Делегирование стратегии

Стратегия бизнеса несколько подобна призраку: о ней много говорят, но мало кто ее видел. Для одних владельцев бизнеса ценность стратегии вообще неочевидна, для других она сводится к нескольким красивым фразам декларативного характера, которые с реальностью имеют мало общего. Некоторые считают, что стратегия – это слишком сложно, дорого и вообще только для больших корпораций. Все они в чем-то по-своему правы. В предпринимательстве без стратегии вполне можно обойтись. Бизнес же тем и отличается от предпринимательства, что там уже нет места «рулетке» – все должно быть продумано и просчитано.

Вопреки некоторым стереотипам, разработка стратегии бизнеса – это не шаманство, а четкая технология: «делай раз, делай два, делай три!» То же самое касается и претворения стратегии в жизнь: в качестве одного из инструментов можно назвать ту же систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard), которая успешно зарекомендовала себя во многих компаниях, как крупных, так и малых.

Но есть один не очень приятный нюанс, с которым сталкиваются собственники компаний, решившие делать «взрослый» бизнес. Разработка стратегии – это работа, требующая значительных усилий от самого собственника. А когда появляется работа, у опытного руководителя всегда возникает соблазн ее кому-то делегировать. Кому же можно делегировать разработку стратегии? Традиционно напрашиваются два варианта: либо наемный топ-менеджмент, либо сторонние консультанты.

Первый вариант таит в себе определенные риски. Как показывает наша практика, представление наемных менеджеров о перспективах развития компании нередко отличается от видения самих собственников. К тому же вполне очевидно, что интересы наемных сотрудников не вполне совпадают с интересами собственников бизнеса. Есть еще один риск: разработанная наемным топ-менеджментом стратегия может быть либо недостаточно амбициозной, либо безрассудно рискованной, с точки зрения собственника бизнеса.

Когда стратегию самостоятельно разрабатывают сторонние консультанты, есть риск попасть в ситуацию, как в анекдоте про мудрого филина и мышек: «Станьте ежиками!» - «А как?» - «Не утомляйте меня тактическими мелочами». В результате красиво оформленная папка с формализованной стратегией попадает на почетное место на полке и никогда его не покидает.

Есть и еще одна немаловажная причина, по которой разработку стратегии делегировать нельзя. Наукой установлено, что у каждого человека есть свой врожденный набор мотивирующих факторов, которые лежат за пределами стандартной троицы «деньги, власть, секс». Попросту говоря (то есть не углубляясь в дебри психоинформационного анализа), речь идет о том, что нужно человеку, чтобы чувствовать себя счастливым. Причем у разных людей мотиваторы разные.

Поскольку во многих случаях бизнес – это средство творческой реализации его собственника, именно мотиваторы последнего определяют образ компании и, соответственно, ее стратегию. Нередко бывает так, что осознаваемая мотивация – не более чем плод внешнего воздействия (то есть воспитания, окружения, стереотипов общества и тому подобного). И если пойти у нее на поводу, снаружи все будет, вроде бы, хорошо и успешно. Но внутри – пустота: человек не будет чувствовать себя счастливым и реализованным.

Существуют сравнительно несложные технологии, позволяющие выявить истинные мотиваторы собственника и на основании этого спроектировать компанию таким образом, чтобы она была экономически успешной, а собственник – полностью удовлетворенным. Это можно сделать и самостоятельно. Главное – задумываться о том, что же все-таки нужно от этой жизни.

Таким образом, тот компонент стратегии, который мы называем «стратегический выбор», собственнику все же придется разрабатывать самостоятельно. А вот уже декомпозицию стратегии на конкретные действия (дерево стратегических целей и карту сбалансированных показателей) можно и нужно делать совместно с топ-менеджерами компании. Они ближе к «переднему краю» и лучше понимают, что и как будет работать на операционно-тактическом уровне.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Тюмень

Я понял!Поскольку просто так рекламу здесь размещать нельзя, или же она платная, то приходится писать словно не о себе целую якобы заметку. Что, конечно, совершенно излишне. Дань, так сказать, условностям сообщества.На самом деле всё сказано в самом начале: 'Я опытный стратег Сергей Львов из ГК 'Инталев'! Мне кажется проще разрешить писать дальше: 'Идите все ко мне в клиенты!', чем требовать писать статьи ни о чём. И автор время сэкономит, и мы на чтении не потеряем, и в портале мусора поменьше будет. Нет?

