«Управленческая восьмерка», или Другой взгляд на цикл управления

Постановка проблемы

Если набрать в интернете словосочетание «Управленческий цикл», то «Яндекс» выдает 83 тыс. разных картинок, рисунков и схем, описывающих цикл управления. Многие из них похожи, но все же большинство чем-то разнятся. Сайты бизнес школ, тренинговых агентств, описывая управленческий цикл, зачастую приводят совершенно разные наборы функций управления.

Такое многообразие явно говорит о том, что управленческая наука пока не имеет единого взгляда на это понятие. Проблема. Но, что же делать молодому руководителю, начинающему осваивать менеджмент, на что ему ориентироваться? Давайте, вместе с вами поговорим на эту тему и попробуем ответить на этот вопрос.

Я попытался провести некоторый анализ, взяв первые сорок типичных картинок управленческих циклов, приводимых популярным поисковиком. Объединив несколько похожих, у меня получились 19 функций, встречающихся при описании цикла управления.

Функция управления, используемая при описании управленческого цикла

Количество повторений из 40 картинок

1

Планирование

40

2

Контроль

37

3

Организация

25

4

Анализ

20

5

Мотивация

21

6

Учет

12

7

Корректировка, регулирование

12

8

Координация

10

9

Исполнение

15

15

Действие, корректирующие действия, управление воздействием

6

10

Принятие решений

5

11

Постановка целей

5

12

Оценка результатов

4

13

Руководство

2

14

Выявление проблемы

1

16

Сбор информации

1

17

Выбор показателей

1

18

Распределение ресурсов

1

19

Выбор технологии

1

При этом функция «Планирования» присутствует во всех схемах. Наиболее часто повторяются функции «Контроля», «Организации», «Анализа» и «Мотивации».

Количество функций, которое используется при описании цикла управления, то же сильно колеблется от 4 до 10.

Количество исследуемых схем, содержащих:

шт.

4 функции

15

5 функций

8

6 функций

6

7 функций

7

8 функций

3

10 функций

1

Если убрать редко встречающиеся наборы функций, то остаются три наиболее часто повторяющиеся схемы:

Управленческий цикл Шухарта-Деминга (PDCA)

Vosmerka1.jpg

Этот цикл управления встречается наиболее часто на различных интернет ресурсах. Причем, если первые три функции в переводе на русский язык трактуются во всех схемах достаточно однозначно:

  • Планируй.
  • Делай, исполняй.
  • Контролируй.

То четвертую функцию, как только не переводят. Вот некоторые трактовки перевода английского глагола Act, во встретившихся мне схемах Шухарта-Деминга:

  • Действие.
  • Управление.
  • Исправление.
  • Добивайся исполнения.
  • Воздействуйте.
  • Корректировка.
  • Осуществление соответствующих управленческих воздействий.
  • Внедрение.

Если взять оригинальные рисунки Эдварда Деминга:

менеджмент

The Shewhart Cycle (Drawn by Dr. Deming)

То, наиболее точный перевод будет:

менеджмент

Понимаю, что могу вызвать критику в свой адрес, но решусь высказать свое мнение и попытаюсь сломать определенный сложившийся стереотип.

На мой взгляд, не совсем корректно говорить о цикле Шухарта-Деминга, как об управленческом цикле, скорее он является в первую очередь моделью непрерывного улучшения процессов, разрабатывался он Уолтером Шухартом и Эдвардом Демингом, пионерами в области управления качеством и правильно его применять именно в этой сфере – сфере управления качеством.

И действительно, если начинающему руководителю дать в руки схему управленческого цикла Шухарта-Деминга и отправить его руководить своим подразделением, то, скорее всего, данная схема ему мало чем поможет.

Вторая очень распространенная схема состоит из четырех функций, давайте по аналогии с циклом «PDCA» мы ее назовем простым управленческим циклом «ПОМК».

