Почему не используется главный ресурс компании?

Что такое кризис по своей сути? Это ситуация, в которой компания не может достигать поставленных целей. Причем довольно продолжительное время. И чем дольше тянется период целенедостижения, тем более разрушительным является эффект. И тут совершенно не важно, какого рода кризис, вызван ли он состоянием экономики или же любыми другими причинами. К примеру, наличие в компании организационных патологий, перешедших в клиническую стадию, также могут загнать компанию в кризис, даже если рынок стабилен и надежен, а клиенты процветают. А если обратиться к законам развития организации, то ситуация преодоления критических, потенциально опасных или реальных для компании угроз, кризисов и прочих бед – это явление и вовсе стабильное. Просто, не «раскатываются» эти моменты из жизни многих компаний на весь мир безжалостным механизмом СМИ.

Вы спросите: «А что важно?». А важны две вещи: управленческие решения и их реализация, иными словами, решения руководителя плюс эффективность исполнителя. А если смотреть правде в глаза, то состояние интеллектуального ресурса руководителя плюс состояние интеллектуального ресурса персонала. Вместе эти две силы могут:

  • придумать гениальные продукты и услуги;
  • создать процветающую компанию;
  • извлекать прибыль из имеющихся ресурсов;
  • найти решение «Где взять денег?» и «Взять» деньги, когда их не хватает;

или же:

  • создать для компании кризисную ситуацию;
  • разрушить компанию частично или до основания.

Поверьте, в кризис компанию вгоняет не отсутствие того или иного оборудования, продуктов, услуг, материально-технической базы, денег, наконец. В кризис компанию вгоняют управленческие решения, которые являются производными от нашего интеллекта и жизненных ценностей. Речь о единственном ресурсе, состояние которого может уберечь/ спасти компанию от любого вида кризиса или же похоронить под обломками «гениальных» управленческих идей. Ресурс этот называется – интеллектуальный потенциал. А носителем ресурса являются руководитель и сотрудники, которые работают в организации.

Лично для меня есть только один вид кризиса, который я называю интеллектуальным. Все остальное – это производные.

Управленческие решения отечественного бизнеса

У любой компании есть в наличии персонал, деньги, оборудование, технологии. И все понимают, что самый главный ресурс, который стоит над всеми остальными, – это люди, потому что только этот ресурс сможет вдохнуть жизнь и энергию в финансы, технологии, производственные мощности. Смогут ли станки, помещения, компьютеры, технологии сами по себе производить какую-либо стоимость или доход без приложения к ним интеллекта и желания вашего сотрудника?

Однако в реальной жизни все совсем по-другому. Я часто слышу об удачных приобретениях тех или иных руководителей: новое оборудование, земля под строительство, новое программное обеспечение и при этом, поразительно, но факт, эти же руководители экономят на самом главном ресурсе, способном оживить и заставить приносить прибыль любое оборудование, землю, продукты... А порой я наблюдаю откровенно глупые и недальновидные управленческие решения, связанные с человеческим ресурсом. Почему так происходит? Горе от ума или беда от невежественности?

Пример из жизни компании N, 2005 год. Владелец компании N приобретает шикарное импортное «умное» оборудование. Начинают реализовываться проекты. Финансовый ресурс использован по назначению. Дело за малым – набрать персонал. Определен фонд оплаты труда и размер, превысить который мы не можем, потому что основные финансовые средства уже потрачены. Картинка складывается грустная, уровень зарплаты – ниже средней…ощутимо ниже. Мы набираем персонал: переманиваем, ищем и находим. Но требования по зарплате у народа гораздо выше, профессионалов и практиков, умеющих рационально и эффективно использовать оборудование, – единицы. В компании задержки по зарплате. Текучесть высокая. Люди приходят и уходят. Неудовлетворенность рубит лояльность, производительность и эффективность работы сотрудников и самой компании под корень. Те, кому уходить некуда – имеют подработку или ищут работу и бегают на собеседования. Техническую базу просто некому использовать по назначению, извлекая прибыль.

Пример из жизни компании Q, 2006 год. Компания Q – успешная и процветающая. Организация, на которую равняются и хотят быть похожими многие. Болевой точкой компании является отсутствие спроса на ведущую исполнительскую должность, максимально приближенную к клиенту, что-то вроде продавца-консультанта. Образованные молодые люди не рассматривают эту должность для себя сколько-нибудь приемлемой. Как следствие, компания набирает сотрудников по принципу «лишь бы заполнить рабочее место хоть кем-нибудь, а там видно будет…». Соответственно текучесть персонала значительно выше нормы. А это значит, что фаза адаптации персонала к освоению нового вида деятельности, которая занимает от трех до шести месяцев, заканчивается в большинстве случаев фазой «прощание».

