Когда я спрашиваю руководителей, как лучше решать споры между отделами маркетинга и продаж, в ответ часто звучит предложение регулярно собираться вместе и обсуждать накопившиеся проблемы. На первый взгляд, идея кажется логичной. Маркетологи расскажут о новых запусках. Продавцы поделятся мнением о качестве потенциальных клиентов. Все пожмут руки и разойдутся с чувством выполненного долга. Но одна встреча редко способна исправить сломанный процесс. Обсудим, как выстроить взаимодействие отделов, чтобы устранить недопонимание и конфликты.
Как маркетологам и продавцам сотрудничать
Рекомендую начинать с правил. Я имею в виду понятный набор договоренностей:
- По каким критериям определяется качественный лид и как устроена квалификация.
- В какой момент лид передается продажам.
- Какие статусы обязательны в CRM-системе.
- За какое время должен начаться первый контакт и обработка лида.
- Сколько попыток связи необходимо сделать.
- Какие данные и результаты отделы возвращают друг другу.
- По каким причинам лид можно закрыть?
- Что происходит с теми, кто подходит компании, но пока не готов покупать?
Если внутри компании не зафиксированы подобные правила, любое взаимодействие довольно быстро превращается в спор о разных интерпретациях одной и той же ситуации.
Почему правила особенно важны в B2B-сделках
В корпоративных продажах обычно больше одного контакта. Потенциальный клиент изучает предложение, сравнивает варианты, обсуждает покупку с коллегами и может вернуться к разговору через несколько недель или даже месяцев. Решение при этом принимает не один человек. Ассистент может первым увидеть компанию и передать информацию коммерческому директору. Тот попросит технического специалиста оценить интеграцию, а финальное решение примет собственник или руководитель направления. Поэтому важно сохранять историю точек контакта и понимать, какие люди относятся к одной компании и одной потенциальной сделке. Молчание одного человека еще не всегда означает потерю клиента.
Поэтому лид, который не купил сейчас, необязательно является плохим. Иногда продукт подходит, но покупка запланирована только через полгода. Иногда маркетинг просто слишком рано передал контакт продажам. Чем длиннее путь до сделки, тем дороже обходятся разрывы между двумя отделами. Типичный конфликт выглядит примерно так:
— Из этих лидов почти не с кем работать.
— Но часть из них вы даже не обработали.
— Они не отвечают.
— После скольких попыток контакта вы это решили?
Дальше разговор быстро превращается в поиск виноватого. При этом обе стороны могут быть по-своему правы. Маркетинг способен привести нецелевую аудиторию. Продажи могут слишком быстро отказаться от хорошего лида. Но пока отделы не договорились о критериях, доказать ни одно из этих утверждений невозможно, и конфликтов не избежать.
Как разделить ответственность между функциями
Тесное взаимодействие маркетинга и продаж не означает, что оба отдела должны вместе отвечать сразу за все. У каждого этапа воронки должен быть владелец. Единой схемы здесь нет. В одной компании первичный отбор лидов делает маркетинг, в другой этим занимается отдельная команда продаж. Где-то повторные продажи находятся у менеджеров, а где-то ими занимается команда по работе с существующими клиентами. Конкретное распределение не так важно. Важнее, чтобы не оставалось серых зон. Условно:
- Маркетинг может отвечать за привлечение, первичный отбор, источник и историю взаимодействия потенциального клиента с рекламой и контентом.
- Продажи отвечают за коммерческую квалификацию, переговоры и закрытие сделки.
- Совместная зона ответственности: портрет идеального клиента, критерии передачи лида, обязательные статусы CRM, причины отказа от дальнейшей работы и правила возврата лида обратно в маркетинг.
Как квалифицировать лиды
Если в компании используется разделение квалификации между маркетингом и продажами, оба отдела должны одинаково понимать, что стоит за каждым статусом:
- Лид, квалифицированный маркетингом (MQL). Это потенциальный клиент, который команда считает достаточно перспективным для дальнейшей работы.
- Лид, квалифицированный продажами (SQL). Это потенциальный клиент, который прошел оценку со стороны продаж и имеет коммерческий потенциал.
При маркетинговой квалификации я рекомендую смотреть как минимум на две составляющие: соответствие целевой аудитории и намерение.
- В корпоративных продажах полезно отдельно оценивать саму компанию и конкретного человека внутри нее. Подходит ли отрасль, размер бизнеса, география, потенциальный объем сделки? Кто именно проявил интерес и может ли этот сотрудник влиять на решение?
- Намерение проявляется в действиях: запросе демонстрации, скачивании прайса, повторных визитах на продуктовые страницы, ответах на письма и других сигналах, которые имеют значение именно для конкретного бизнеса.
Универсальной формулы MQL не существует. Более того, не каждой компании вообще нужна классическая схема перехода от MQL к SQL. Здесь гораздо важнее не название статуса, а понятные критерии, которые одинаково понимают оба отдела.
Как качество лида влияет на оценку каналов привлечения
Стоимость лида сама по себе мало говорит о качестве канала. Один источник может приводить много дешевых заявок, которые почти никогда не проходят дальнейшую квалификацию. Другой будет давать более дорогие обращения, но чаще приводить потенциальных клиентов, с которыми продажи готовы продолжать работу. Поэтому маркетингу важно видеть не только стоимость заявки, но и то, что происходит после ее отправки.
Проблема вполне может находиться и на стороне маркетологов. Слишком широкая настройка рекламных аудиторий способна увеличить количество заявок и одновременно ухудшить их качество. Бесплатный материал за контактные данные может прекрасно собирать лиды, но почти ничего не говорить о коммерческом намерении человека. Критерии квалификации тоже можно расширить настолько, что отчет станет выглядеть лучше, хотя потенциальных сделок больше не станет.
