Тратьте правильно или умрите!

О чем этот краткий материал? Он не о том, в чем причины нынешнего экономического кризиса. Он не о том, в какой стадии развития находится этот экономический кризис. Он не о том, есть ли этот кризис вообще или уже давно прошел. Он о том, куда мы смотрим в период этой встряски. Ведь куда смотришь, туда и идешь.

Небольшое отступление. Сожмем обычный двух-трехлетний кризисный период в жизни организации до нескольких минут или секунд и посмотрим, что мы увидим. Как в замедленном кино. Представьте, что вы управляете автомобилем. Отличная дорога, хорошая скорость, шорох шин, рядом друзья, впереди захватывающее путешествие. Драйв!!! Без знаков, без каких-то признаков, без предупреждений от идущих на встречу автомобилей дорога резко обрывается, и асфальт превращается в жуткую разбитую мокрую грунтовую дорогу. Экстренное торможение, адреналин, занос, попытка выйти из него резкими неумелыми движениями, потеря управления, вас несет боком прочь с дороги в овраг. И никакие АБС, системы курсовой устойчивости, системы перераспределения нагрузки по осям не помогают. Чистая физика. И автомобиль в кювете. Все просто.

Виноваты ли строители этой дороги? Ну да. А что вам от этого? Виноваты ли вы, что не обладали на тот момент навыками экстренного вождения? Да, потому, что к нашим дорогам нужно быть готовым. Но сейчас это не важно, это важно лишь на будущее. Важен ли сейчас ваш прекрасный внутренний мир, умение чувствовать единение с автомобилем? Важно ли сейчас затратить пару-тройку часов на отработку навыков общения с сотрудниками ДПС? Не напоминают ли вам эти «важные» моменты стандартные антикризисные предложения пророков-консультантов? Кстати, зачастую – недавно покинувших салоны таких же сходящих с дистанции авто. Мне – да.

Куда же нужно вкладывать себя в период, когда ваш бизнес «несет в овраг» или когда есть высокая вероятность, что это случится? Фокус внимания должен быть на 100% на обеспечении жизнеспособности бизнеса. Не на реформах системы управления, не на переработке стратегии долгосрочного развития, не на внедрении систем КПЭ, систем бюджетирования, мотивации персонала! Все это хорошо, но момент ,когда данные средства подействуют, находится за пределами зоны экстренного реагирования (Рис.1).

Объект инвестиций в период кризисных изменений в вашем бизнесе – это ваш бизнес в его сегодняшнем состоянии. Расфокусирование, перераспределение внимания в данный момент недопустимо. Отсюда, все призывы расслабиться, успокоиться, взглянуть на ситуацию философски, поискать новые возможности развития в будущем – губительны. После выхода из «неуправляемого заноса» – пожалуйста, рефлексия опыта повысит выживаемость вашего бизнеса в дальнейших встрясках. Но во время этого заноса, в самом процессе, расфокусирование внимания – табу!

Остается три ключевых вопроса:

1. Во что конкретно нужно вложиться сейчас для экстренного улучшения ситуации?
2. Какими ресурсами для этого мы располагаем, и достаточно ли их у нас?
3. Какова оптимальная очередность действий?

Отвечая на эти вопросы, мы понимаем, что есть то, что необходимо сделать для улучшения, и есть то обязательное, что создает для этого условия. И не на все у нас есть время и достаточные ресурсы. И не все действия будут одинаково эффективны. Но есть действия обязательные, обеспечивающие возможность получения результата от последующих действий. Для диагностики ситуации, выбора портфеля таких направлений и разработки программы конкретных действий команда собственников и топ-менеджеров может воспользоваться проверенным успешной мировой практикой инструментарием и процедурами TQM, например, диаграммой Ишикавы и мозговым штурмом. В результате у вас в руках окажется набор именно тех направлений антикризисного инвестирования, которые дадут наиболее действенный эффект.

