Почему российские предприятия работают на 30% от своих возможностей

По результатам исследования московского офиса международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI) «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», опубликованного 21 апреля 2009 года, производительность работ в среднем по проанализированным исследователями секторам составляет лишь 26% от уровня производительности в США.

Попробуем разобраться в причинах этого печального вывода – причины могут быть объективные и субъективные. Объективные причины в основном кроются в российском законодательстве, в слабой поддержке предпринимательства государством. Их трогать не будем, о них уже написано много статей и сломано много копий.

Субъективные причины слабой эффективности – это болезни самих компаний, с чем они сами в состоянии бороться и влиять на них.

В первую очередь, это модель мышления самого предпринимателя – он формирует стратегию развития своего бизнеса. Опять же из-за сложившейся экономической ситуации у нас в стране все усилия высшего руководства компании направлены на добывания заказов любыми законными и не очень способами (по пути наименьшего сопротивления и наименьших затрат) – через личные связи, знакомства, взятки, откаты, проведение липовых тендеров и конкурсов. Руководителю не надо заботиться о надежности своей компании и результатах ее труда, когда ответная сторона (заказчик) повязана махинациями сделки. Он не думает о качестве услуг или продукта, ответственность за качество работ поделена между двумя сторонами. И в голове четко застревает шаблон двойных стандартов, что на бумаге у нас все будет, как должно быть, а на деле как получится. Авось пронесет. Предприниматель не ощущает всей ответственности за результаты своей работы. Стратегия привлечения клиентов состоит не в предложении качественных товаров и услуг, а в плетении интриг и втирании в доверие к лицам, занимающимся распределением заказов и закупками этих товаров и услуг.

Во-вторых, руководитель очень часто вынужден жить сегодняшним днем, потому что неизвестно что будет завтра. Он не выстраивает свой бизнес на века, чтобы передать своим детям. У него даже нет четкой стратегии развития на ближайшие 3-5 лет. Он хочет получить быстрые деньги прямо сейчас. Поэтому мысли о выстраивании структурированного надежного бизнеса он всячески гонит от себя или оставляет их на потом. Это как с больным зубом – пока можно терпеть боль, я не пойду к стоматологу. Как только боль становится нестерпимой, мы пулей бежим к доктору.

Очень большая проблема наших предпринимателей – недостаток образования по управлению. Люди начинают свой бизнес зачастую случайно, попав в нужную струю. Обрастают заказами, технологиями, специалистами, объемы и обороты растут. Но знания при этом и стиль управления остаются на прежнем уровне. В текучке проблем руководителю некогда разбираться в вопросах управления, читать умные книжки по менеджменту или ходить на курсы повышения квалификации. Ему нужно делать деньги. И еще одна плохая черта наших предпринимателей – они не хотят себе признаться или стесняются показать, что они недостаточно компетентны в вопросах управления. Им важно показать, что они самые умные, все знают и во всем разбираются. Нужно найти мужество и признаться себе и своим подчиненным, что вы не совершенны, но осознаете это и готовы повышать свои менеджерские знания.

Поэтому начиная работать с российскими компаниями, очень часто я натыкаюсь на такую картину – в компании не определена структура, не распределены функции и обязанности, отсутствуют измеряемые цели на какой-то определенный период, нет измеряемых показателей, отсутствует система сбора данных для проведения анализа, соответственно сам анализ тоже невозможен. Все происходит самотеком и по наитию. У руководителя есть претензии к персоналу, а персонал, как водится, недоволен руководством.

В условиях этой неопределенности руководителю очень трудно ставить задачи подчиненным и формулировать поручения. Доктор Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» утверждал, что «94% проблем носит системный характер — ответственность руководства...».

Отсюда вытекает еще одна проблема – демотивация исполнителей. Размытая постановка задачи, неясные критерии качества выполнения, ослабленный контроль. Все это очень влияет на удовлетворенность работников своей работой, они расхолаживаются и приспосабливаются к стилю руководства, работают ровно столько, чтобы руководитель их не наказал (отчитал, накричал, уволил).

Руководитель, наблюдая подобное поведение своих подчиненных, злится на них и платит минимально возможную зарплату, чтобы только их удержать в компании. Или меняет на других работников – а это опять затраты на поиск, оформление работника, введение его в курс дела и так далее. Получается замкнутый круг.

