гипертрофировано. А реально по жизни от этого вполне можно абстрагироваться, и не обращать внимания.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.