менеджмент

Данная схема управления в принципе подходит для простых, разовых работ. Допустим, вам поручили выкопать траншею длиной 50 метров от забора и закончить до обеда)). Причем функцию «Планирование» уже выполнили за вас, поставив задачу справиться до обеда. Вам остается организовать работу:

  • выбрать технологию (копать вручную или экскаватором),
  • определить количество необходимого персонала и решить, кто кому будет подчиняться,
  • найти работников,
  • проинструктировать (обучить их),
  • обеспечить лопатами (или экскаватором).

Если двигаться по циклу, то дальше нужно замотивировать землекопов на ратные подвиги, проконтролировать ход работ и качество получающейся траншеи. Дальше, после окончания работ цикл обрывается, мы уже больше ничего не планируем, отпускаем работников и занимаемся другими делами.

В реальной жизни мы гораздо чаще сталкиваемся не с разовыми работами, а с циклическими процессами (производством, продажами, логистическими операциями и т.д.), где производственный и управленческий цикл не прерывается при окончании работы, а наступает новая смена, месяц, квартал и все повторяется вновь.

Для замкнутых процессов больше подходит схема управленческого цикла, куда включены еще две функции – анализа и регулирования. Давайте по аналогии назовем данную схему расширенным управленческим циклом «ПОМКАР». Не очень звучно, но хотя бы есть ясность.

менеджмент

При анализе данной схемы у меня, как у практикующего менеджера с большим стажем, появляются вопросы:

1) Все ли функции менеджера по управлению своим подразделением вошли в эту схему? А где отражены такие работы руководителя, как планирование персонала и его обучение, организация рабочих мест сотрудников, выбор и модернизация технологии работы подконтрольного подразделения, разработка ключевых показателей, обеспечение ресурсами? Ведь без выполнения этих функций невозможно эффективно управлять своим подразделением, службой, предприятием.

2) А кто должен разрабатывать должностные инструкции для своих сотрудников, или хотя бы выполнять функции управления, связанные с наделением полномочий и возложением ответственности на подчиненных? Все это работа руководителя, и было бы правильным найти для нее место в управленческом цикле.

Напрашивается простая мысль, что эти функции входят в понятие «Организация». Давайте попробуем пойти по этому пути и функцию «Организация» назовем «Блоком» и декомпозируем его на более конкретные функции.

менеджмент

Сразу вылезает другой блок вопросов:

Функции, входящие в блок «Организация» стоят после функции «Планирование», а так ли это на самом деле? Действительно, мы сначала строим планы, а потом подбираем технологию, определяем, сколько нам нужно работников и какой квалификации, организуем рабочие места, строим мотивационные модели, подбираем и обучаем персонал, или все же наоборот? Для ответа на этот вопрос нам с вами нужно разобраться – а что же такое есть функция «Планирование»?

Интуитивно понятно, что планировать можно на разные временные горизонты. Можно на год, квартал, месяц, завтрашнюю смену, а можно даже составить план на ближайшие пять минут. И управленческий цикл, получается, будет такой же длины, где-то год, а где-то пять минут.

Но, разрабатывая план работ на смену, неделю и даже месяц, мы после этого не бросаемся искать и обучать персонал. В подавляющем большинстве случаев все происходит ровно наоборот. Работы, связанные с определением технологии работы, планированием персонала, разработкой KPI, определением базовых принципов мотивации и организацией рабочих мест происходит еще при создании самого подразделения. Только потом мы подбираем и обучаем персонал и только после этого составляем первые планы, которые потом корректируем, двигаясь по управленческому циклу.

Из этого напрашиваются два вывода:

1) Обычно функции организации деятельности выполняются до составления текущих планов (на смену, месяц, квартал).

2) Можно поменять последовательность выполнения функций руководителя, но это все равно не решит проблему, потому, что:

Функции организации выполняются руководителем не в каждом управленческом цикле, гораздо реже, чем функции, связанные с планированием, контролем, распределением ресурсов (назовем эти функции для удобства функциями текущего управления).

Чтобы решить при помощи геометрии возникающие противоречия надо просто разделить единый управленческий цикл на две части – организацию деятельности и текущее управление.

Кроме этого, давайте с вами разберемся, что такое функция «Регулирование»? Мы обычно подразумеваем под регулированием проведение различных изменений в нашем подразделении или компании, таких как реструктуризация (изменение оргструктуры), реинжиниринг бизнес-процессов (изменение технологии) и другие изменения, связанные с заменой персонала, проведением обучения, доработкой системы мотивации и KPI, улучшением рабочих мест, уточнением системы прав и ответственности и т.д.

Если присмотреться, то становится понятно, что регулирование есть не что иное, как выполнение функций организации деятельности, только не в период создания подразделения, когда все простраивается впервые, а период текущей деятельности. Таким образом «Регулирование» – это не функция, а блок функций, и для удобства и простоты отображения мне кажется уместным объединить эти два блока – блок «Организации» и блок «Регулирование».

В результате получим схему, которая немного напоминает положенную на бок восьмерку:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

На мой взгляд, такая графическая интерпретация работ руководителя вносит гораздо большую ясность для молодых управленцев, начинающих осваивать менеджмент. Можно пойти еще дальше и декомпозировать некоторые функции на еще более мелкие части. Это, на мой взгляд, может немного приблизить управленческую схему к существующей практике.

Так в реальной жизни технология работы подразделения (за исключением цехов основного производства на заводах) не описывается в одном месте (технологических картах) и в одно время. Сложилась другая практика. Технология работы, касающаяся деятельности сотрудников подразделения, участвующих в одном процессе описывается схемами этого процесса или реестром функций данного подразделения. Обычно такой реестр выполняемых в подразделении функций отражается в одном из разделов «Положения о подразделении».

Содержание операций, выполняемых одним работником, обычно описывается гораздо более подробно (как правило, в должностной инструкции этого сотрудника).

Поэтому добавим в схему управленческого цикла функцию «Детализация обязанностей». При этом будем подразумевать, что обязанности сотрудника детализируются руководителем в его (сотрудника) должностной инструкции, а функция «Постановка технологии работы» подразумевает создание схем процессов либо реестра выполняемых подразделением функций.

«Планирование персонала» лучше заменить на две функции:

1) Построение организационной структуры своего подразделения (и определение необходимой численности персонала).

2) Распределение обязанностей между подчиненными.

Действительно, после того как мы определим перечень должностей в подразделении, решим кто кому будет подчиняться и вообще сколько сотрудников нам необходимо, нужно распределить обязанности между ними, решив, кто какую функцию будет выполнять.

Также мне показалось, что повысит логичность и наглядность схемы управления, если вытащить из функции «Подбор и расстановка кадров» операцию «Определение требований к должности». Здесь два резона:

Во-первых, подбором кадров в большинстве случаев занимаются специалисты HR-служб, а требования к должности обязаны детально прорабатывать именно руководители подразделений.

Требования к должности, по-хорошему, нужны, не тогда, когда вы ищите работников, а еще в тот момент, когда вы только пишите должностную инструкцию для своих сотрудников. Знание требований к должности позволит вам правильно детализировать обязанности ваших подчиненных. Если вы ищите толковых, обученных подчиненных, то и сильно «разжевывать» обязанности в их должностной инструкции вам не потребуется, если планируете брать недорогих и необученных – расписывайте все очень подробно.

В цикле текущего управления я бы разделил функцию контроля, выделив из нее и показав в цикле отдельно такую работу руководителя, как подведение итогов и принятие отчетности. В отличие от принятия отчетности, которое происходит один раз за планируемый цикл, контролировать процессы управленцу необходимо постоянно, в течение всего цикла от планирования до его завершения.

Есть еще одна важная работа руководителя, которая не нашла отражения практически ни в одной схеме управления – работа с инцидентами. Под инцидентом следует понимать любое событие, нарушающее ход процесса, ведущее к отклонению от стандартов качества, срыву сроков работ и т.д.

Действительно, в реальной жизни никогда не бывает все гладко. Всегда, что-нибудь не вовремя ломается, срочные грузы опаздывают, звонят разъяренные клиенты и т.д. Подобные события требуют неустанного внимания руководителя, мало того, на практике данные работы занимают львиную долю времени любого управленца.

Как и функция контроля, функция «Управление инцидентами» требует постоянного присутствия руководителя на работе. Если бы не они, большинство менеджеров, раздав с утра указания, распределив ресурсы, могли бы спокойно отъехать до вечерней оперативки домой, в кино или по магазинам))).

В результате вышеперечисленных действий наша «восьмерка» немного расширилась:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видим, связь между циклами текущего управления и регулирования проходит через функцию «Анализ».

Проанализировали ход работ после подведения итогов? Все нормально? Двигаемся дальше по циклу текущего управления, начинаем планировать следующий период. Требуются изменения? Проводим их, переходя в блок регулирования.

Как правило, не бывает такого, что нам необходимо менять что-то во всех двенадцати функциях организации сразу. Поэтому некоторые функции мы проскакиваем, переходя только к тем, где нужны изменения.

Справедливости ради, надо сказать, что проведение изменений не ограничивается только функциями из блока «Организация». Что-то менять также можно и нужно в функциях из блока «Текущее управление» – систему планирования, снабжения, процедуры контроля, правила работы с инцидентами, отчетность и методы анализа.

В блоке «Текущего управления» последовательность выполнения работ достаточно жесткая: в начале управленческого цикла выполняются функции планирования и распределения ресурсов.

На протяжении всего цикла исполняются сразу две функции – контроля и управления инцидентами. Причем, если функцию контроля еще как-то можно запланировать, то начинать управлять инцидентами необходимо сразу в момент их возникновения.

В конце управленческого цикла подводим итоги и анализируем текущую деятельность.

Теперь перейдем в блок «Организация деятельности». Сама последовательность выполнения функций в блоке «Организация деятельности и регулирование» выбрана неслучайно, но в ходе проведения изменений соблюдать ее жестко не требуется.

А вот когда вы приступаете к организации нового подразделения (или входите, как руководитель в новую для вас должность) то лучше ее придерживаться, начиная организацию с постановки технологии работы подразделения, затем простраивая оргструктуру, распределяя обязанности и т.д.

Еще позвольте сказать несколько слов о документах, сопровождающих работу руководителя. Как правило, организовывая деятельность нового подразделения, руководителю приходится разрабатывать некоторые документы, такие как: положение о подразделении, должностная инструкция, премиальные положения и т.д. Давайте попробуем увязать эти документы с выполняемыми функциями и отобразим это на схеме:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

Данную схему очень удобно использовать руководителю, заступающему в новую для него должность. Здесь, правее функций, мы видим все документы, которые необходимы новому руководящему работнику. Придя на новое место работы, менеджер должен проверить все настройки бизнеса в его подразделении, при этом ничего не упустив.

Выводы

Итак, давайте попробуем подвести итоги. На мой взгляд, схема «Управленческая восьмерка», в отличие от традиционных циклов управления, гораздо более удобна для обучения начинающих руководителей. На ней наглядно представлены все работы, с которыми управленец сталкивается в реальной практике.

В последнее время я применяю эту схему для обучения менеджеров как в собственной компании, так и проводя обучающие семинары на стороне. Практика показывает, что применение данного управленческого цикла «Управленческая восьмерка» вносит в процесс обучения ясность и логику, позволяет начинающим руководителям легче освоить управленческую науку.