Так выходит, что компании работают на пределе своих минимальных возможностей, лишь бы выйти на какую-никакую рентабельность и не развалиться. Иначе предпринимателю просто невыгодно вести дела себе в убыток.

Картина вырисовывается безрадостная. Особенно в перспективе членства России в ВТО. Понятно, что наши неэффективно работающие предприятия очень боятся прихода на наш рынок иностранных компаний при равных условиях. Ведь наши предприятия совершенно неконкурентоспособны перед европейскими, азиатскими и американскими компаниями, которые работают по-другому. И если убрать преграды, защищающие наших производителей от конкуренции с западными производителями, в виде таможенных пошлин, то наш производитель будет вынужден бороться за потребителя, предлагая продукцию качества, сопоставимого с качеством импортной, по той же цене, или сдаст весь потребительский рынок импортным производителям. То и дело в прессе и других СМИ проскакивают нагнетающие статьи и рассказы про угрозу ВТО, про заговор против нашей промышленности и прочие страшилки.

Получается, если мы хотим сохранить нашу промышленность и вырастить класс предпринимателей более качественного уровня, необходимо менять свое отношение к управлению компаниями. А поскольку проблемы выявлены, то это уже половина решения. Нашим руководителям нужно понять, что если они уже сейчас не поменяют свое отношение к управлению и не начнут внедрять изменения в своих компаниях, структурировать, закреплять обязанности, выстраивать систему контроля и анализа выполняемых работ, вкладывать средства в развитие персонала, накапливать знания внутри компании, они будут очень уязвимы в стремительно изменяющемся рынке сбыта, где конкуренты выстраивают более стабильные модели и вкладывают ресурсы в непрерывное совершенствование своей системы управления, маленькими шагами, но уверенно и точно. Еще одна цитата в подтверждение сказанного – «Самый медлительный человек, если он только не теряет из виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно» (Готхольд Лессинг). 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Латвия

Автор считает что, прописание функций и обязанностей и т.п. – это путь к повышению производительности с 26% до 100? Согласен, в случае когда «бизнес уже начинает не справляться с заказами» его нужно структурировать, не забыв конечно и прочих «нужно» , но не раньше. Задача раннего периода – это как раз обеспечить свой бизнес этими заказами. Только дадут ли эти прописания ожидаемый рост производительности впоследствии?
Автор, кивая на российских предпринимателей -управленцев , делает им упрёки в слабом знании теорий управления. Автору известны случаи, когда приглашённые высокообразованные западные менеджеры формулировкой стратегии «спасали» российский бизнес.
У меня немного, но есть знакомые, которые успешно раскрутив бизнес здесь у себя в Прибалтике и Скандинавии, пытались тоже сделать в России. Причём схема работы была у всех одинакова, управленцев привлекали«своих», а работяг нанимали местных. Которым всё объяснялось , разжёвывалось и оплачивалось . Знаете чем всё заканчивалось? Попробуйте догадаться…
Мне знакомы проблема у одной федеральной торговой сети с тем что ''нихрена не работает'' при наличие чёткой стратегии , миссиии, чемодана долностных инструкций и нескольких чемоданов бизнес-процессов.
В то же время многие россияне купив или начав бизнес в ЕС, «вдруг» там становятся эффективными руководителями.
А сравнивали ли одинаковую продукцию, сделанную в России и в буржуинстве. Сигареты , например. А сравнивали ли когда-нибудь как работают каменщики наш и немец например? Засмотритесь на немца. И по качеству и по производительности.
В управленцах ли дело?
Не знаю, не пробовал «авто-иномарки» российской сборки. Интересны отзывы. Может там есть истории успеха, на которых россиянам стоит учиться работать эффективно. Впрочем, это образцы уже раскрученного бизнеса, с заказами.
Причины неэффективности я лично больше склонен искать в «среде обитания». Но это уже тема другого обсуждения http://www.e-xecutive.ru/forum/forum25/topic12558/messages/