Может оказаться, что для улучшения ситуации по возврату дебиторской задолженности необходимо изменить не количество людей, а привычный порядок работы, процедуры; для активизации продаж в условиях сокращения рынка необходимо не увеличить рекламный бюджет, а разработать для основных партнеров новое предложение, учитывающее их финансовую ситуацию; для привлечения технических кредитов необходимо не привлечь новых поручителей, а повысить ликвидность баланса. Да и сами эти кредитные ресурсы позволительно привлекать лишь тогда, когда вы повысите рентабельность, то есть подготовитесь, и они не вытекут из вашего бизнеса, как из дырявого ведра. Таким образом, то направление, куда вы собираетесь инвестировать свое внимание, свое время, усилия вашей команды, деньги, связи и прочие ресурсы, должно быть подготовлено, чтобы принять эти инвестиции. Конкретно: каждый член команды, человек, в которого вы собираетесь вложиться как в своего партнера в непростой ситуации, должен быть готов действовать именно как ваш партнер; команда предприятия, с которым вы объединяетесь для реализации нового проекта, должна, как и вы, безраздельно принимать все оговоренные заранее условия и быть готовой к гибкости; рентабельность вашего бизнеса должна быть выше стоимости привлекаемого кредита с учетом всех дополнительных расходов на страхование, ведение счета и т.д. Итак, правило номер один – выбрать и подготовить конкретное направление к приему инвестиций.

Следующий шаг – перевод бизнеса в режим жестокого управления. Необходимо обеспечить максимальную оперативность и объективность контроля того направления, в которое вы вкладываете свои усилия и прочие ресурсы. И не до того момента, когда вы поймете, что «оно вертится!», а до получения заданного результата. Например, отчет о результатах проведенных переговоров и заключенных сделках – ежедневно; отчет о результатах работы с дебиторами и прогноз на завтра – ежедневно; планы по продажам – ежедневно и т.д. Здесь важно оперативно выработать форму и время отчета, требования к его качеству и «заразить» пониманием важности этой меры ответственных сотрудников. Постоянный контроль и осмысление результатов поможет при необходимости оперативно корректировать действия и исправлять ошибки. Итак, правило номер два – ежедневный вклад в повышение способности к отдаче по выбранным направлениям инвестиций, повышение КПД. Это инвестиции в инвестиции, то, что позволит получить желаемый результат в пределах зоны экстренного реагирования и принесет сверхэффект впоследствии.

Ну, и наконец, после достижения желаемых результатов по выбранным направлениям проведите ревизию накопленного опыта: новые решения в работе с партнерами и клиентами, находки в части повышения производительности труда и экономичности оборудования, мотивационные ноу-хау и т.д. Систематизируйте этот опыт и превратите его в практику своего бизнеса. Итак, правило третье – идентифицировать накопленный опыт и внедрить его в практику оперативного управления. Следующий шаг – выбор и подготовка нового направления к приему инвестиций. Цикл замкнулся. Бизнес получил пошаговый управленческий механизм преодоления кризисных явлений.

Фото: pixabay.com

+317 Сауле Баймухаметова Финансовый директор, Казахстан 05 августа 2015, 20:22

Чем больше организация тем больше разнообразной отчетности, ''летучек'', ''табличек которые необходимо заполнить до 15.00 текущего дня'', и это не взирая на наличие CRM систем, откуда все это можно при наличии доступа скачать.

С утра управляющий директор или начальник управления банка например посещает толпу совещаний и ваяет 10ки отчетов. В кризис их стало в разы больше, так называемый перевод на ''ручное управление'', состоялся во всех организациях и без этой статьи.

