Как чаще всего рассуждает руководитель или собственник, если продажи просели или не растут? Нужно сокращать расходы! И первый кандидат на сокращение — маркетинговый бюджет. Потому что его эффективность не очевидна. Часто к нему относятся, как к украшению, в то время как он — двигатель.
Почему так происходит
Руководство не понимает маркетинг и не видит связи между затратами и результатом. Например, директору понятно, что такое аренда склада, зарплата, логистика, налоги. Но не очень понятно, что такое SEO на три месяца вперед, лидогенерация через личный бренд, SMM без KPI на конверсию и исследование «бренд-знания в аудитории 35+».
Маркетологи почти всегда находятся в ситуации, когда палка «не о двух концах», а «бьющая двумя концами при любом раскладе»:
- Если бюджет будет недостаточным и продажи отреагируют на это стагнацией, то возражения маркетолога в стиле «я предупреждал!» не помогут.
- Если бюджет будет достаточным, но произойдет стагнация продаж – тем более.
Непонятное вызывает тревогу, а она — желание принять срочные меры. Возникают вопросы:
- Виноват ли бизнес в том, что «режет» маркетинг?
- Формулирует ли маркетолог для руководства понятную ценность в цифрах и деньгах?
- Объясняет ли маркетолог причинно-следственные связи между маркетингом и прибылью?
- Есть ли у маркетолога для этого авторитет и полномочия?
Если маркетинг не умеет говорить языком цифр, то в восприятии менеджмента он превращается в расход, а не инвестицию.
При сокращении маркетинга начинается цепная реакция — продолжается падение продаж, не приходят новые лиды, продажники уходят, компания углубляется в кризис.
Возникает иллюзия, что «бюджет не спас бы», хотя именно он мог бы адаптировать спрос. Вы ушли с радаров, а конкуренты остались. Вы сэкономили на маркетинге и одновременно профинансировали рост чужой доли рынка.
Как компании реагируют на кризис: 3 сценария для маркетинга
1. «Все отменяем»: сначала убираем исследования, потом SMM, платный трафик, скидки, потому что «и так не идет». Результат: спрос уходит к тем, кто остался на виду, команда деморализована, возврат к норме может занять 6–9 месяцев, а иногда невозможен.
2. «Режем равномерно»: вроде бы все работает, но медленнее — тесты тормозятся, гипотезы не запускаются, давление на маркетинг растет «покажите результат быстрее и с меньшими деньгами». Результат: команда выгорает, результат размывается, бюджет оценивается как неэффективный.
3. «Фокусируемся и усиливаем»: в приоритете — цели «воронка, ROMI, ретеншн, прирост клиентской базы» и вопросы «Что ведет к продаже?», «На какие сегменты мы действительно можем повлиять?». Результат: даже на сниженном бюджете сохраняются продажи и не разваливается команда.
Почему маркетинг не нужно выбрасывать первым из горящего самолета
Первое и главное – не путать «неудачную кампанию» с «ненужным маркетингом». Маркетинг — это разведка, а разведка не всегда приносит хорошие новости. Но лучше плохая правда, чем красивая иллюзия без продаж. Падение продаж — сигнал перестроить архитектуру маркетинга, потому что проблема не в объеме денег, а в их применении.
Не существует кризисов и «падения продаж», а есть динамика рынка, его вариативность. Мы не знаем, каким будет предстоящий день. Но при этом с вечера готовим чистую рубашку, а проснувшись утром, умываемся, чистим зубы, завтракаем и едем на работу. Конечно, по пути на работу, можно читать себе мантру: «Лишь бы не случилось ничего плохого сегодня», а можно понимать то, что каждый день приносит свой, новый, никогда не повторяющийся уникальный опыт, из которого складывается жизнь.
Так же и маркетинг не должен зависеть от страха «а если будет совсем плохо», а должен основываться на необходимости продвижения товаров и услуг для получения прибыли.
Слово «кризис» — как коврик, под который заметают хаос. Для маркетинга хаос — естественная среда, поэтому для него не существует кризиса, а есть нормальная неопределенность. Это просто ситуация, в которой больше не работают прежние методы. Продажи падают не потому, что «все плохо», а потому, что изменились рынок, клиент, поведение, ожидания.
Если маркетинг продолжает работать как раньше, когда все уже не как раньше, то в норме продажи падают. Стратегия, которую вы писали в прошлом году, это уже история. Если вы не меняете подход, то вы не стратег, а археолог. Переждать ситуацию не получится, потому что рынок находится в постоянном движении, и клиенты уходят к тем, кто не ждет.
Из всего этого следует простая мысль: управление продажами при любой динамике — стабильной или падающей — вопрос не столько технологий, сколько психологии и профессионализма маркетолога. И повод для него лучше работать.
Не говорите «рынок просел», а спросите: «Как изменилось поведение клиента? Что для него теперь важно?». Перенастройте маркетинг на новые каналы, новую упаковку, новую аргументацию, начните считать, где именно «просела воронка», не списывайте плохую конверсию на «сезон».
Что делать с бюджетом на маркетинг, когда денег мало
Первое — признать, что маркетинг нужен даже, и особенно, в сложные времена. Второе — научиться работать с ограничениями: отсекать лишнее, усиливать результативное, считать каждую активность.
Если компания хочет продавать и получать прибыль, то ее руководство должно принять факт, что бюджет на маркетинг — это не статья расходов, а присутствие компании на рынке. Сократите его — и вас не услышат. Уберите совсем — и никто не вспомнит, что вы вообще были.
Используйте метод трех «П»: приоритеты, периметр, прибыльность
- Приоритеты: не сокращаем бюджет, а тратим только на то, что влияет на результат, остальное — на паузу. Например, «замораживаем» неэффективные каналы, инвестируем в удержание и апсейл, что почти гарантированно даст повышение ROI.
