2011: год в цитатах

E-xecutive.ru всегда стремится найти для вас самых успешных профессионалов в своей области, меняющих наши представления о бизнесе, образовании, технологиях и лидерстве. Давайте оглянемся и вспомним, о чем герои наших публикаций говорили в 2011 году, что было для них важно, какой они увидели Россию, мир, новое поколение бизнесменов и топ-менеджеров. Читайте лучшие цитаты 2011 года.

Про Россию

Евгений Васильчук: «Самое страшное для России — это паника. Население должно понимать и твердо знать, что основа внешнего обмена России — ресурсы. Даже если доллар и евро в одночасье исчезнут, Россия сумеет получить в обмен все необходимое для жизни и здоровья граждан из того, что сама не производит». См. текст.

Руслан Фазлыев: «Россия похожа на Вселенную: она огромная, холодная, пахнет нефтью и постоянно расширяется. Мы должны заполняет ее инфраструктурой, в первую очередь для электронной торговли». См. текст.

Борис Кагарлицкий: «Россия также должна развивать технологии, которые не развивают в других странах. Сегодня у нас обычно говорят (политика модернизации президента и премьера): на Западе уже развивают такие-то технологии, то и мы должны повторять, делать то же самое. Но это значит, что мы выбросим деньги. Потому что нам все равно не удастся догнать. В лучшем случае можно сделать так, как это делали японцы и в советские времена. Вспомните автомобиль „Победа“, который был для своего времени передовым. То есть вы покупаете технологии, а затем делаете апгрейд технологии на местах. Но в этом случае нет смысла ставить на технологии, тогда надо ставить на производство, воспроизводство готовых технологий». См. текст.

Ицхак Адизес: «Самый большой актив, которым обладает Россия — не нефть и не газ — это российские люди. Они умные, способные и талантливые. Так что же мешает им развиваться на территории своей страны? — страх, иерархия, элитаризм, коррупция…» См. текст.

Андрей Мирошниченко: «События начала декабря показали, что в России возникла новая конфигурация социального пространства, образовались два полюса: власть с одной стороны, интернет — с другой. Приписки, которые могли бы остаться незамеченными в иных условиях, вылезли наружу благодаря повсеместному распространению новых технологий. Авторы злоупотреблений, судя по всему, не рассчитывали на то, что маркетологи и математики построят графики, показывающие аномальное распределение голосов в пользу правящей партии, и что публикации эти мгновенно будут растиражированы в Рунете, как не предполагали и то, что „публика с айфонами“ окажется способной выйти из кафе на улицы. В этом смысле организаторы нечестных выборов отстали от избирателей ни много, ни мало — на одно поколение. Они оказались в разных эпохах». См. текст.

Экономика государства

Станислав Протасов: «Вся мировая экономика в той или иной степени построена на пузырях. Потому что единственная работающая альтернатива пузырям ― это плановая экономика». См. текст.

Галина Сартан: «Вьетнам из первой волны сразу перескочил в третью, пробежав мимо второй. В какой волне Россия, не очень понятно. Насколько наша система, привязанная к „трубе“, соответствует третьей волне? Мы ведь даже по распространению 3G отстаем от Вьетнама на несколько лет». См. текст.

Владимир Морыженков: «Россия близка к реализации идеи экономического союза с Украиной, Казахстаном и теперь с Белоруссией. Совокупный размер рынков данных стран обладает критической массой, это — важный аргумент на мировой арене. Правда, не вполне понятно, какой будет стратегия этого альянса. Понятно, чего хотят соседи от объединения, но непонятно, будут ли они с нами дружить, когда цены на нефть пойдут вниз. А платить только за то, чтобы соседи не переметнулись к конкурентам, — это плохая стратегия». См. текст.