Аналитик, Екатеринбург
Зиненко Юрий пишет:И автор время сэкономит, и мы на чтении не потеряем, и в портале мусора поменьше будет. Нет?
Спасибо, Юрий! Вы избавили меня от необходимости написать фактически то же самое.Хотя, добавлю - 'автор' 'забыл' упомянуть уровень бизнесов, для которых он разработал стратегии, но, судя по содержанию материала, там преобладали лавочники :oops:
Партнер, США
Зиненко Юрий пишет:мы на чтении не потеряем, и в портале мусора поменьше будет
Юрий, так по названию же можно понять, что бред написан:)) - невозможно же делегировать стратегию:)) делегировать ведь можно только полномочия:))
Директор по маркетингу, Астрахань

Да что ж сегодня за день то такой. Что ни статья то 'шедевр'. Сначала философствования об оплате труда, теперь этот опус. Есть замечательная книга Генри Минцберга 'Школа стратегий', там довольно толково представлены различные подходы к разработке стратегии. Очень хорошая методика есть у Пригожина А.И.

Руководитель проекта, Москва
Владимир Ромашов пишет:Спасибо, Юрий! Вы избавили меня от необходимости написать фактически то же самое. Хотя, добавлю - 'автор' 'забыл' упомянуть уровень бизнесов, для которых он разработал стратегии, но, судя по содержанию материала, там преобладали лавочники
Господа, не льстите автору. Он ни одной стратегии никому не разработал. Даже собственному инталевскому филиалу. Именно поэтому и назвал себя опытным стратегом: Нас никогда не сбить с пути! Нам пофигу, куда идти... Аминь.
Руководитель проекта, Москва

По комментариям сразу видно, кому пофигу куда идти, а кто на этом деньги зарабатывает :) Лично мне статья понравилась. Основная мысль в том, что разработка и эффективная реализация стратегии требует от собственника активного участия и значительного интеллектуального труда. Как правило большая часть отечественных собственников к этому не готовы. :!: [B]Уважаемые коллеги, как вы считаете, в условиях РФ:[/B]1. На какой период времени целесообразнее разрабатывать стратегию для промышленных предприятий (1/3/5/10)?2. Достаточно общей стратегии, или необходимо ее детализировать по основным функциональным подсистемам предприятия (производство, персонал, финансово-экономичесая, рыночная, управленческая и т.д.)?3. С какой периодичностью необходимо вносить корректировки в стратегию?2. На основании чего разрабатывается стратегия (интуиция собственника, результаты исследования рынка (конкурентов, потребителей и т.д.), другое ...)?3. Что делать, если результаты исследования рынка противоречат желанию собственника?Заранее благодарю.С УважениемА.Гарный

Председатель совета директоров, Москва
Александр Гарный пишет:Лично мне статья понравилась. Основная мысль в том, что разработка и эффективная реализация стратегии требует от собственника активного участия и значительного интеллектуального труда.
-а мне нет, начнем с неудачного названия, хотя внутри написано правильно стратегию делегировать нельзя... Основная мысль - давно известная банальность, по сути статья пустая и кроме скрытой рекламы не содержит ничего :o А теперь мое видение-ответы на ваши вопросы:1.3-5 лет, т.к. на год это не стратегия, а тактика.2.Детализировать стратегию не надо, надо детализировать задачи в соответствии со стратегией.3.Плановой периодичности уточнения/изменения стратегии, как правило, не бывает, если стратегия выбрана правильно, а вот корректировки вносятся не плану, а по вновь открывшимся обстоятельтвам, при неизменной (правильно выбранной) магистрали развития.4(2).Страгия разрабатывется исходя 'из хотелок' видения собственника (акционеров) с учетом перечисленных и не перечисленных вами параметров.5(3).а)Убедить собственника в том, что так как он хочет не получится. б)разработать стратегию, которая может переломить (изменить) тенденцию рынка. в)уволиться. :D :D
Старший консультант, Москва

Стратегия - это производное от Видения компании (ключевые ценности и убеждения + Предназначение + Миссия). Невозможно разработать хорошую стратегию, не имея Видения компании.Это все равно, что поставить телегу впереди лошади. :D А Видение компании, в свою очередь, является производной от Видения собственника.Как не крути, а с собственником надо работать. Если у него нет четкого личного Видения, ничего не получится.Вернее получится дом, построенный на песке. :( Я думаю, что стратегию следует разрабатывать не именее, чем на 25 лет.Все остальное - тактика. Еще раз повторяю, что - это мое субъективное ощущение. У Билла Гейтса стратегия продумана на 500 лет. ;)

Генеральный директор, Калининград
Дмитрий Маришкин пишет:невозможно же делегировать стратегию:))
Именно. Название странное.
Генеральный директор, Калининград
Ольга Овсянникова пишет:Именно. Название странное.
Уф... Нет, название нормальное:), чтобы читали.Вся статья именно о том, что стратегию делегировать низззя...Как славно, что это теперь известно:)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.