- Периметр: сужаем фокус внимания: работаем не на «все сразу», а усиливаем воздействие точечно: лучше два канала, но до «выжимки». Например, отказываемся от наружки в пользу гиперсегментации в email и push, что наверняка сработает лучше.
- Прибыльность: совершаем только те действия, где возможны метрики возврата. То есть «не пробуем», а конкретизируем — «вот цель, вот гипотеза, вот дедлайн». Например, участвуем только в событиях, где можно измерить CPL и LTV, а не ради «быть на виду». Задаем себе вопросы: «Можно ли проверить гипотезу за две недели? Приведет ли это к продажам, а не к пустой презентации? Можем ли мы это отключить, не жертвуя бизнесом?»
Какие инструменты использовать условиях ограничений
1. Модель «ROI-фильтра»: для каждого канала и активности задаем вопрос: Можно ли посчитать возврат? В какой срок он наступает? Можно ли отключить, если не сработает?
2. Таблица приоритетов по RICE: оцениваем гипотезы по четырем метрикам – Reach, Impact, Confidence, Effort. То, что требует мало усилий и дает максимальный импакт — идет в работу первым.
3. Баланс бюджета 60/20/20: 60% бюджета — на то, что стабильно работает, 20% — на масштабирование успешного, 20% — на тест гипотез, без которых не будет роста.
Какие формулы работают в кризис лучше лозунгов
- LTV / CAC — клиент должен приносить больше, чем стоить.
ROMI = (доход − расходы) / расходы × 100% — считать это нужно не раз в квартал, а ежемесячно. - CTR, CPC, CPL, CPA — если не знаете эти аббревиатуры, то вас не сократят, а сократят маркетинг целиком.
Подведем итоги
Падение продаж — это не повод отключить маркетинг, а повод включить голову.
В кризис маркетинг тем более нужен, но просто другой: точный, управляемый, измеримый. Потому что маркетинг — это умение сделать хорошо, несмотря ни на что.
Бюджет на маркетинг должен зависеть от цели. И если цель — продавать, то маркетинг должен быть. Даже в кризис и особенно в кризис. Если компании не нужна прибыль, то ровно в этот момент она может распрощаться с маркетингом и «сэкономить».
Читайте также:
Понравилась статья, спасибо - автору.
Также она напомнила один кейс из начала нулевых: частный коммерческий перевозчик решил отменить часть маршрутов из-за падения рентабельности. В итоге узнаваемость бренда снизилась, и рынок поделили конкуренты. Казалось бы - все было логично: сэкономили на текущих расходах, но брендированные маршрутки сами были элементом маркетинга, и этот системный эффект собственник не учел, что стоило ему бизнеса.
А на чём зарабатывали конкуренты?
Ровно на том же: в отдаленные части города, где не хватало маршрутов городского транспорта, стали ездить несколько конкурирующих компаний. Первая компания выделялась очень хорошим маркетингом: качественная реклама, микроавтобусы Ford Transit, которые совсем не были массовыми в то время. Даже билеты у водителя были на картоне - по типу современного московского метро. Смотрелось все очень привлекательно, многим нравилось. Когда перевозки "схлопнулись", местные еще долго вспоминали удобство поездок. А сам кейс стали разбирать на семинарах по практическому маркетингу.
Статья понравилась.
Немного цепляет принятый в статье по умолчанию знак равенства между маркетингом и рекламой, но понимаю, что большинство компаний до сих пор разницу между рекламой и маркетингом не видят.
Падение продаж — это, скорее всего, плохой маркетинг в широком смысле этого слова.
Это, конечно, при сохранении высокого качества продукции и услуг.
Хотя изменение в поведении отдела продаж тоже может вызвать катастрофу.
Конечно, на оптимизации маркетинга можно съэконэмить, но лучше не увлекаться, можно вообще всё потерять.
А мне кажется, Сергей, что в статье как раз попытка сделать упор на маркетинг как целое, а не на его часть – рекламу, чем она статья, собственно говоря, и привлекет.
Если честно, никогда не понимала, как в здравом уме и твердой памяти ) это я про бизнес, можно рубить сук, на котором сидишь. Как он вобще работает такой бизнес без маркетинга? )
Т.о. перевозки всё-таки схлопнулись и, вероятно, первый перевозчик правильно отказался от этих машрутов
Причем в критерии качества нужно включить соответствие спросу. Потому что качество могло быть и остаться хорошим, но требования потребителей или их части изменились -- а бизнес этого не отследил. Но "не отследил" -- это уже слабый маркетинг.
Мне кажется, что проблемы с маркетинговым бюджетом -- это только один из случаев, когда неочевидна (1) эффективность вложений и (2) причины неэффективности. Т.е. если мы вкладываем деньги в маркетинг и не получаем отдачи, то очень непросто разобраться, в чем проблема:
и т.д.
При сильной неопределенности продолжение вложений нецелесообразно.
А при сильных специалистах по маркетингу да, маркетинг должен продолжаться.
Сам "закат" длился около года, и к нему привели несколько факторов. На финальном этапе, конечно, отказ от маршрутов был правильным, но началось все с сокращения маркетинга.
Мой основной тезис в поддержку статьи состоит в том, что при проблемах в сбыте наиболее очевидное решение - "рубануть шашкой" маркетинговый бюджет - может оказаться не самым лучшим из-за кросс-взаимодействий в процессах. Если проводить аналогию - я бы назвал фокусированный маркетинг-план гигиеническим фактором корпоративного управления в понимании Герцберга: само его наличие необязательно приведет к успеху, но вот отсутствие - этот успех может сильно осложнить. Очень поддерживаю мысль автора: