Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Шувалов, Александр Фридман, Владимир Пархоменко, Анна Пирогова, Михаил Щелкин, Валерий Бурдаков, Мария Забурмах, Александра Уланова, Анастасия Попова, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Евгений Кочуров, . ., Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Виталий Елиферов, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Виталий Федяев, Андрей Петросян, Иван Карнаух, Алексей Комлев
Директор по качеству , Новосибирск
Алексей Матвеев пишет: Они решали задачи возрождения страны, сохранения культуры, служения ближним. Потому и в сфере управления создали что-то во-первых очень жизнеспособное, а во-вторых принципиально новое и более эффективное, по крайней мере на тот момент. Короче говоря, проблема вовсе не в системе «регулярного менеджмента» или ее отсутствии. Есть разница между религией и магией. Магия обещает успех каждому кто воспользуется нужной технологией, религия говорит что определяющее значение имеет состояние души человека. В этом смысле попытка найти и применить законы и технологии ''эффективного управления'', о чем говорится в статье, есть в чистом виде ''магия''. А у магии всегда печальный конец. Кому так проще может воспринимать этот абзац как метафору.
Второй абзац мне проще принять за метафору... О первом абзаце, - наверное разное читаем. Я больше Тайити Оно, Сигео Синго... У нас же чаще (это уже не по книжкам) о возрождении страны, сохранении культуры чаще вместо работы говорится. Кстати, японцы вчерашними противниками не побрезговали, американских консультантов позвали в свое время. И при всех различиях культур взаимное проникновение экономик очень высокое, в том числе обмен менеджерами.
Программист, США
Юрий Короваев пишет: Вы думаете, на Западе работают лучше или производительнее? Так у этой сказки длинная борода. Не верю я в лень русского человека, это неправда. Рыба гниет с головы.
Да, на Западе работают лучше и производительнее. Но не из-за отсутствия лени. Просто, на мой взгляд, россияне невероятно упорны в отстаивании собственной точки зрения. Это может смотреться эффектно, но на производстве приводит к бесконечным выяснениям отношений - никто не хочет уступать, даже для общего блага. В результате проект часто стопорится на этапе согласований.
Генеральный директор, Москва
Леонид Фельдман пишет: О первом абзаце, - наверное разное читаем. Я больше Тайити Оно, Сигео Синго...
Леонид, то что Вы читали скорее всего - второй перевод с английского книжного ширпотреба для американского рынка.
Леонид Фельдман пишет: У нас же чаще (это уже не по книжкам) о возрождении страны, сохранении культуры чаще вместо работы говорится. Кстати, японцы вчерашними противниками не побрезговали, американских консультантов позвали в свое время. И при всех различиях культур взаимное проникновение экономик очень высокое, в том числе обмен менеджерами.
Конечно, не нужно никем брезговать. Есть колоссальная разница между разговорами о возрождении страны и силой воли послужить стране.
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>А вот у меня знакомые инженеры (программисты, электронщики, один электромеханик, один строитель) уехав в Израиль, США, Канаду, Австралию, Германию, успешно работают по специальности. И все поголовно руководителями ? Уверен, что ни одного нет. У меня вот тоже случайно нашёлся один старый знакомый на этом сайте. Был подававшим очень большие надежды очень перспективный и талантливым биохимиком. Со всеми возможными западными и российскими степенями. Уехал. А чем всё кончилось ? Последнее, что я о нем слышал года два назад, - мыл чужие пробирки в чужой же лаборатории. Но зато в очень социально обеспеченной стране, с очень обеспеченной старостью. А всё тоже рассчитывал стать руководителем здесь, за рубежом, а не в России. И вот так практчиески все, кто уезжал за рубеж. В лучшем случае, - исполнители с фиксированным заработком. А в худшем - моют посуду в ресторанах по вечерам. Даже евреи (и во множестве), которые, казалось бы, непотопляемы. А возвращаясь к России, - слишком много случайных людей оказывается на руководящих должностях всех уровней. Катастрофически много. И все считают своим долгом высказаться по темам, отношение к которым они стали иметь подобным случаным образом. Просто в силу назначения их на эти должности, как формального основания для признания соответствия им.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Александр Фридман,
Поэт однажды требовал: «Заберите орден у Насера! Не подходит к ордену Насер!».
Вы заметили, что название Вашей статьи не украшает Вас. Поэтому, могли бы догадаться о желательности забрать-сменить её название.
А, допустим, Вы опубликуете статью с названием «В США не хотят и не умеют работать»? Она увеличит, там, количество Ваших заказчиков?
--------------------------------------.