А где период получения от сотрудника прибыли? Компания за этот период благополучно теряет не только прибыль, но и несет колоссальные затраты на содержание этого сотрудника в течение трех-шести месяцев, а еще прибавьте сюда потери, связанные с необходимостью начальников отделов «пестовать» новичков, обучая, а порой и заменяя их. Решение есть, и оно найдено самими линейными менеджерами. Но вкладывать деньги в непонятный «внутренний центр обучения и подготовки», а также приобретение технологий подбора и создание мощной системы «фильтра» внутри компании от неэффективных и «пассажиров»... Эти мероприятия кажутся руководителю весьма сомнительными и затратными, не гарантирующими результат. «То ли дело, купил станок – и наглядно, и убедительно, и деньги не зря вложил. И потрогать его можно, и понятно все. А эти технологии ваши ни потрогать, ни в руках подержать…».

Два года спустя, зима 2008 года. – Компания N имеет на рынке серьезных конкурентов, пусть пока уступающих в количестве бизнес-единиц, но являющихся достойными соперниками по качеству и сервису, а также по способности привлекать и удерживать клиентов. Менеджер по персоналу компании Q, единственный на 500 человек, нанятый летом 2008 года, уже в декабре сокращен в связи с кризисом. За это время открыто еще две бизнес-единицы.

Компания H, 2008 год. Компания Н – весьма крупная и солидная, имеющая вес и репутацию. Производитель мясоколбасной продукции. Диалог с руководителем о ситуации в стране. О ситуации в компании, ее состоянии и устойчивости. В завершение звучит вопрос: «Столько дебиторов… не знаем, что с ними делать. А самое главное, скажите мне: где взять деньги?».

В компании работает более 1000 человек. Почему компания, обладающая интеллектуальным потенциалом как минимум 1000 человек не способна найти ответ на эти вопросы?

Результативный бизнес = результативный персонал

Вместо того чтобы наращивать интеллектуальный потенциал и капитал компании, 80% руководителей экономят на технологиях работы с персоналом, зарплатах, обучении и развитии. Урезав безжалостно эти бюджетные статьи в первую очередь, тем не менее, они продолжают ожидать и надеяться, что персонал, «развернув над головой флаг собственной интеллектуальной мощи и патриотизма» сотворит чудо… как-нибудь так. А когда результатов нет, или они не такие, тогда светлые головы многих руководителей посещает мысль: «может отправить народ поучиться?», или «Менеджер по персоналу слабоват (в профессиональном смысле), не может подобрать нормальных сотрудников». Ну, или: «Народ ленивый, работать не хочет, а зарплату просит большую и вовремя»… И еще масса мыслей на тему: «Почему нет результатов и что с этим делать?». После следует череда управленческих решений, а следом за ними – разочарования: от неэффективных тренингов, эйчаров и ленивых сотрудников.

Почему нет результатов и что с этим делать?

Итак: персонал неэффективен, результаты не радуют, объем прибыли тоже. Что делать? Результативность компании тождественна результативности продаж и стабильности достижения целей. Если вы зададитесь целью выстроить систему роста продаж по-настоящему, то автоматически подтянется вся организационная система. С чем можно и нужно работать, если уж вы действительно задались целью – повысить результативность?

развитие

Все вышеуказанные моменты (из практики) на самом деле для многих компаний являются той самой «дырой», в которой тают результаты. И не нужно пенять на неэффективность тренингов, которые никогда и не претендовали на роль «бизнес-микстуры для буйного рывка в результатах». Рынок просто пользуется «близорукостью» руководителей, которые или от невежества, или от лени, или же по причине «интеллектуального голода», а может по каким-то другим причинам, не в состоянии обратить взор внутрь своей системы и ищут легких решений для вопросов, лежащих в поле личной ответственности.

Для решения задач или проблем любому руководителю порой достаточно как минимум трех светлых голов (почему трех? а чтобы динамика и качество мыслительного процесса нарастали). А ведь в распоряжении руководителей чаще всего находится интеллектуальный потенциал целой организации. И если у вас этот интеллектуальный ресурс пассивен или не производит результаты – то задайте себе и своим заместителям вопрос «почему?», что является той самой «дырой», по вине которой тают результаты. А найти решения, используя интеллектуальный капитал компании, на самом деле не сложнее, чем вскопать огород.

Возможно, мои размышления покажутся кому-то излишне резкими и категоричными. Однако, когда называешь вещи своими именами, как-то проще понять ситуацию и находить ответы на трудные вопросы. В заключение хочу сказать, что далеко не все руководители и компании интеллектуально немощны. Пассивность интеллекта компании еще не означает ее отсутствие (во всяком случае, я в практике подобных случаев еще не встречала). Чаще всего этого ресурса может не хватать, или им просто не пользуются, или же стихийно сложенная организационная система блокирует его развитие и возможности. А некоторым достаточно просто толчка в виде «острого» мнения «коллеги по цеху», чтобы подкорректировать свой вектор развития.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 апреля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Фото: freeimages.com, архив автора

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по маркетингу, Астрахань

Полезные и отрезвляющие размышления. Остаётся ждать только второй части статьи, в которой будут рассуждения как управлять и развивать интеллектуальный потенциал.

Руководитель проекта, Москва

Я бы отметил, что 'интеллектуальный потенциал' - несколько одногранное понятие. Я ряде задач, может нехватать, скажем, 'эмоционального потенциала' при избытке интеллектуального.Ну, а в целом - вектор матариала правильный.

Директор по развитию, Москва

Сотрудники компании являются капиталом только тогда, когда они имеют высокую стоимость. Косвенно стоимость обозначается зарплатой сотрудника. И пока сотрудник будет иметь стоимость 3-5 копеек с принесенного (отработанного) рубля, ни о каком капитале речи быть не может. Это малоценка, которая сразу же списывается при малейшем капризе менеджера или владельца бизнеса без малейшего сожаления. Почему без сожаления? Потому что 3-5 копеек - не те деньги, о которых принято жалеть. И в психологии человека заложено, что он ценит только то, за что заплатил. И чем больше заплатил, тем выше ценит. Соответственно, под термин 'капитал' попадают только топ-менеджеры и владельцы бизнеса. :(

Независимый директор, Москва

Понравилась мысль про необходимость и достаточность трех людей. Можно провести аналогию с реактивным движением (запуском ракеты), где одна ступень толкает другую. Автору спасибо!

Генеральный директор, Украина

Врать не буду, про интеллектуальный потенциал недопонял. Правильно ли я понял, он, типа, есть, просто не разворачиается по каким-то причинам. И проблемы две: сделать так, чтобы он появился и если есть, вытащить в результативное русло? Да?

Директор по развитию, Москва

[b]Алексей,[/b] Интеллектуальный капитал - термин, взятый из западных учебников по бизнесу (как и термин 'война за таланты'). По большому счету, как бы компании ни декларировали, что сотрудники компании их самый большой капитал, на выходе получается, что компании расстаются в первую очередь с А) сотрудниками отделов персонала, Б) сотрудниками отделов маркетинга, В) сотрудниками отделов продаж. И это вы называете капиталом?? :?:

Генеральный директор, Украина

Если Вы не заметили, в моем сообщении прозвучал ВОПРОС :!: Я не понял, а тема для меня важная.

Председатель совета директоров, Москва

Уже оскоминой в зубах стало беспочвенное утверждение многих владельцев и топ-менеджеров, что главное наше богатство (достояние, ценность, кому что нравится) люди, которые сейчас сокращаются и секвестрируются в первую очередь. На самом деле многие просто не понимают, или делают вид, что не понимают, что главное богатство не просто люди и далеко не все люди, а только люди, умеющие эффективно работать и достигать результатов по поставленным задачам и планам от самого нижнего уровня до самого верхнего. Самое интересное при этом, что принципы и методы работы топ-менеджера со своими подчиненными достаточно просты и понятны, но почему многие их не использует, а если используют, то не на системной регулярной основе. Как показывает практика, многие топ-менеджеры и особенно, первые руководители перестают работать с подчиненными через год-два после вступления в должность и передают данную работу на откуп замам по персоналу.

Менеджер, Новосибирск

Воможно согласиться с автором статьи, что самы большой капитал компании это ее сотудники!Но, как правильно заметил Дамир Калымбаев, 'пока сотрудник будет иметь стоимость 3-5 копеек с принесенного (отработанного) рубля, ни о каком капитале речи быть не может'. Поэтому, полагаю, что необходимо самостоятельно поднимать свою стоимость, чтобы не оказаться в числе тех, с кем собираются расставаться. А для этого есть все ресурсы, которые тебе может давать твоя компания, либо не давать. Но главные ресурсы в тебе самом, я так считаю!Окажись среди тех трех голов, которые больше всего нужны, либо предлагай идеи и нестандартные ходы, для решения ситуаций и т.д. Ну, а кризис, только может поспособствовать тому, чтобу ты стал это дедать незамедлительно и не откладывал 'на потом'.

Генеральный директор, Украина
Евгений Корнев пишет:Как показывает практика, многие топ-менеджеры и особенно, первые руководители перестают работать с подчиненными через год-два после вступления в должность и передают данную работу на откуп замам по персоналу.
Совершая при этом управленческое преступление :!: Поддерживаю.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Олег Катасонов
Похоже на манипуляции сознанием вассалов. Вообще похоже, что от настоящего буддизьма ничего не о...
Все дискуссии
HR-новости
Каждый второй HR-специалист использует ИИ в подборе персонала

Искусственный интеллект берет на себя рутинные задачи и освобождает время на творческие.

Microsoft уволит тысячи сотрудников и инвестирует в ИИ

Это уже второе масштабное сокращение в 2025 году: в мае компания сократила 6 тыс. позиций.

Кадровый резерв в России сократился на 13% за год

Наибольшее количество незанятых трудовых ресурсов сосредоточено в Дагестане, наименьшее – в Санкт-Петербурге.

90% российских компаний отмечают влияние выгорания на бизнес

Однако с ментальным здоровьем сотрудников работают лишь 45%.