Информация от продаж нужна маркетингу, чтобы менять собственные решения. Маркетинг может оценить соответствие аудитории и силу намерения, но не всегда способен определить коммерческий потенциал до разговора с человеком. Поэтому во многих моделях корпоративных продаж нужна дополнительная квалификация со стороны менеджеров. Но и статус SQL не должен становиться конечной точкой обратной связи.
Знать количество заявок и квалифицированных лидов – это видеть лишь часть воронки. По возможности нужно понимать, сколько лидов перешли в реальные потенциальные сделки, сколько сделок закрылось, почему остальные были проиграны и какую выручку принесли разные источники. Иначе канал с хорошей конверсией из MQL в SQL может в итоге почти не приносить денег.
Какие данные продажи должны возвращать маркетингу
Фраза «этот лид плохой» не является данными. Гораздо полезнее понимать:
- Соответствует ли заявка целевой аудитории.
- Удалось ли связаться с человеком.
- Есть ли у него реальный проект, в какие сроки он планируется.
- Есть ли бюджет.
- Кто принимает решение.
- Почему работа с лидом остановилась.
Одной свободной колонки для комментария в CRM здесь недостаточно. Причины лучше фиксировать через заранее согласованные статусы. Например, «не наш клиент» и «проекта нет в ближайшие 6 месяцев» не должны попадать в одну категорию. В первом случае дальнейшая работа может не иметь смысла. Во втором остается потенциальный покупатель, к которому стоит вернуться позже. Для части контактов нужна дальнейшая работа со стороны маркетинга: полезный контент, повторные касания и возвращение к разговору через согласованный срок. Тогда видно не набор субъективных комментариев, а структуру причин.
Если определенная рекламная кампания приводит подходящие лиды, но большинство из них планирует покупку значительно позже, можно изменить аудиторию, сообщение, момент передачи в продажи или сценарий работы с отложенным спросом.
Какие договоренности зафиксировать между отделами
После того как критерии квалификации определены, стоит письменно закрепить дальнейший процесс:
- В какой момент лид передается продажам. Это может быть определенное действие пользователя, результат первичного отбора или сочетание нескольких признаков.
- Какие данные маркетинг передает вместе с лидом. Источник, рекламное сообщение, история взаимодействия с сайтом, компания, должность и другая информация, которая поможет менеджеру продолжить разговор не с нуля.
- За какое время должен начаться первый контакт. Для заявки на консультацию и человека, который скачал информационный материал, сроки могут быть разными.
- Сколько попыток контакта необходимо сделать. Иначе один менеджер закроет лид после первого звонка, а другой попробует связаться пять раз.
- По каким причинам работу с лидом можно прекратить. Эти причины должны одинаково использоваться всеми менеджерами.
- Что происходит после отказа. Нецелевой лид можно закрыть окончательно. Подходящего клиента с отложенным спросом стоит вернуть в маркетинг и назначить следующий контакт.
Такой набор правил иногда называют соглашением об уровне сервиса между маркетингом и продажами. Название документа здесь вторично. Главное, чтобы эти договоренности существовали, и сотрудники понимали их одинаково.
Почему маркетологи и продавцы продолжат спорить
Из всего сказанного можно сделать ошибочный вывод, что регулярные встречи отделов не нужны. Конечно, это не так. Нужны, просто они выполняют другую функцию. На встрече сотрудники не должны впервые выяснять, сколько раз нужно звонить потенциальному клиенту или что означает определенный статус в CRM. Такие вещи стоит определить заранее. А вот обсуждать отклонения, искать причины и принимать решения вместе действительно имеет смысл. Например, маркетинг замечает, что после изменения рекламной аудитории снизилась доля лидов, которые проходят коммерческую квалификацию. Продажи при этом видят, что лиды по формальным признакам подходят, но приходят с другим ожиданием от продукта. Здесь появляется предмет для разговора. Вместо спора о том, кто плохо выполнил свою работу, у команды возникает конкретная гипотеза, которую можно проверить.
Никакой регламент не помирит сотрудников навсегда. Правила тоже придется пересматривать. Меняется продукт, аудитория, появляются новые каналы, растет команда. Но хороший процесс делает спор предметным. Когда вместо фразы: «Вы опять привели плохие лиды» говорят: «В этом сегменте снизилась доля лидов, которые проходят коммерческую квалификацию. Основная причина отказа состоит в том, что у них пока нет бюджета».
И вот это уже не конфликт двух отделов, а конкретная бизнес-проблема, которую можно измерить, найти причину и попробовать исправить. Поэтому регулярные встречи действительно нужны. Но только после договоренностей, о чем именно на этих встречах говорить. Коммуникация сама по себе не способна заменить отсутствующий процесс, но становится полезной, когда помогает этот процесс улучшить.
Также читайте:
Видимо, Вы плохо прочитали мой комментарий, потому и не поняли его смысл.
Вы сами пишете: "Никакой регламент не помирит сотрудников навсегда. Правила тоже придется пересматривать." И как может получиться "четкий регламент", когда он постоянно пересматривается под ситуацию? Как часто пересматривается? В пользу кого? Не про регламенты статья.
И про как "перестать терять лиды" в тексте я не увидел: что конкретно терять, если квалификация лидов разная? "Универсальной формулы MQL не существует." Бинго! А теперь в терминах денег: сможете дать конкретный пример устойчивой формулы конверсии маркетингового лида в продажного?
Текст заканчивается тем, что коммуникация продажником с маркетологами полезна - да, бесспорно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Но как сохранить для этого лиды? Буду рад, если подскажете конкретику.