Пять лучших корпоративных привычек

«Лучшее – враг хорошего», – говорят те, кто отказывается стремиться к совершенству. Но мы – не из таких. Решительно отказавшись от плохих привычек, и выработав хорошие, мы подготовимся к лучшим технологиям корпоративного управления. Итак…

Лучшая привычка № 1: проводить обучение «без отрыва от производства»

Вы можете покупать тренинги у внешнего провайдера. Это будет эффективно, если вы потратите время и проведете вместе с тренером «кастомизацию», то есть насытите одинаковый для всех тренинг вашими уникальными отраслевыми и корпоративными примерами.

Но дополнительно к этому вы можете ввести в привычку небольшие обучающие форматы, постоянные, как точащая камень капля.

Каждый руководитель знает – его сотрудникам есть чему поучиться: как организовывать рабочий день, как проводить переговоры, как презентовать продукт, как соблюдать высокие сервисные стандарты… Так почему бы не организовать обмен эффективными техниками «у станка»?

Супервайзер проводит собрание с продавцами? Обучающий интерактивный модуль на 20-30 минут будет как нельзя кстати. Топ-менеджер планирует конференцию? Пусть будет не только купленный красивый тренинг, но и собственный «кружок качества» или «мастерская» по сложным случаям. Так рождается «самообучающаяся организация», так программируются навыки у линейного персонала во время обучения, и повышается уровень рефлексии у менеджмента во время его подготовки.

Однако качество такого обучения должно быть на высоте, и его структуру следует продумывать заранее. В некоторых знакомых мне компаниях разработаны обучающие форматы по продуктам на 15 и 30 минут, модули по бизнес-технологиям на полтора и три часа, и супервайзеры/руководители подразделений успешно проводят занятия, когда с помощью внутреннего тренера, а когда и без него.

Резюме: много, часто, по делу и маленькими порциями – такое обучение более эффективно, чем двухдневный «глобальный» тренинг в подмосковном пансионате. В обучении вместе с руководителем есть еще один важный бонус: ошибки становятся «кейсами», а, значит, появляется…

Лучшая привычка № 2: строить культуру конструктивного отношения к ошибкам и бережливого отношения к опыту

Конструктивное отношение к ошибкам – это исправить, проанализировать и в будущем предотвратить. Деструктивное отношение к ошибкам – это испугаться, спрятать и надеяться, что не поймают.

Если один из ваших двадцати семи сотрудников скрыл свою ошибку, значит, сохраняется риск, что в разное время с разной степенью тяжести эту же ошибку совершат все 27. Если он доверяет вам в достаточной степени, чтобы говорить об ошибках открыто, вы сможете минимизировать потери.

Если вы обсудили случившуюся ошибку на собрании и сказали: «Делайте так и не делайте эдак!», эффект сохранится до тех пор, пока его не вытеснят новые, более яркие впечатления, или до тех пор, пока из ваших 27 сотрудников не сменится процентов сорок.

Потом кто-нибудь обязательно совершит ту же самую ошибку вновь, и, говоря на собрании: «Делайте так и не делайте эдак!», вы, возможно, подумаете, что здесь что-то не так. Вы правы: еще в первый раз вам нужно было найти способ сохранить и зафиксировать опыт, – в конце концов, он не был бесплатным, верно? Что-то должно было родиться из разговора об ошибке – технология, процессная схема, регламент, методическое письмо, распоряжение, памятка – что-нибудь!

Резюме: случилась ошибка – переделывайте процесс. Фиксируйте изменения в операционных документах. Отделяйте ошибки, допущенные по идиотизму и халатности, от тех, в которых вы, как менеджер, повинны сами: недосказанность, непроработанность, несогласованность. Карая за ошибки второго типа, вы их не исправите, зато привьете подчиненным привычку возводить к вашему приходу ряд-другой потемкинских деревенек. Лучше инвестируйте в культуру открытости и спортивного азарта в поиске возможностей работать лучше.

Лучшая привычка № 3: готовить изменения

Даже самые лучшие нововведения провалятся, если проводить их «с кондачка», – но зачем так делать? Весь мир менеджмента признал «управление изменениями» одной из самых важных областей, разработано множество схем и организационных технологий, позволяющих минимизировать риски и дискомфорт.

Почему не воспользоваться, к примеру, восьмишаговым алгоритмом Джона Коттера – интерпретация моя:

1) Объяснить сотрудникам, – с цифрами и примерами, – что меняться нужно, и что будет, если этого не сделать.

2) Создать «центр управления полетами» с участием формальных и неформальных лидеров, продолжающих трансляцию идеи, что все изменения – к лучшему.

3) Договориться о том, каким оно будет, «светлое будущее», – в виде концепции, презентации, проекта.