Эдуард Товмасьян: »А внутри Москвы — полный ералаш. Кто следит за интенсивностью использования промышленно-складских территорий города? Кто позволил инвесторам возводить дома, в которых никто не живет? Что это? Где это видано? Сколько времени будут держать эту недвижимость «в резерве»? Вы представляете, что произойдет с транспортом, с обслуживанием, с инфраструктурой, если однажды эти дома будут полностью заселены? Почему возле крупнейших административных, торговых, общественных центров не возводятся стоянки? Почему дома порой ставят даже за красной линией? И что теперь будет со всеми этими проблемами? Мы все бросим как есть и пойдем на юго-запад? И там такое же наваяем? Вот проблема в чем». См. текст.

Владимир Мукомель: «Основываясь на демографических прогнозах, полагаю, что в ближайшее десятилетие спрос на труд иностранных граждан будет возрастать, потому что мы сейчас входим в так называемую яму: в РФ ежегодно убывает свыше миллиона граждан трудоспособного возраста. Поток миграции будет расти, будет меняться его структура. Возрастет количество женщин-мигрантов. Сегодня, среди иностранных работников доминируют мужчины, но сейчас к нам едут и женщины. Будет диверсифицироваться сфера их занятости. Растет спрос в сфере занятости у физических лиц (помимо ремонтных рабочих нужны будут няни, сиделки и т. д.)». См. текст.

Общество

Александр Рар: «Протестный потенциал в европейских странах очень серьезный. Из этого можно и нужно делать определенные выводы всем политикам. У нас на глазах меняется мир. Он уже не такой, каким был в последние 20 лет, когда западная модель либерализма считались безукоризненной, стабильной, примером для всего мира. В последние годы появились колоссальные проблемы. В старом виде систему сохранять нельзя. И главное — нужно найти новую модель какой-то справедливости для всей европейской общественности. Сейчас в Европе каждый третий молодой человек, несмотря на высшее образование, не может найти работу. Это означает, что вся система в глубочайшем кризисе». См. текст.

Дина Рубина: «Возможно, творческая деятельность писателей и сойдет на нет, но не раньше, чем все мы вокруг станем клиповыми идиотами». См. текст.

Дмитрий Песков: «Есть развилка и вопрос, ответ на который я не знаю. 80% населения России живет в 1980 году, 20% ― в 2000 году. Если посмотреть на развитые страны, там 80% живет в 2000 году, а 20% в 2020 году. Вопрос: что мы должны делать? Пытаться 80% из 1980 года перетащить в 2000 год? Или 20% из 2000 года в 2020 год? Я не знаю». См. текст.

Дмитрий Быков: «Человек работает всю жизнь ради нищей старости и сознания полной бессмысленности всего: в нашем климате, который тоже ведь не способствует оптимизму, нужны хоть какие-то стимулы жить и работать. А с этим в нынешней России полный швах: мешают все, не помогает никто. И вообще как-то очень бесчеловечно и скучно все устроено, а власть постоянно отмазывается от любых претензий, чувствуя себя почему-то в шоколаде. Почему? Почему в шоколаде-то, вот я чего не понимаю!». См. текст.

Наталья Тумашкова: «Какие мотивы приводят людей на митинги? В данном случае (мы ведь говорим о последних митингах на Триумфальной площади, на Болотной, так?) это базовые психологические потребности. Во-первых, потребность в праве на существование, выражающееся в чувстве собственного достоинства, которое вдруг оказывается под ударом и которое заставляет людей сказать: „Я есть. Я требую к себе уважения!“. Во-вторых, — и это вторая базовая потребность — в реальном контакте, в близости с другими людьми. Те, кто пришел на митинг, получили совершенно фантастическое ощущение близости, единения с теми, кто чувствует так же, кто тебе симпатичен — принадлежности к достойной уважения общности людей. И таким образом усиления опять же базовой уверенности в жизни, доверия к завтрашнему дню». См. текст.

