Как развивался российский рекламный рынок

Как обычно звучало десять лет назад техническое задание от клиента? «Через два дня нам нужен оригинал-макет в такое-то издание с такими-то техническими требованиями для наших среднемощных летающих расчесок с обязательным перечислением всех наших 50 дистрибьюторов и с нашим слоганом 20 кеглем». Знакомая ситуация?

Осторожное замечание о том, что вся требуемая информация при таком размере модуля просто не поместится или будет нечитаемая, вызывало раздражение. А попытка спросить о целевой аудитории и индексе соответствия данного издания могла вызвать вспышку гнева. Большинство российских компаний прошли этот период, когда директор по маркетингу сам верстал макеты в издания и спорил с дизайнером из агентства, где ставить полиграфические метки.

Я не говорю про очень большие иностранные компании, за которыми, как рыбки-чистильщики вслед за китами, в Россию пришли все гранды мирового рекламного рынка. У них была другая ситуация: головной офис клиента вместе с головным офисом агентства разрабатывали рекламную стратегию где-нибудь в Бостоне (Мюнхене, Ковентри…), затем рассылали брифы в свои представительства в Восточной Европе. «Шаг вправо, шаг влево — расстрел на месте!». Один из топ-менеджеров Leo Burnett сказал: чтобы работать с Philip Morris, их дизайнеры учатся год под надзором старших товарищей.

Теперь просьба прислать креативный бриф или составить портрет потребителя и его референтных групп больше не вызывает у клиентов ощущение дискомфорта. Напротив, представители отделов маркетинга формулируют свои потребности в терминах SMART-целей. Они привлекают агентство уже на этапе разработки маркетинговой стратегии и допускают специалистов агентства к ее формулированию. Пример технического задания, приведенный в самом начале статьи, тоже соответствует концепции SMART за исключением одной составляющей — Relevancy, то есть задание описано максимально подробно, точно ясны его параметры, оно выполнимо и определены сроки его выполнения. Только вот насколько выполнение этого задания поможет достичь бизнес-целей компании-клиенту?

Реклама, наряду с PR и остальными составляющими емкого понятия «интегрированные маркетинговые коммуникации», является одним из четырех «P» маркетинг-микса по версии господина Котлера. Соответственно, рекламная стратегия выстраивается после того, как определена стратегия маркетинговая. Решения о том, какой товар продавать, где продавать и по какой цене, принимаются маркетологами, а рекламщики только помогают им товар продвинуть.

Более того, само продвижение может быть поделено на большое количество взаимосвязанных областей: дизайн, media buying, наружная реклама, интернет-реклама, реклама в местах продаж, Public Relations, мерчендайзинг, sales promotion, trade promotion...

И каждая область – это большой пласт, который требует своих специалистов, знаний и опыта. Чем сильнее развивалась индустрия продвижения, тем больше накапливалось количество знаний, которыми необходимо было обладать, чтобы работать в этой отрасли, и навыками, которые надо было приобрести, чтобы удовлетворять возрастающие потребности клиентов. Логичной в этой ситуации выглядела специализация агентств в конкретных областях, которая началась в колыбели рекламного рынка – США. Каждый начал заниматься своим делом: одни производили рекламу, другие ее размещали, третьи оформляли места продаж, четвертые общались с общественностью.

В России, когда зарождался рекламный рынок, рекламные агентства, как и весь российский бизнес, просто не знали, что такое конкуренция (особенно в Москве, где сосредоточены основные рекламные бюджеты). Спрос настолько превосходил предложение, что рентабельность этого бизнеса становилась заоблачной. Это в первую очередь касалось размещения рекламы.

Большинство ведущих агентств страны выросло и окрепло именно на размещении. И это по-прежнему является одним из наиболее привлекательных сегментов рекламного рынка: при большом объеме комиссии 5-10% хватает, чтобы покрыть постоянные расходы агентства и принести ощутимую прибыль.

Что может быть проще – купил дешевле, продал дороже. Причем товар представляет собой нечто неосязаемое: эфирное время, рекламная поверхность. С товаром ничего не может случиться, он не испортится, его не украдут, его не надо хранить. О существовании TRP и других основных показателях клиенты узнали только несколько лет спустя. И только тогда media buying потребовал профессионального подхода.

Производство рекламы стояло на втором месте. Во-первых, потребители, не избалованные изобилием, покупали все, про что им рассказывала реклама (важно было, что ты вообще говоришь, а не как ты говоришь). Во-вторых, в России не принято платить за идеи (вернее сказать, много платить). Как следствие, рекламный ролик, снятый в стиле «Утренней почты» 80-х, появлялся в эфире в прайм-тайм несколько раз в день. (Помните? «Каждое мгновение мы превращаем в доход наших клиентов! Инкомбанк»).

Конечно, такое положение вещей не могло сохраняться вечно. В отрасли, с высоким уровнем прибыльности, небольшим количеством участников и низким барьером для входа (начальный капитал для рекламного агентства несопоставим с начальным капиталом для новой авиакомпании), неизбежно усиление конкуренции. На быстрорастущий российский рынок рекламы пришли основные сетевые агентства, затем их количество стало расти в геометрической прогрессии. На рынке стало тесно, конкуренция увеличилась, клиенты стали требовательными.

Конкурировать по цене ведущие агентства не могли (или не хотели), поэтому единственным приемлемым выходом для них стала стратегия дифференциации, конкуренция по качеству.

