Как улучшать клиентский путь, чтобы увеличивать прибыль, а не расходы

Что и как можно оптимизировать в клиентском пути

1. Идентификация точек соприкосновения

Прежде чем внедрять изменения, необходимо провести тщательный анализ текущего клиентского пути. Это изучение всех точек взаимодействия клиента с бизнесом – от первого контакта до послепродажного обслуживания. Нужно точно определить места, где возникают проблемы.

2. Упрощение процессов

Нередко компании в попытках улучшить клиентский путь вводят новые процессы, которые усложняют жизнь клиентам и сотрудникам. Старайтесь упрощать процессы, устраняя ненужные шаги и улучшая взаимодействие между отделами. Это не только ускорит клиентский путь, но и снизит расходы на обслуживание.

3. Использование данных и аналитики

Ценную информацию о поведении клиентов и их потребностях можно и нужно использовать для создания персонализированных предложений. Драйверами в этой отрасли, конечно, являются банки и телеком-компании, у клиентов которых есть личные ID. Но и ритейл и другие бизнесы тоже могут собирать и активно использовать информацию, например, через программы лояльности.

4. Обучение сотрудников

Коммуникация клиента и работника – неотъемлемая часть клиентского пути. На результат могут влиять не только знания сотрудников, но и выбранные способы коммуникации. Обеспечьте команду необходимыми навыками, возможностью быстро получать информацию о продукте, чтобы передать ее клиенту быстро и без искажений.

5. Использование технологий

CRM-системы, автоматизация маркетинга и аналитические инструменты могут значительно улучшить клиентский путь и снизить расходы на его обслуживание. Но перед тем как инвестировать в новые технологии, убедитесь, что они действительно решат ваши проблемы и принесут ожидаемую отдачу.

Кто должен оптимизировать клиентский путь

Здесь существуют два основных варианта: использовать внутренние ресурсы компании или привлечь внешних специалистов. И выбор между ними непрост.

Сотрудники отлично знают о своих конкретных участках клиентского пути и различных проблемах, связанных с процессами. Однако по мере того, как их опыт в рамках компании расширяется, им может быть сложнее провести объективный анализ конкурентов и беспристрастно оценить собственные продукты. Внутренние специалисты часто фокусируются на взаимодействии клиента с компанией, но не всегда видят и анализируют, как клиент формирует потребность в услуге и как он ищет способы решения своих проблем. Например, ювелирные ритейлеры изучают конкурентов, сравнивают свои изделия с продукцией других компаний, но забывают, что у человека может быть выбор не между одним или другим ожерельем на годовщину свадьбы, а между ювелирным украшением или поездкой в спа-отель. Нередко опытные сотрудники оставляют в тени таких скрытых конкурентов, а те потом становятся внезапной причиной ухода постоянных клиентов.

Однако привлечение внешних консультантов не всегда решает проблему: есть много CJM-консультантов, специализирующихся на клиентских путях, но они будут решать только ту задачу, которая была им поставлена. Поэтому, возможно, придется сочетать опыт разных специалистов – палитра направлений, которыми руководствуются в своей работе эксперты, широка:

  • Стратегические консультанты предсказывают и показывают вектор развития отрасли, ищут «голубой океан».
  • Специалисты по продуктовой разработке помогают придумать новые продукты и сервисы.
  • Исследователи доносят до вас мысли и чувства ваших клиентов.
  • UX/UI-разработчики помогают сделать приложения самыми удобными.
  • Маркетологи продумывают стек инструментов продвижения и креативы, чтобы вызвать доверие в коммуникации с клиентом.
  • За обратную связь отвечают специалисты по клиентскому сервису (обратная связь, послепродажное обслуживание, работа с претензиями…).