Борис Щербаков: «Иностранцы не бояться делать ошибки, в отличие от нас. И виной тому некий комплекс неполноценности, который в нас воспитывали 70 последних лет. А в начале 1990-х не все его перебороли, потому что не у всех появились большие деньги, чтобы перебороть его совсем. В этом есть некая генетическая предрасположенность российского человека. Если посадить в одну комнату несколько человек разных национальностей, то, скорее всего, по итогам какого-то заседания русские не зададут ни одного вопроса, турки зададут два-три вопроса, американцы, наверное, зададут десять… И у молодых специалистов те же самые проблемы. Та же боязнь. Не нужно питать никаких иллюзий. Все надеялись, что придет новое поколение, и у них все будет по-другому, они будут менее зависимы от старых комплексов… А так не случилось. Корень совсем не отрежешь, видимо, это существует на генетическом уровне». См. текст.

Абрам Столяр: «Безусловно, у я понцев надо учиться самоорганизованности, стойкости. Но это не значит, что исключительно японскую ментальность, японский характер, японскую культуру надо выбирать для подражания. В природе заложено многообразие экологических и популяционных ниш — закон бесконфликтного выживания видов. Человечество тоже сохранится как вид только в многообразии этнических культур и ментальностей. Не нужна глобализация культур». См. текст.

Павел Гончаренко: «Мысли человека сильно зависят от того, что его окружает. Оказавшись на пляже, не хочется думать о горячем чае. Когда каждый сидит у себя на кухне и чего-то там себе думает, скорее всего, ничего не получится. Но если люди соберутся, если будут думать и, главное, действовать ― вместе, толку будет больше». См.текст.

Марина Сапронова: »Роль интернета действительно стала решающей, это говорит о том, что наступила эра принципиально новой самоорганизации граждан. Интернет создает не только единый рынок товаров и услуг — это еще и возможность свободного обмена мнениями». См. текст.

Образование

Сергей Щенников: «Многие способны только потреблять интеллектуальные консервы, после чего часто случается несварение. Умение учиться — это одно из тех умений, которые необходимо развивать в людях». См. текст.

Андрей Блинов: «В Российской системе образования резко ослаблена одна из важнейших его функций — формирование и трансляция ценностей, убеждений и норм поведения, обеспечивающих устойчивое развитие нашего общества. В результате распространяются модели поведения, противоречащие стратегии модернизации страны». См. текст.

Станислав Протасов: «Менеджмент — тоже проблема, потому что чем больше становится организация, тем большую роль играет слаженность и отточенность процессов, в которых живут люди и создается продукт. Мысль о том, что можно взять тысячу талантливых людей, посадить в одном месте, в течение долгого времени посыпать деньгами и в результате получить прорывной продукт, обречена на провал. Менеджмент процессов связан с образованием — у нас нет такого рода подготовленных людей». См. текст.

Олег Тиньков: «Что является проблемой № 1 в России трудно сказать, слишком много проблем. Но маркетинг и продажи — безусловно, проблемны. Мы не умеем продавать. Начнем с того, что у нас нет вузов, системы образования, где учат продавать. На мой взгляд, у нас в стране нет бизнес-образования вообще». См. текст.

О менеджменте

Михаил Иванов: «Нужен ли нам менеджмент на сегодняшнем этапе? Вопрос не банальный и не риторический, потому что нам менеджмент почти не нужен. Как у нас строился бизнес до недавнего времени? Если вспомнить всем известную триаду — цена, время, качество, то для нашего бизнеса существенным всегда оказывалось только время — попытаться быть первым или одним из первых… Соответственно, как только появляется базовый аргумент время, а уровень прибыли настолько велик, что про себестоимость можно почти не думать, то получается чудная вещь — все управленческие недоработки заливаются деньгами, и это все незаметно. Лучше менеджмент, хуже менеджмент — если у нас уровень прибыли оказывается высоким, а на многих рынках он выше 20%, и есть ниши, где он по-прежнему 100%, разговоры про конкуренцию давно ведутся, но реально на большинстве рынков конкуренция нижайшая, если сравнивать с мировыми показателями, а значит и менеджерская «прибавочка» не нужна особенно. Отсюда и отношение». См. текст.