Теперь клиенты покупали не конкретное рекламное время (площадь, щиты), а рекламный рейтинг, или, попросту говоря, количество рекламных контактов. Клиентам предлагался комплекс услуг: планирование кампании, производство рекламы и ее размещение. В это время засверкали звезды господина Грымова, Кончаловского и других. Клиенты научились платить деньги за идеи.

В условиях растущего объема размещаемой рекламы увеличился уровень «рекламного шума» (тогда и появился термин «братская могила» для описания рекламных блоков из нескольких роликов подряд). Достучаться до потребителя со своим рекламным сообщением стало гораздо труднее. Как следствие, эффективность прямой рекламы стала снижаться. Скандалы с исследовательскими компаниями, измеряющими аудитории рекламоносителей, подлили масла в огонь. Вопрос об обоснованности заявленной эффективности того или иного рекламоносителя горячо обсуждается до сих пор. Компании вынуждены были искать альтернативные пути продвижения своих товаров. Ну а спрос рождает предложение: появилось большое количество PR-агентств, мерчендайзинговых агентств, агентств стимулирования сбыта и т. д.

Также наметился глобальный водораздел между агентствами. Агентства можно было разделить на тех, кто работает непосредственно с клиентом, получает от него задания, планирует кампанию и затем передает заказы различным субподрядчикам, и тех, кто работает с большими объемами заказов в ограниченном сегменте рынка, аккумулируя запросы от других агентств. Начала формироваться цепочка «опт – розница». Таким образом, российский рекламный рынок пришел к специализации. Каждый занимался своим делом. Емкость рынка постоянно росла, и агентства могли увеличивать свои продажи, не увеличивая своей доли рынка.

Но все хорошее когда-то заканчивается. Пришел 1998 год, и июль-месяц похоронил рекламный рынок. Многие агентства перестали существовать. Клиенты урезали свои бюджеты, некоторые крупнейшие иностранные рекламодатели вообще ушли с нашего рынка. Те агентства, которые выжили, решали проблемы с падающей ликвидностью, сохранением потенциала своих человеческих ресурсов, удержанием клиентов. Через несколько месяцев рекламный рынок стабилизировался. Его емкость сжалась до размера Садового кольца, и всем пришлось думать о дальнейшей стратегии развития.

Идеи гуру стратегии, господина Ансоффа и господина Портера, применимы в любой сфере бизнеса. Дальнейшее развитие рекламной индустрии вполне укладывается в рамки предложенных ими концепций.

Агентства могли попытаться отвоевать долю рынка у конкурентов и за счет этого увеличить продажи, что соответствует позиции «Market extension» в матрице Ансоффа. Или выйти на новые рынки («Market penetration»). Региональная экспансия ведущих агентств — это логичное воплощение этой стратегии. Еще одной альтернативой могло стать предложение новых услуг своим клиентам («Product development»). Право на существование этой стратегии подтверждается тем, что большинство агентств позиционируют себя как коммуникационные группы, предлагающие весь джентльменский набор интегрированных маркетинговых коммуникаций. Закономерным продолжением является комбинация двух последних стратегий — на новые рынки с новыми продуктами («Diversification»).

Ведущие агентства страны расширяют свое географическое присутствие, предлагают новые услуги клиентам, что ведет к универсализации. С одной стороны, это требование рынка: идея аутсорсинга необычайно популярна, и клиенты готовы отдавать агентствам большую часть работ в сфере коммуникаций. Более того, клиентам удобно получать все необходимые услуги в одном месте. Работая с двумя подрядчиками вместо 20, они экономят время своих сотрудников, которые могут потратить его более продуктивно, чем рассылка бланков заказов.

С другой стороны, универсальность означает привлечение дополнительных специалистов, чтобы оказывать услуги высокого качества (дизайнер не сможет быть одновременно и постановщиком задач). Это в свою очередь влечет за собой увеличение штата и, как следствие, увеличение постоянных расходов. Все плюсы экономии на масштабе нивелируются неповоротливостью получившегося монстра по сравнению с небольшими специализированными агентствами.

Решением этой дилеммы является выделение своих подразделений по направлениям в отдельные предприятия и формирование холдинга, в функции которого будет входить общая координация, продвижение общего бренда и стратегическое планирование. По этому пути пошло, например, Video International: управляющая компания холдинга занимается исключительно оптовой продажей и продвижением своей торговой марки, а многочисленные «дочки» предоставляют весь спектр услуг.

Волна многочисленных слияний и поглощений, прокатившаяся по всему западному рекламному миру (Publicis, B-com3, Dentsu), подтверждает эту тенденцию.

Видимо, пришло время собирать камни! Что будет дальше – вопрос скорее из области организационного дизайна. Поживем, увидим.

Текст был опубликован на предыдущей версии сайта 14 января 2003 года. Реанонсирован 21 августа 2018 года

Фото: pixabay.com

Комментарии
Участники дискуссии: Кахрамон Бакозода
Генеральный директор, Таджикистан

Статья ни о чём. Просто пересказ учебника по маркетингу. Никаких примеров, имён, названий, явок....

С таким же успехом статью можно переименовать на "Как развивался российский йрынок" + <мороженного>, <шоколада>, <мебели>....

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Саудовская Аравия признала убийство

Аравийский генпрокурор подтвердил, что журналист Джамаль Хашкаджи был убит в консульстве в Стамбуле.

Бюджетный прогноз изменен

Цифра дня: Минфин повысил прогноз профицита бюджета в 4,4 раза.

​«Тинькофф» создал свою биометрию

Банк дня: «Тинькофф банк» предоставит свой алгоритм распознавания голоса.

​Uber: сервис временных работ

Компания дня: Uber тестирует новый сервис Uber Works.