4) Всячески это будущее пропагандировать – на собраниях и тренингах, в корпоративных изданиях и рассказах о конкретных ситуациях, в которых новое будущее уже проявилось, и это хорошо.

5) Менять процессы и структуры так, чтобы будущее становилось повседневной реальностью.

6) Немножечко схитрить, запланировав первым делом то, что гарантированно получится легко и красиво. Дело в том, что первые успехи воодушевляют и тонизируют, дают необходимый эмоциональный заряд, чтобы справиться с трудностями.

7) Распространять новый опыт, поддерживать атмосферу доверия, привлекать новых сотрудников и перераспределять обязанности между старыми.

8) Фиксировать изменения, формализовать изменившееся поведение, добиваться укоренения новых подходов, переводить их из разряда волнующе-нового в комфортно-привычное.

Резюме: неподготовленные изменения – это явный или скрытый саботаж, это бессистемные движения во все стороны одновременно и большая вероятность, что все вернется на круги своя, после того как «осядет пена». Только авторитет руководства будет немножечко подорван. Поэтому планируйте изменения, вовлекайте сотрудников, способствуйте мотивации, проектируйте PR-сопровождение проекта.

Лучшая привычка № 4: улучшать качество управления проектами

Даже если вы не считаете свою организацию проектной, проекты у вас есть. Согласовать любой документ, запустить сотрудничество с новым клиентом, подготовить собрание – это проект. И он подчиняется тем же принципам, что и масштабные космические затеи. Поэтому руководители должны проповедовать «проектный подход к решению задач» и обучать персонал видеть фазы проекта, планировать время, промежуточные точки и ресурсы, а также собирать команду, визуализировать цель, писать проектные документы.

В рамках обучения управлению проектами, научите своих сотрудников мыслить базовыми проектными категориями:

  • «Менеджер проекта»: человек, который понимает, что правильный ответ на вопрос: «Что там с договором?» не: «Я не знаю, я юристам отправил!», а «Юристы смотрят, к вечеру будут правки, отправим клиенту, но у нас еще три дня на согласование, должны все успеть!».
  • «Устав/концепция проекта»: документ, в котором четко описано, какие результаты и когда нужно получить, сколько ресурсов и каким образом на это затратив.
  • «План проекта/план по фазам проекта»: документ, в котором проект разбит на фазы/крупные этапы и зафиксирован целевой результат каждого этапа.
  • «План коммуникаций/ответственности»: документ, в котором написано, кто что делает и кто когда кому о чем сообщает.
  • «План по вехам проекта»: документ, описывающий «узловые точки», в которых нужно проверить, все ли движется так хорошо/быстро, как должно.
  • PMR: Post Mortal Report или «отчет о вскрытии» – документ, анализирующий все допущенные ошибки, чтобы не допускать их впредь (привет «Привычке № 2»!).

Резюме: вы станете на голову выше 80 % российских компаний, если просто научите своих сотрудников четко прописывать целевые результаты, задачи, сроки и ответственных по своим проектам и использовать прописанное для корректной коммуникации.

Отправьте ключевых сотрудников на солидный тренинг по «Управлению проектами», а позже поставьте им задачу сделать аналогичное обучение для других сотрудников, но с конкретными кейсами на внутрикорпоративном материале – здесь вам и обучение, и мотивация, и шлейфовый эффект для всей компании.

Лучшая привычка № 5: отдавать должное ораторскому искусству

Вам ведь все равно понадобятся «корпоративные ценности» и «командообразующие мероприятия», верно? Постройте их вокруг моды говорить понятно и красиво, пусть яркая, убедительная речь станет корпоративным видом щегольства.

Проведите обучение эффективной аргументации и устройте дебаты на животрепещущие для вашей отрасли темы – прекрасное «прокачивание экспертности» для всех присутствующих! Может, удовольствия будет столько, что хватит на постоянный «Дискуссионный клуб»?

Учите людей говорить аргументированно, ярко, избавляться от слов-паразитов, четко показывать причинно-следственные связи. Пусть «хорошо говорить» станет признаком принадлежности к корпоративной элите. Поручайте людям задания, которые помогут выработать навык – подготовить выступление, провести презентацию. Но не учите сотрудников «плавать» по старинному принципу «столкнуть в воду» – должен быть сотрудник T&D отдела, который сможет курировать подготовку к публичным выступлениям.

Есть и еще одно обстоятельство. «Никакая другая способность, которой может обладать человек, не даст ему возможности с такой быстротой сделать карьеру и добиться признания, как способность хорошо говорить», – утверждал Чонси М. Депью – адвокат, позже сенатор.

Поэтому обучение ораторскому искусству – отличный способ нематериальной мотивации. Люди занимаются с удовольствием, понимая, что инвестируют в свое будущее.