Александр Чеканский: «Есть ценности приходящие, а есть вечные. Уход в тень, коррупция ― это как раз из разряда «приходящих». См. текст.

Марша Рейнолдс: «В новой экономике основное внимание уделяется не столько руководителям с их управленческими навыками, сколько к инициативности и креативности подчиненных. Сотрудникам необходимо давать свободу действий, вдохновлять их на новые идеи и давать возможность применять их на практике. Новая экономика требует сотрудничества и интеграции, а не издержек иерархии с их стандартными процессами». См. текст.

Питер Врица: «В России, как ни в какой другой стране, виден целый спектр, на одном конце которого действует классический тип менеджмента, а на другом — инновационный и творческий. Большинство компаний находится где-то посередине». См. текст.

Дмитрий Саприка: «Есть некие управленческие модели, отработанные за рубежом веками. Полностью к России они не применимы. Но это некие законы управления, фундамент, который должен знать и понимать каждый менеджер, как первоклассник азбуку». См. текст.

Йохан Стенбо: «Секрет успеха „ИКЕА“ по всему миру, а Россия не исключение, состоит в том, что компания не меняла видение и стратегию на протяжении уже более чем 30 лет. Компания в очень ортодоксальной форме остается верна когда-то выработанным правилам. Учась на своих же ошибках, топ-менеджеры смогли интерпретировать стратегию и видение по своему усмотрению». См. текст.

Геннадий Константинов: «В медленном мире (то есть до глобальной связности) можно было разработать стратегию лет на пять лет: сформировать документ, затем заниматься реализацией, а через пять лет посмотреть, каков результат. При этом в процессе реализации в документ могли вноситься изменения, но, в целом, стратегические решения не пересматривались. В быстром мире подобное невозможно в силу возросшей неопределенности и быстрого изменения стратегического контекста. Коррекции могут быть настолько существенными, что стратегия из жесткой логики перешла в логику адаптационную, она перестала быть планом. Акцент сместился в сторону построения стратегического процесса, который позволяет эффективно адаптироваться к любой ситуации. Конечно, здесь возникает опасность неконтролируемого дрейфа и утраты смысла бизнеса. Поэтому стратегический процесс должен интегрировать временные горизонты, „соединять“ видение будущего с текущим шагом. Понимание стратегии как процесса было и раньше, но требования к качеству стратегического процесса в быстром мире сильно возросли». См. текст.

HR

Юлия Функ: «На данный момент хорошего гуманитарного образования для управленцев по персоналу все-таки нет… А начинать в любом случае надо с базы. Я сталкиваюсь с тем, что многие специалисты не знают методики, матчасти. Многие что-то где-то как-то видели, но нет понимания, как делать, для чего, а ведь работа с персоналом — это такие же технологии, как и маркетинг, PR, я уж не говорю про экономику. А у нас пока это часто воспринимается как работа для любителей. Мы пришли в компанию, что-то там увидели, сходили на пару тренингов и вот хотим заниматься HR-ом». См. текст.

Александр Фридман: «Считать ли персонал — как это повсеместно принято — нематериальным активом? В нематериальности, на мой взгляд, изначально заложен высокий уровень неопределенности и оправдание возможных промахов. Мне такой подход кажется неправильным. Любой руководитель может абсолютно точно посчитать совокупную стоимость и количество персонала своей структуры. Штатное расписание есть, список личного состава есть, функционал худо-бедно есть, рабочие инструкции есть, оклад есть, премии есть, отпускные, больничные посчитать можем, стоимость рабочего места известна — все считается с точностью до копейки. Более того, в финансовом управлении есть термин HR ROI. В чем же принципиальное отличие персонала от других видов активов? В непредсказуемости результатов воздействия? Уверен, что виновата в этом скорее недостаточная управленческая квалификация, чем пресловутая нематериальность». См. текст.