Помню как возглавляла управление которое осуществляло продажи всех банковских продуктов корпоративным клиентам в регионах. У меня было устойчивое ощущение что бэк-офис, внешний и внутренний аудит, контролирующие гос органы, вышестоящее руководство, просто душат нас отчетами. ''мы тоже не кукурузу охраняем'' - говорит девочка или мальчик какого-нибудь управления по анализу чего-то, смывающийся с работы ровно в 18.00:
''заполняйте, вопрос на контроле господина такого-то'', в ответ на вопль '' все есть в ЦОДБ, все есть в CRM''

1. Отчет по продажам кредитных продуктов, совещание с департаментом международных отношений о размещении ресурсов
2. Отчет по продажам депозитов, совещание с казначейством, совещание с заместителем председателя курирующим работу комитета по ликвидности.
3. Отчет по продажам банковских карт , совещание с департаментом банковских карт
4. Отчет по работе с филиалами, совещание с директорами филиалов (а их 19)
5. Отчет по привлечению в дочерний пенсионный фонд, совещание с представителями фонда
6. Заседание рабочей группы проекта внедрения новых банковских технологий, совещание с представителями иностранного стратегического инвестора
7. Отчет по возврату проблемных долгов, эту работу управление проводило самостоятельно, хотя и являлось продающим подразделением, руководство считало что ''никто лучше Вас не знает клиента''. К счастью проблемных долгов было не так много, качество портфеля было высоким
8. Отчет по готовности досье клиентов к внешнему аудиту. Все ли документы собраны, все ли опросные листы заполнены. У каждой проверяющей организации свой опросник со своими заморочками. (Причем иногда приходилось ждать человека проводившего заседание по часу и больше - задерживался у руководства, на предыдущей встрече и т.д.)
9. Отчет по готовности досье клиентов к проверке Агенства Финансового Надзора - то же самое
10. Отчет по готовности досье клиентов к due diligence, проводимого кредиторами/инвесторами - иностранными финансовыми институтами - то же самое
11. Работа с внешним и внутренним аудитом. Проверяющие вызывают на интервью, которые могут длиться сколько угодно долго
12. Работа с проверяющими из АФН - интервью в стиле ''будем правду говорить, или как''
13. Работа с представителями иностранного инвестора, специалистами по кредитованию и продажам, не формальная программа вечером в ресторане казахской кухни, осмотр достопримечательностей Алматы. Не могу сказать что это было обременительно, даже напротив, интересно - в результате таких посиделок мы подружились с коллегами, узнали что у них в стране это в порядке вещей. Работают до 19.00. Потом совместный ужин с коллегами, потом ... возвращаются на работу.
14. Отчет о встречах с потенциальными клиентами.
15. Заседание комитета по инновациям
16. Заседания комитета по управлению активами и пассивами
17. Заседание малого комитета по управлению активами и пассивами
18. Заседание кредитного комитета
19. Множество внеплановых ''экстренных'' заседаний
20. Я уже не говорю о том что управление само рассматривало кредитные заявки, а это предполагает написание внушительного экспертного заключения по проекту и координацию работы всех служб банка с кредитной заявкой. Начальник управления должен все прочитать, исправить возможные ошибки в расчетах, обсудить проект с начальником соответствующего отдела, исполнителем, с клиентом, допустить проект на обсуждение с рисковиками или отправить пакет документов на доработку.

В результате в 18.00 - только середина рабочего дня! И это обычный день не в командировке.
В командировке с одной стороны отдыхаешь душой от отчетов, с другой стороны в виду сжатых сроков командировки работа иногда заканчивается только в 3.00 ночи. И по приезду - будьте добры отчет о командировке. А перед выездом - план командировки.
Хоть подразделение и было одним из двух самых высокооплачиваемых, такое расписание делало людей инертными, рассеянными, индеферентными ко всему, эффект ''выгорания'' не компенсировался ни премиями, ни благодарственными письмами руководства.
Когда встречаться с клиентами и заниматься непосредственно продажами, выезжать в регионы - когда прыгаешь с совещания на совещание?
Поэтому я убеждена самое ужасное что можно сделать с продавцом это загрузить его отчетами и заставить просиживать штаны на совещаниях, иногда косвенно затрагивающих его работу.

Я не к тому что учет не нужен, но пусть продавец просто забьет результаты встречи с клиентм в CRM а его руководитель и поддерживающие подразделения наконец то научаться ею пользоваться. А отчитываться общим результатам работы можно раз в месяц, не чаще.