Я буду очень признателен уважаемым читателям за любые отклики по данной статье, буду рад услышать ваши предложения и дополнения в развитие данной темы.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@executive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель, Самара
Здравствуйте, коллеги. Спасибо за живой интерес к теме, добрые слова и конструктивную критику. Попробую изложить свою точку зрения на поднимаемые вами вопросы.
Михаил Кузнецов пишет:И все же кое что важное упущено. А именно - уровень смыслов (цели компании, миссия...). Скорее всего УС интегрирован в процесс Планирования, но выделять его необходимо
Михаил, согласен с Вами, разработка миссии, целей и стратегии компании – вещь чрезвычайно важная, но главные фигуранты этого функционала – члены советов директоров и генеральные директора компаний. Если для этого уровня применять данную управленческую концепцию, то вы абсолютно правы – эти работы «сидят» в блоке «Планирование».Разрабатывая «восьмёрку» я описывал функции, прежде всего, для уровня линейных руководителей (руководят специалистами). Принципиально считаю, что функционал управленца не меняется в зависимости от его уровня, но считаю вопрос адаптации данной управленческой концепции к уровню руководителей среднего звена (руководят линейными руководителями) и топам (управляют руководителями функциональных областей бизнеса) важной, но очень большой темой, требующей отдельного материала, места и времени обсуждения.
Михаил Кузнецов пишет:Если бы он пошел до конца, то восьмерка бы превратилась в ромашку. А далее ромашкой бы стал каждый лепесток.
Не совсем понял. Предложите схему, рисунок – обсудим.
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
[COLOR=gray].[/COLOR]Вопрос автору.Вы все же считаете, что организация и управление действуют совместно и в реальном времени?Например, система мотивации что, постоянно изменяется?
Дмитрий Кувшинов пишет:Михаил, согласен с Вами, разработка миссии, целей и стратегии компании – вещь чрезвычайно важная, но главные фигуранты этого функционала – члены советов директоров и генеральные директора компаний. Если для этого уровня применять данную управленческую концепцию, то вы абсолютно правы – эти работы «сидят» в блоке «Планирование».
И миссия изменяется вместе с оперативными планами?[COLOR=gray].[/COLOR]
Руководитель, Самара
Николай Лотох пишет:На схеме не показана сама деятельность, которую планируют, а затем контролируют. Это может затруднять понимание. Т.к. есть субъект, но нет его объекта.
Александр Кудряшов пишет:Подобная декомпозиция управленческих циклов ценна для понимания процессов управления, это правда. Но здесь для меня осталось загадкой, куда делся в новых желтых циклах этап 'Do' из уважаемого цикла Деминга. Ибо без исполнения, без реализации все остальные процессы просто не нужны.
Здравствуйте, Николай и Александр.На схеме «восьмёрки» не показана деятельность подчинённых, т.к. руководитель не выполняет эти работы (на схеме отражены только его функции, а не его работников). Не думаю, что надо перегружать схему функционалом подчинённых.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Дмитрий, Ваше право выбирать необходимое и лишнее для схемы. Но я имел ввиду не задачи (функционал) подчиненных, а деятельность общую и для менеджера и для его сотрудников. Ведь они делают вместе общее дело. Это дело - объект их деятельности. На мой взгляд, без него схема менее понятна

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Дмитрий! А за 8-ку, спасибо. Главное, это идейная часть, реализация которой может меняться. Но идея разделить контуры управления на два: развития и функционирования, мне кажется очень полезной