Российский сотрудник

Юлия Функ: «Нашим кандидатам не хватает того, что западным дается уже со школы — навыков эффективной коммуникации, навыков самопрезентации, умения работать в группах на том уровне, на котором этого сегодня требует бизнес. Российские кандидаты иногда более профессиональны, обладают более обширными и глубокими знаниями, но им сильно не хватает вышеперечисленных навыков. И обучение специалиста в этих вопросах ложится на плечи компаний». См. текст.

Ирина Хакамада: «Если работник абсолютный индивидуалист, если он почти аутичен, — ему нужно все время держать дистанцию. Особенно это важно, на стадии, когда человек только приходит в компанию. Не нужно входить в близкие отношения, которые вы потом не сможете поддерживать. Не нужно погружаться в сплетни и делать новым сослуживцам одолжения. Потому что однажды вы взбунтуетесь, и тогда вас начнут ненавидеть и убивать. Важно создавать атмосферу, при которой нет подобной близости, потому что псевдосемейные компании очень конфликтны. При этом противоречия в таких предприятиях вовремя не выявляются, они копятся, копятся, копятся…» См. текст.

Ольга Романова: «Сегодня ни у кого не может быть слуг: крепостное право прошло — все делай сам! И нанимать специалиста, чтобы, к примеру, сделать табличку в Excel — это глупо». См. текст.

Станислав Протасов: «У каждого есть порог, когда он готов ждать светлого будущего. Этот порог не очень высокий ― обеспечить некий уровень жизни себе и семье. Если человек видит перспективы и понимает, ради чего делается попытка, он достаточно долго готов получать зарплату даже ниже рынка». См. текст.

О начальниках

Елена Масолова: «Это очень важно. У предпринимателя, топ-менеджера (по определению) никогда не может быть так, что все дела сделаны. Просто такого не может быть. Всегда будет, чем заняться, что еще развивать, проанализировать. Поэтому очень важно говорить «стоп», когда какая-то задача выполнена, что-то сделано, приоритеты расставлены по принципу «это было важно, на этом и остановимся». Еще мне кажется, важно быть проактивным, управлять своими задачами. Я должен понимать, вот сейчас мне это важно, в этом приоритет и я делаю это, а 50 писем в ящике пока подождут. Ошибка многих бизнесменов (я эту ошибку тоже делала пару лет назад) в том, что они начинают отвечать на эти 50 писем. То есть, не они управляют потоком, а поток — ими. В таких случаях я говорю: «Вы работаете Мосглавпочтамтом, а не менеджерами». См. текст.

Сергей Филонович: «На людей, которые с тобой работают, нельзя смотреть сверху вниз. Они — члены одного процесса. И так в любой организации. Надо сказать, что философия TQM (Total Quality Management) способствует тому, о чем вы говорите. Если принять именно философию TQM, то там каждый начальник считает своей задачей создание условий для того, чтобы его подчиненные работали максимально эффективно. Скорее, не они работают для него, а он — для них». См. текст.

Владимир Морыженков: «Почти каждый директор, боясь подвести своего собственника, держит в руках инструмент управления в виде дубины, но не наставника. Спросить подчиненного, что он думает об усовершенствовании той или иной задачи — боже упаси. А, по моему мнению, ведь именно эта модель взаимообучения и является верной, и способны на ее реализацию, как правило, именно выпускники MBA, их специально этому учат». См. текст.

Александр Чеканский: «Сейчас управленец может решать проблемы, не будучи профессионалом. Это неправильно. Это мешает развитию экономики и росту качества менеджмента». См. текст

Олеся Крачер: «Если человек достиг определенного уровня и не может общаться с теми, кто его уровня не достиг, ну, я думаю, ему к психологу надо. У дочки моей подруги был похожий случай. Девочка не могла общаться с полными людьми. Даже если у человека были хоть какие-то жировые отложения, она не могла с ним разговаривать. Дело практически дошло до анорексии. Пришлось привлекать психолога». См. текст.

Владимир Мау: «Успешный человек должен уметь адаптироваться. Он ориентируется не на те профессии, которые были в прошлом, когда он учился, а улавливает новые тенденции. Быть генеральным директором не учат, и анализ успешного/неуспешного менеджмента говорит о том, что CEO в крупной компании редко бывает успешный, если он вырос в этой компании, и еще реже — если он профессионал в этой области». См. текст.

О лидерстве

Дмитрий Песков: «Если каждый десятый человек в стране будет способен создать новую вещь или придумать новое понятие, грамотно его подать и осмыслить, как изменится реальность под воздействием его изобретения, даже этого будет более чем достаточно. У России есть 10% креативного класса, но половина из них за рубежом. Мы постоянно инвестируем в развитие стран-лидеров. Мы своими лидерами кормим чужые экономики. Хочется немножко самим покушать». См. текст.

Тимоти Голлви: «20 лет назад основной целью было производство, а лидеры измеряли успех тем, насколько была продуктивна компания. Менеджеров просили внедрять видение лидера, чтобы быть эффективными. Это была внешняя игра. За последние 20 лет произошел сдвиг в сторону интереса к индивидууму, индивидуальному управленцу, его сложности, его личности». См. текст.

Пекка Вильякайнен: »Ты спрашиваешь у менеджера по технологиям: «Почему мы не покупаем IPad, не заводим Twitter или еще что-то, это же новые технологии?». Потому что это не имеет отношение к технологиям! Проблема лежит не в технологиях. Лидеры должны в первую очередь работать над собой, меняться сами, менять свой стиль, стратегию, компанию, выделять больше средств на такое развитие. И только потом идут технологии». См. текст.

Йохан Стенебо: «Самую большую ошибку я совершил на уровне отношений с людьми. Как менеджер я старался постоянно пополнять послужной список лучших результатов моей команды. Однако на пути к этим результатам я был чрезвычайно требовательным менеджером, можно сказать, бесчувственным, слишком напористым. Оглядываясь назад, я полагаю, что мог бы добиться еще более хороших результатов, если бы больше уделял внимание эмоциям и мыслям людей, которые меня окружали. Конечно, это трудно сделать, когда у тебя очень мало времени. Но я верю, что современные, более демократические, методы руководства помогают мобилизовать больше компетенций в организации». См. текст.

О стартапах

Станислав Протасов: »В России венчурные инвесторы стали появляться в последние 5-7 лет. Сейчас их все равно недостаточно, чтобы человеку с хорошей идеей, ясным видением и светлой головой было бы просто получить финансирование под свой проект». См. текст.

Павел Черкашин: »Мне кажется, есть такая тенденция, что венчурные фонды больше всего бояться упустить что-то важное; они не столько бояться вложиться в проект, который может развалиться, сколько бояться не вложиться в проект, который «выстрелит и взлетит!» Поэтому вокруг проекта, имеющего перспективу, довольно быстро сегодня появляется ажиотаж. Это больше мое субъективное ощущение. Рынок довольно сильно перегрет, скажем так. Денег — много, фондов — достаточно, в том числе «семейных денег» от крупных инвесторов, которым не очень понятно, куда вкладываться». См. текст.

Алексей Клименко: «История развития любого стартапа ― это постоянная история изменений. Есть хорошая формулировка, стартап ― это поиск бизнес-модели. Никто до тебя этого еще не делал, ты ищешь, где же та бизнес-модель, которая принесет хороший доход и будет интересна рынку. Стартап ― это очень тонкая и опасная дорога». См. текст

Психология предпринимателя

Елена Масолова: «У меня такие же принципы ведения бизнеса как в Кремниевой долине. Первое: собирать вокруг себя как можно больше талантливых людей и давать им самостоятельность. Здесь логика понятна: если умному и активному человеку дать ресурсы, то он сам решит все проблемы. Еще один принцип: очень быстро развиваться. Делать множество мелких изменений, пробовать многое. Третий принцип: вливать ресурсы в то, что работает. Может быть, не допиливать напильником все до конца. Так как не бывает, особенно в Интернете, какой-то финальной версии продукта. Часто ошибка программистов состоит в том, что они говорят: „Вот мы еще чуть-чуть доработаем, а потом уже выйдем на рынок. Осталось три кнопки…“. Никогда не бывает финальной версии! Надо все как можно раньше показать…» См. текст.