Генеральный директор, Нижний Новгород
Тема поднималась не раз. Но пока ничего не меняется. Потому еще одна попытка разобраться - весьма актуальна. Из-за серьезности темы потрачу время на каждый момент, по какому у меня лично иное мнение, чем у автора
автор статьи пишет: ситуации у нас в стране все усилия высшего руководства компании направлены на добывания заказов любыми законными и не очень способами (по пути наименьшего сопротивления и наименьших затрат) – через личные связи, знакомства, взятки, откаты, проведение липовых тендеров и конкурсов. Руководителю не надо заботиться о надежности своей компании и результатах ее труда
Не буду пока спорить, на что на самом деле тратятся ''все усилия руководства'', перечень у автора крайне узок. Да и не соответствует реальности: например, одна из консультируемых нами структур занимается иномарками - там продажами гендир не занимается, это работа отдела продаж, отдела сервиса (кто продает сервис), отдела кредитования и страхования (сами продают) и т.д. А вот по поводу ''одни откаты'', как следует из текста - это не так. А раз не так, то могут возникнуть сомнения далее по ходу статьи. Пример - один наш клиент продает круизы. Поскольку главный покупатель - физлица - какие там могут быть откаты. Что касается турагентств (кто покупает жесткие блоки у нашего туроператора) - то там работает понятная схема комиссии, к откатам не имеет никакого отношения. Смотрим откаты. Здесь тоже не все так ужасно, как описывает автор. Скажем, в одной фирме (нашего клиента), у которой покупатели - крупные предприятия, откаты присутствуют. И об этом меня сразу предупредили, сомневаясь в пользе будущих рекомендаций по этой причине. Я задал вопрос - а что конкуренты? Ответ - также дают откаты, при этом в целом их величина, как чаевые официанту, уже сложилась. Откуда следовало, что далее уже работа определяется не величиной отката, а качеством работы. Сейчас эта фирма региональный лидер по причине лучшей, чем у конкурентов, работы. Итак, первый тезис (важный) под большим сомнением. Продолжение следует :)
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

''Откаты'' - это низший уровень в развитии менеджера и чиновника - однозначно! Сейчас - другие правила ''игры'', там где есть деньги. Где денег - нет, там все по прежнему на ''откатах''.

Менеджер, Тверь
Самое ключевое в статье ''нужно менять отношение''. И коррупция конечно сильно раздражающий фактор, но все же это просто обуза и внешний фактор (причем условно равный для всех игроков на рынке), а низкая производительность труда является фактором внутренним - ничто не мешает вам выполнить коррупционный заказ вдвое меньшими затратами ресурсов.
Александр Пантелеев: - А подумать о том, какая методика подсчёта произодительности применялась, что такие цифры получились?
Когда то много сотрясал воздух по этому поводу, сегодня поутих, но увиденного тогда и видимого сегодня не отнять - производительность труда в России низкая, большинство предприятий, которые мне посчастливилось посетить работает на уровне 20-40% эффективности имеющихся ресурсов. И причина этого в некачественном управлении, неумении организовать работы.
Юрий Будкан: Задача раннего периода – это как раз обеспечить свой бизнес этими заказами. Только дадут ли эти прописания ожидаемый рост производительности впоследствии?
Вначале, да - барахтайся и для этого не требуются управленческие зхнания, но вот когда пошел рост бизнеса и численность выросла до 30-80 человек, (при условии, что это не только горизонтальный рост), начинается хаос ('' - все занимаются всем... и ничем одновременно'') и проблемы тормозящие развитие бизнеса, в этот момент нужно начинать его организовывать, упорядочивать и структурировать т.е начинать заниматься управлением и развитием - вот этот этап, действительно, не всем по зубам и по силам. Инструкции, правила, процессы - не сама цель , это инструмент который позволяет понять кто и чем занимается (узнать какие функции покрыты, какие нет), и позволяет легко (быстро, безболезненно для бизнеса) производить замены людей в той или иной должностной единице - руководителю это стоит понимать и применять.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Акман пишет: Когда то много сотрясал воздух по этому поводу, сегодня поутих, но увиденного тогда и видимого сегодня не отнять - производительность труда в России низкая,
Приветствую, Александр! 1. Зря поутихили - какова причина? 2. Неотделимый другой показатель плохого управления - еще и качество российских продуктов, не только проихзводительность. И тоже, как Вы отмечаете про производительность, по причине именно существующего уровня менеджмента. Возвращаюсь к тезисам автора:
Автор статьи пишет: руководитель очень часто вынужден жить сегодняшним днем, потому что неизвестно что будет завтра. Он не выстраивает свой бизнес на века, чтобы передать своим детям. У него даже нет четкой стратегии развития на ближайшие 3-5 лет. Он хочет получить быстрые деньги прямо сейчас. Поэтому мысли о выстраивании структурированного надежного бизнеса он всячески гонит от себя или оставляет их на потом.
Ну, во-первых, западные производители товаров и услуг тоже не знают что будет завтра. И применяют по этой причине пригодный для такой ситуации инструмент - стратегическое управление. Что касается ''своим детям'' - то я бы рекомендовал автору поинтересоваться у бизнесменов на этот счет, поскольку автор выдвигает гипотезу (которую легко проверить опросом), но выдает гипотезу за истину. Демонтрирую своими примерами: Если в конце 90-х годов мы консультировали бизнесменов мужчин, что сейчас нам приходжится с удовольствием работать с женами этих бихзнесменов (гендирами солидных фирм), их детьми, которые стали взрослыми и уже не только руководят одним из направлений семейного бизнеса, но и сами принимают решение о найме консультанта. Мои факты никак не вяжутся с ''фактами'' автора. Мне ррудно представить бизнесмена, который ''гонит прочь мысли о структурировании своего бизнеса''.
Консультант, Латвия