Руководитель, Самара
Анатолий Панин пишет:Несмотря на самую распрекрасную организацию, регулирование необходимо постоянно, ежедневно, ежечасно: поставщик задержал поставки, кто-то заболел, потребитель изменил объемы закупок, отказ оборудования, - ежедневно десятки и сотни вопросов, требующих регулирования
Данные события явно относятся к инцидентам. Для их решения в цикле текущего управления предусмотрена специальная функция - «Управление инцидентами». Её можно редко встретить в деловой литературе, в основном этот термин используют IT специалисты в одном из разделов ITIL.Более-менее подробно я описал этапы работы с инцидентами в одном из разделов моей книги. По результатам выполнения этой функции иногда (не всегда) требуется проводить изменения в функциях организации, а зачастую достаточно найти и наказать виновника происшествия.
Анатолий Панин пишет:Вывод: никакой единой, работающей в едином цикле, в едином времени 'восьмерки организация-управление' не существует.
Управленческие концепции не памятники, они существуют главным образом в головах тех менеджеров, которые их применяют на практике. Если Вам концепция «восьмёрки» кажется бесполезной – не используйте её.
Анатолий Панин пишет:А все основные положения и их обоснование в большинстве своем укладываются в 500-1000 знаков
Вы правы, Анатолий. Мне не всегда удается лаконично выразить свою мысль. Буду работать над этим вопросом.
Руководитель, Самара
Александр Кудряшов пишет:Как я понял текст, предлагаемый автором состав управленческого цикла (управленческая восьмерка), все же основан на PDCA.
Нет. Идея «Управленческой восьмёрки» появилась при анализе глубоко укоренившейся в деловой среде управленческой модели ПОМК и ПОМКАР:• Планирование• Организация• Мотивация• Контроль• Анализ• РегулированиеЭту модель я постарался улучшить, сделать более информативной для обучающихся менеджеров.Теперь, что касается PDCA.Как написано в статье, цикл Шухарта-Деминга (PDCA), на мой взгляд, не правильно использовать в качестве цикла управления (хотя это повсеместная практика). Цитата из статьи: «Понимаю, что могу вызвать критику в свой адрес, но решусь высказать свое мнение и попытаюсь сломать определенный сложившийся стереотип.На мой взгляд, не совсем корректно говорить о цикле Шухарта-Деминга, как об управленческом цикле, скорее он является в первую очередь моделью непрерывного улучшения процессов, разрабатывался он Уолтером Шухартом и Эдвардом Демингом, пионерами в области управления качеством и правильно его применять именно в этой сфере – сфере управления качеством.И действительно, если начинающему руководителю дать в руки схему управленческого цикла Шухарта-Деминга и отправить его руководить своим подразделением, то, скорее всего, данная схема ему мало чем поможет.»
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье по поводу PDCA: На мой взгляд, не совсем корректно говорить о цикле Шухарта-Деминга, как об управленческом цикле, скорее он является в первую очередь [B]моделью непрерывного улучшения процессо[/B]
На самом деле вначале идут –> [B]инновации,[/B] а потом [B] непрерывное улучшение [/B]…В этой забывчивости по прежнему отражается западный подход ... когда как по Фрейду забывают о работнике и выкидывают 'как простой винтик' из внимания работника … и всё решает Менеджер.:) ... Именно поэтому в результате остаётся только цикл PDCA, а цикл в котором производится контроль за процессом и его [B]совершенствование[/B] - SDCA (Standardize – Do – Check – Action) -> его просто убрали ….Каждый раз удивляюсь ссылкам авторов многочисленных публикаций на то, что используется японский опыт :) На самом деле правильный подход 'как в Японии' это -> PDCA – SDCA - PDCA – SDCA - ….
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Анатолий Панин пишет:2. Несмотря на самую распрекрасную организацию, регулирование необходимо постоянно, ежедневно, ежечасно: поставщик задержал поставки, кто-то заболел, потребитель изменил объемы закупок, отказ оборудования, - ежедневно десятки и сотни вопросов, требующих регулирования.
Регулирование в терминологии автора (Дмитрия) это реорганизация. А Вы пишите об управлении: 'поставщик задержал поставки, кто-то заболел ....'
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Анатолий Панин пишет:такого регулирования (из цикла оперативного управления на организацию) не существует и существовать не может.
Я не очень понял, что не существует. Реорганизации? Очевидно, что существует и требует управления ею. С другой стороны, управление развитием, зачастую требует реорганизации. Они просто меняются местами. Организовывание (реорганизация) и управление - это два инструмента менеджера. Он волен выбирать в каждый момент наиболее подходящий. Как столяр может пользоваться стамеской, потом рубанком, потом опять стамеской и т.д.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.