Конечно (согласен с Леонидом Фельдманом), «откат душит менеджмент» и уничтожает желание-умение работать. Правда, размер отката – «стандартный 40-ка процентный» – меня «впечатлил».

Имея определённый практический опыт организации работ, думаю, что по показателю «выработка/оплата», у нас работают лучше, чем на Западе.
Только, для сравнения, нужно брать наши благополучные предприятия, а не «разваленные».

CIO, Санкт-Петербург
Михаил Щелкин пишет: никто не хочет уступать, даже для общего блага
Вот только ''общее благо'' у всех свое. Например, во времена СССР, основная масса людей в нем что такое ''общее благо'', благодаря само идентичности, воспринимало примерно одинаково. Сейчас, пардон, даже курс России не обозначен - куда идем, что строим, где и кто? Сняты все ограничения и моральные, и этические. А толку-то? Возвращаюсь к тому, что рыба гниет с головы - Вы (условно), менеджер, покажите человеку, работнику, куда идет страна, компания, фирма - и он пусть сам решает, нужен ему этот ''светлый путь'' или поискать другой. Несогласных - уволить или предложить альтернативу. А так - ни то - ни се, вот общее благо теперь - свой интерес.
CIO, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет: Имея определённый практический опыт организации работ, думаю, что по показателю «выработка/оплата», у нас работают лучше, чем на Западе.
Уверен, что так и есть. Если не в два раза!
Директор по качеству , Новосибирск
Николай Романов пишет: И все поголовно руководителями ? Уверен, что ни одного нет.
Три! Один - руководитель над разработчиками-электронщиками, второй( о нем забыл в предыдущем посте) - главный ученый в металлургической фирме, третий - владелец маленькой программисткой фирмы. Господа! Автор статьи потихоньку от нас смылся, последую его примеру, в Новосибирске ночь совсем...
Программист, США
Юрий Короваев пишет: Вот только ''общее благо'' у всех свое.
Я может быть не слишком чётко выразился - для участников проекта ''общее благо'' это успех проекта. Оно должно быть одно на всех. Если у каждого своё, проект под угрозой.
Юрий Короваев пишет: Цитата Владимир Зонзов пишет: Имея определённый практический опыт организации работ, думаю, что по показателю «выработка/оплата», у нас работают лучше, чем на Западе. Уверен, что так и есть. Если не в два раза!
«выработка/оплата» наверно лучше, принимая во внимание уровень оплаты. Если оплата в пять раз ниже американской, а производительность в три раза ниже, то результат деления окажется на высоте.
HR-директор, Новосибирск
Леонид Фельдман пишет: Можно патриотически плевать на факты, а можно, как в свое время время японцы, поставить перед собой амбициозные задачи и решать их. Каждый выбирает, что хочет...
Конечно, можно патриотически провозгласить себя лучшей нацией, без недостатков, абсолютно бездумно.. Помнится - и по этому пути кое-кто когда-то следовал. :cry: А можно объективно понимать особенности национального колорита менеджмента. И здесь подобно, например, японскому кодексу чести, безусловно есть сильные стороны (как то: сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), широкий охват в противоположность узкой специализации Запада, выживаемость и др.), но есть и то, что можно совершенствовать. И для этого главное понимать - ЧТО и КАК . Статья даёт вектор для размышлений – за это огромная благодарность Александру :)
Елена Гапич пишет: Склонность обижаться на правду - одна из причин и негативных комментариев, и того, почему те же собственники не хотят меняться.
+1! Действительно развиваться сложнее, чем развести просто поговорить – нужны большие усилия. Александр, спасибо еще раз за статью и за книгу. Пока тут разводят болтовню, Ваша книга пользуется огромным спросом, а это - факт спокойно говорящий сам за себя :)
1 6 8 10 53
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.