Леонид Бугаев: «Если встречаю человека старше 45 лет, но у него есть батарейка, задор, то это все-таки человек „новой волны“. Но таких людей единицы… У молодых нет вот этого барьера „не надо, спасибо, мне достаточно“. Всегда будет банда молодых голодных профессионалов, которые будут кусать нас снизу, и мы будем вынуждены идти вверх». См. текст.

Ольга Жигулина: «Главное, чтобы люди не разочаровались в том, чем занимаются, и в бизнесе вообще, ― говорит Ольга Жигулина. ― Обилие услуг и товаров на сегодняшнем рынке не должно создавать иллюзию, что все ниши уже заняты. Потому что само количество этих ниш, сфер, где нужны умные, работоспособные и креативные, ― неисчислимо». См. текст.

Павел Черкашин: «Часто молодые предприниматели не понимают отличия продукта от технологии. Если я сделал технологию — это еще не значит, что я сделал бизнес. Из этой технологии нужно сделать продукт, понять, кто будет его целевой аудиторией, представить этого человека, проговорить, как этот продукт будет использоваться. Таких вещей у нас не хватает, а это ведь вещи, которым в Америке учат в школе в ранних классах: а к третьему курсу любого захолустного университета человек эти механизмы понимает насквозь. А у нас — это каждый раз откровения, которые и приходят-то только с опытом». См. текст.

Андрей Клименко: «Лучшая жизнь не где-то снаружи, она внутри. Понятно, что есть внешние обстоятельства: экономическая обстановка, политическая, социальная среда, дороги, медицинская страховка. Но основа все равно внутри ― в сердце, в голове». См. текст.

Сергей Архипов: «Мне кажется, что в США отношение к предпринимателю более спокойное. И нет факторов вроде „Вау“, „Ух ты“. Там предпринимательские сообщества очень по-доброму друг к другу относятся. Они ходят на миллион тусовок, цель которых — контакты. Они совершенно открыто обмениваются информацией, ищут работников, партнеров. Все в открытом режиме. Когда я приехал сюда, то увидел группки, которые враждуют на идеологической основе, и ничего подобного настоящему обмену информацией ты в принципе получить не можешь». См. текст.

О клиентах

Станислав Протасов: «Слушать пользователя, безусловно, надо. Это как в семейной жизни. Надо ли слушать жену? В принципе, надо. Но если все делать, как просит жена, скорее всего, она будет еще более недовольна. Ровно так же и с пользователем». См. текст.

Чарьлз Джеймс: Во-первых, за последние два-три года произошли изменения в экономике и в отношении людей к окружающей среде. Во-вторых, сегодня клиенты внимательнее относятся к сокращению расходов. Связь, коммуникации — становятся таким же важным звеном для клиентов, как обработка данных и т. д. Клиенты требуют«все в одном», объединенные коммуникации. Вы как менеджер по продажам должны быть доверенным советчиком. Вам должен доверять клиент. Если я работаю продавцом, я должен подходить к клиенту не с той позиции, что я обязательно должен продать, а с той позиции — какую пользу мой продукт принесет клиентам. Потому что в продажах речь идет не о продаже продукта, а о продаже преимуществ. Также важна репутация продавца. Когда вас запомнят, то будут рекомендовать. Это все нас возвращает к трем моим личным принципам — к построению взаимоотношений с клиентом, честности и ответственности за качество предлагаемых товаров или услуг». См. текст.

Олег Тиньков: «Все успешные бизнесы в России, и в любом секторе, основаны на высоком клиентском обслуживании, на высоком сервисе. Я, наверное, не вспомню ни один успешный бизнес (это я про бизнес говорю, а не про Газпром), который бы не был клиентоориентированным и с хорошим сервисом. Иначе клиент просто не вернется. Мазохистов-то не так много». См. текст.

О конкуренции

Борис Кагарлицкий: «Россия станет значимой в мировой экономике, когда ей и большей части других стран станет понятно, что не нужно конкурировать. Потому приоритетные задачи человечества должны решаться путем сотрудничества, а не конкуренции. Глобальная задача — разрабатывать технологии, которые ориентированы не на конкурентную, а на кооперационную среду. Сейчас говорят, что 21 век — это век сетевых технологий, и одновременно говорят о необходимости усиления конкуренции. Но эти вещи несовместимы. Ведь конкуренция производится в вертикально интегрированной структуре на нейтральном поле. Для нас принципиально развивать сетевые структуры, технологии, которые убивают конкуренцию». См. текст.

Станислав Протасов: «Лично для меня самый важный урок заключается в том, что лучше переоценить конкурента, чем недооценить. Самое страшное, что случается, если вы переоцениваете другого игрока рынка, ― вы так сильно сами себя пугаете, что сжимаетесь и ничего не делаете. Но если не сожметесь, то ваши шансы многократно повышаются». См. текст.

Максим Журило: «Плохой бизнес пытается найти изъян в чужом, чтобы за счет него выиграть, вместо того, чтобы делать это за счет своих сил и своего ума. Это заведомо неудачный подход. Добиться истинного успеха можно создавая то, что вам нравится, вкладываясь в то, что вдохновляет». См. текст.

О новом поколении

Марк Сандомирский: «Формировать взгляды нового поколения, конечно же, будет интернет. И уже формирует. Ведь дети сейчас живут в ином мире, чем раньше: они больше общаются с компьютерами, чем с родителями и друг с другом». См. текст.

Ольга Романова: «Бумага находится в последнем приступе агонии. А с телевизионной промышленностью, я вас уверяю, мы покончим, как только поколение, покупающее телевизоры, отойдет в мир иной. Телевизор не нужен, когда есть компьютер. Ты только занимаешься поисками другого монитора и другой скорости скачивания фильмов». См. текст.

Джое Уитмор: «По поводу молодых людей: я однажды разговаривал с женщиной, которая много лет работала в компании рекрутером. Она говорит, что вначале ее работы она их интервьюировала, а за последние два-три года все изменилось: теперь они интервьюируют рекрутера, чтобы узнать, хотят ли они работать в этой компании. — «Они спрашивают, каковы у меня шансы на продвижение, сколько у меня будет выходных и т. д. Они стали более требовательными». См. текст.

Пекка Вильякайнен: «Давайте начнем с управления. В чем я ясно вижу опасность… Каждое утро иные начальники приходят на работу с мыслью „я начальник, у меня так в визитке написано“. Но визитка, где значится, что я — босс, не придает мне дополнительной ценности. Уже сейчас (и в ближайшем будущем) молодое поколение, перед тем как признать тебя боссом, лидером, вдруг начнет задавать вопросы: „О кей, в чем твоя подлинная ценность, босс? Какова твоя позиция? Как ты будешь развивать нас, если ты босс?“ Если ты ответишь им, что разве недостаточно, что ты управляешь ими, что ты их начальник, очень богатый человек и ходишь в хорошеньком костюмчике, то они спросят: А в чем твоя заслуга? Люди сегодня хотят работать в компании, где их будут развивать, где они будут расти. Я много раз замечал, что вместо того, чтобы спросить, какая у меня будет зарплата, человек хочет подробнее узнать о выходных, об отпуске, о том, кто такой его босс, сильна ли в компании бюрократия, как он сможет повысить квалификацию… И только после этого он спрашивает о зарплате. Это тоже некий вызов бизнесу. Это совсем другое сознание». См. текст.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.