закончившийся для некоторых команд чемпионат Европы по футболу, является хорошей демонстрацией мысли ''что не всё дело в управлении''. Спортивная, так сказать, аналогия.
Когда 5\\6 команды не умеет с мячом справиться и не знает кому пас дать, можешь пригласить хоть целый консилиум из лучших и высокопрофессиональных тренеров мира, и прописывать и переписывать структуры как защиты так и нападения. Итог один - обратный билет. В бизнесе - похуже.

Генеральный директор, Москва
Юрий Будкан пишет: закончившийся для некоторых команд чемпионат Европы по футболу, является хорошей демонстрацией мысли ''что не всё дело в управлении''. Спортивная, так сказать, аналогия.
Это если смотреть только на данный уровень управления, на главного тренера (уже не тренера), уже давно кроме денег ничего не видящего. А управление РФС во главе с братцем фурсенко? Оно здесь не при чем? Или также, как и в россиянском образовании дело обстоит, где другой братец орудовал до последнего времени? А в целом управление не только спортом (начиная от детского) но и здоровьем ''уважаемых россиян''? Оно на высоте? Или как там ЕГЭ показывает, на каком уровне? Итогом тотальной управленческой глупости является и глупая команда, как футбольная, так и шире если брать. Тем более, что дело идет об сознательном и долговременном, хорошо спланированном отуплении всей массы народонаселения. И начинать придется все-таки с управления.... Вроде бы известная поговорка, про рыбу, что гниет с головы, а иногда забывается
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Александр Акман пишет: производить замены людей в той или иной должностной единице - руководителю это стоит понимать и применять.
Ошибка! От перемены мест слагаемых сумма не меняется. :)
Консультант, Латвия

Хоккея, стало-быть, всеобщее отупение населения не коснулось? Да, Александр?
А чем тогда объяснить разнознаковый , для мужчин и женщин, успех в вашем российском теннисе при одной голове?
Конечно, всё начинается с управления. Но известно, хоть и тоже забывается, и другое: «Новая метла по новому метет» - т.е. с появлением « новой головы» очень часто, почти всегда, выметаются старые кадры. Впрочем бывает и по другому. Головы меняются, а караван идёт. Возьмите для примера структуру управления католической церковью.
Проблема «26%» по мнению автора,- это только проблема управления. На мой взгляд, и тут мы с Вами Александр, похоже, на одной стороне баррикады, мы имеем системную проблему, где управление – лишь составная часть. Причём не только у вас в России.

Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Юрий Будкан пишет: с появлением « новой головы» очень часто, почти всегда, выметаются старые кадры.
Нет! Есть более гуманные способы.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.