Резюме: хорошее выступление – это приятно и эффективно. Только представьте, насколько проще станет корпоративная жизнь, если все публичные выступления будут хорошими

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Отличная статья! Респект!)

Я только 4 привычки применяла. Сложнее всего - приучить не прятать ошибки.
О 5-й даже не задумывалась - для меня это как-то само собой... Надо будет приглядеться повнимательнее. :)

Менеджер, Москва

Спасибо, Наталья.)))
(грустно) И всё-таки первый вариант, где было ''10 хороших привычек'' - парная статья к предыдущей про ''10 плохих привычек'' смотрелся лучше, - но пришлось из-за новых требований к объему материалов разбить на 2 части.
На ''5 хороших'' и ''5 лучших''.
И появилась фрагментарность, которой не было, когда они были все вместе.

Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Марина Корсакова пишет: На ''5 хороших'' и ''5 лучших''.
Не, все верно - это, действительно, лучшие, а те были хорошими)). В смысле - эта часть мне больше нравится)).
Старший консультант, Германия
''строить культуру конструктивного отношения к ошибкам и бережливого отношения к опыту'' я бы поменял на ''строить культуру конструктивного отношения к опыту и бережливого отношения к ошибкам''
Менеджер, Москва
Александр Володарский пишет: ''строить культуру конструктивного отношения к опыту и бережливого отношения к ошибкам''
Я не понимаю логику предлагаемого вами изменения, но принципиальных возражений не имею.))
Партнер, Москва

Отличная статья, согласен со всем сказанным.

Старший консультант, Москва

Вопросы автору:
1 По первой привычке: ...''много, часто, по делу и маленькими порциями''= кто всё это будет организовывать? Зачем этим заниматься суперу? Как это можно проконтролировать? Как решить когда нужно, а когда нет? Как понять, а правильному ли подходу обучает в данном конкретном случае супер своих торговых или нет, а верно ли отвечает на их вопросы или нет? Моё мнение - работать не будет в реальности. Много раз пробовали - ни разу не сработало.
2/ По второй привычке: Почему вы считаете , что есть ошибки за которые менеджер (менеджер в смысле руководитель) ответственности не несет? На мой взгляд все ошибки которые случаются - это исключительно его недоработка.
3. По третьей привычке. Общеизвестно, что отличия ''сегодня от пары лет назад'' именно в непредсказуемости изменений внешней среды. Посему невозможно отстроить систему не зная с чем она будет бороться. Поэтому планирование и подготовка изменений - худший способ из возможных. Все кто в прибыли уже давно перестроились в режим ''что-то сделай более или менее правильное''- ''оцени результат''- ''Подкорректируй прицел''- ''Опять Огонь!''. То есть цикл начинается не с планирования, а с действия, а уже потом оценка и корректировка. Все кто сначала долго готовятся - на свалке. Это мой личный опыт.
4.По четвертой привычке: Проектный метод ведения бизнеса - не лекарство от всех болезней. Поэтому ваша рекомендация не зная бизнеса клиента рекомендовать Абсолютно ВСЕМ проектный метод ошибочна. И уж точно она не приведет к ''вы станете на голову выше 80 % российских компаний''
5.По пятой привычке: ''... утверждал Чонси М. Депью – адвокат, позже сенатор.''
Уверен, что его карьере больше способствовало, то что он окончил Военное училище (учился не в обычной школе, а аналоге нашего суворовского)+Йельский университет . Ну и лично мне нравится больше его вот такое высказывание: ''Пессимист утверждает, что все женщины шлюхи, а оптимист на это надеется''

Менеджер, Москва
Олег Заболотный пишет: Ну и лично мне нравится больше его вот такое высказывание: ''Пессимист утверждает, что все женщины шлюхи, а оптимист на это надеется''
Да, замечательная фраза, мне очень нравится.)) А по существу - по вашим вопросам я вижу, что вы таким черезколеновывернутым образом прочитали мою статью, что не вижу смысла множить непонятный вам текст своими ответами.))
Старший консультант, Москва
Марина Корсакова пишет: А по существу
Жаль, что по существу Вам сказать нечего, впрочем другого от вас не ожидал. Итог: статья - ''высосанный из пальца'' нереализуемый в реальности прожект. Не бывает так как вы написали в реальности, по крайней мере по первым 4 пунктам.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: представления о различиях поколений преувеличены

Выяснилось, что для успешной работы с «зумерами», скорее, нужна не отдельная система мотивации, а корректировка ее некоторых элементов.

Компания Ventra приобретает бизнес Kelly в России

В настоящее время команда российского подразделения Kelly продолжает работать в штатном режиме.

Опубликован рейтинг самых стрессовых профессий

Профессия учителя возглавила список самых стрессовых, по мнению россиян.

По каким причинам россияне используют не все дни отпуска

Только половина россиян использует все дни отпуска в течение года.