Как измерять эффективность изменений

На каждом этапе внедрения изменений в клиентский путь важно отслеживать промежуточные результаты, иначе руководителя может увлечь сам процесс. А еще нередко мы подхватываем идеи, которые близки нам лично. Но маленький нюанс: «я» не равно клиент, который, на самом деле, живет в совершенно иной реальности. Например, предпринимателю-строителю в небольшом сибирском городе совершенно безразличны подарки от компании-производителя стройматериалов в виде набора парфюма для офиса, а высоко будет оценена даже небольшая скидка на продукцию или улучшение приложения для заказа материалов с возможностью отслеживать поставку.

При перестройке клиентских путей и создании новых сервисов крайне важно оценивать изменения с финансовой точки зрения: принесут ли они прибыль, оправданы ли инвестиции в формирование новых поведенческих моделей (создание трендов требует затрат, а в случае успеха конкуренты скопируют их в считанные месяцы). Необходимо четко понимать, отвечаем ли мы на потребности своего целевого клиента или гонимся за нуждами неинтересной нам аудитории.

Если определенные изменения не приносят желаемых результатов или приводят к увеличению расходов, не бойтесь их остановить или модифицировать. Например, если внедрение новой CRM-системы приводит к снижению скорости обслуживания клиента и увеличению затрат на обслуживание, возможно, стоит найти альтернативное решение.

Вот несколько распространенных случаев, когда процессы улучшения клиентского пути следует пересмотреть:

  • Увеличение расходов без улучшения результатов. Используйте ключевые показатели эффективности (KPI), такие как удовлетворенность клиентов, конверсия и доход, чтобы оценить влияние улучшений на бизнес. Если изменения приводят к значительному увеличению расходов без сопоставимого улучшения, их следует остановить или скорректировать.
  • Негативные отзывы. Если клиенты выражают недовольство или разочарование в результате изменений, это может быть признаком того, что улучшения не соответствуют их потребностям. Но в то же время помним: погружаясь в хитросплетения клиентских нужд, мы рискуем упустить из виду тот факт, что громче всех звучат голоса не самых массовых клиентов (на которые нужно ориентироваться), а тех, кто просто обладает самым громким голосом (проблему которых стоит решить точечно, не меняя бизнес-процессы).
  • Несоответствие стратегии бренда. Улучшения должны соответствовать общей стратегии и ценностям. Например, стратегия предусматривает концентрацию на luxury-продукте, но продолжает использовать «ежедневные скидки» и цветные ценники, которые свойственны массовому сегменту.

Выводы

Говорят, что улучшение клиентского пути – это непрерывный процесс, который требует постоянного анализа, тестирования и оптимизации. Верно. Но только в части анализа и тестирования. Ни о какой непрерывности речи не идет – как только улучшения перестают увеличивать прибыль компании, их надо пересмотреть.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер, Томск

Здраво.
Отслеживание пути клиента можно начинать с крыльца собственного офиса/магазина.
Говорят каждая ступенька - минус 7% покупателей.

Консультант, Новосибирск

Хотелось бы ближе к практике.

Иначе возникает ощущение прочтения случайно выбранной главы из учебника.

Тем более "путь клиента" - не самый распространенный инструмент маркетолога, объективно более слабый, чем, например, цепочка ценностей Портера.

Консультант, Нижний Новгород
Сергей Корчанов пишет:

Хотелось бы ближе к практике.

Иначе возникает ощущение прочтения случайно выбранной главы из учебника.

Тем более "путь клиента" - не самый распространенный инструмент маркетолога, объективно более слабый, чем, например, цепочка ценностей Портера.

Портера в Америке положили на полку еще в конце 90-х. Осообенно после по сути разгромной статьи Минтцберга.  В реалиях многие его идеи не сработали. Некоторые американские компании-выскочки как например WalMart сделали то, что Портер считал определенно невозможным) 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
В продолжении темы вакцинации от короновируса наткнулся сегодня на статью Вскрылась "афера века" ...
Все дискуссии
HR-новости
Аналитики назвали размер средней зарплаты в сфере IT

Рост зарплат в этой сфере составил в среднем 12,5% за год.