Продолжение статьи. О первых трех факторах роста читайте здесь.
4. Высокоэффективная команда
Команда коммерческой службы – это большой потенциал роста продаж, если избавиться от «детских болезней» прошлого и посмотреть на своих сотрудников не как на «рабов на галерах», а как на современный, высокочувствительный инструмент для извлечения прибыли.
Что ни говори, продажи – это аналог спецназа армии. С одной стороны – высокий уровень организации и дисциплины, командная синергия, а с другой стороны – высокий персональный профессионализм каждого бойца. Самая распространенная проблема – это когда все прописано, все регламентировано, понятно, что делать и куда идти, понятно, как обслуживать клиентов, но на уровне продавцов это не исполняется. Не спешите делать скоротечные выводы. Сначала поймите, что ваши сотрудники делают на самом деле. В качестве нескольких объектов измерения выберете группу лидеров и отстающих. По каждому человеку распишите этапы бизнес-процессов с обязательной фиксацией временных отрезков. Сравните с этапами прописанных в регламентах бизнес-процессов, найдите отклонения как от утвержденных стандартов, так отличия между сильными и слабыми.
Эффективными системами мониторинга являются все CRM-решения, объективно фиксирующие факт выполнения задач, причем сами показатели выполнения должны выводиться на всеобщее обозрение. В качестве самых распространенных причин низкой дисциплины можно назвать:
- Не знаем, что нужно делать.
- Не умеем делать то, что нужно делать.
- Заняты чужим функционалом.
- Лень, прикрытая слабым контролем.
Второе утверждение про то, что у вас все хорошо с эффективностью мотивации. Команда продаж должна осознавать, насколько ее ценят в компании – это мощнейший нематериальный мотиватор. Элементарная смена очередности выплаты зарплаты в пользу продаж повысит настрой команды, а наличие возможности делиться внутренней болью (например, руководителю) поможет избежать процесса накопления негатива внутри, который при определенной концентрации сделает самого опытного продавца неэффективным.
Если вы уже определили набор драйверов роста продаж, то не забудьте отразить их в KPI команды. Еще одним важным моментом является способность вашей учетной системы выгружать в понятном и структурированном виде компоненты KPI, а в идеале готовую связку показателей результата и премии. Человек каждый день сможет оценивать степень приближения к своей финансовой цели.
Крайне часто, особенно при годовом планировании, руководство обозначает свои «хотелки», которые выражаются во множителе к цифре прошлого года. Это может быть любая цифра от 1,5 до 5 или даже 10. Обязательно эта цифра сопровождается мотивацией в стиле «взрывной рост», «квантовый скачок» и «выход из зоны комфорта». Часто команде демонстрируется возможный годовой бонус при достижении указанной цифры. Учитывая, что целый год впереди, потенциальный бонус смакуется на устах, руководители отделов продаж расписывают мегацифру по грядущим месяцам.
Это так называемое «планирование сверху». Очень редко те, кто назначает коэффициент к прошлому году, объясняет, какие качественные изменения произошли в компании или как растет рынок, чтобы как-то обосновать свою позицию. Правильнее называть такое планирование «имперским». В результате уже на старте возникает разрыв в ожиданиях между командой и акционерами. В конечном счете, команда делает прирост к прошлому году в 50%, но в планах стаял прирост 100%, в результате в головах продавцов внутренние разногласия – молодцы они или нет. Но план не выполнен, премии нет, дальнейшая борьба бессмысленна. Немногих хватает на половину года. Возникает вопрос «Зачем?». Имперские амбиции убивают мотивацию.
Четвертое утверждение легко проверить, проанализировав фактический функционал продавцов. Часто в компаниях (особенно из малого и среднего бизнеса) забывают, что ключевая компетенция продавца – коммуникации с клиентами всего двух типов: потенциальными и действующими. Главный навык – это умение выявить потребность и встроить в эту потребность ценностное предложение. 90% времени у продавца должно уходить на контакты с клиентом и подготовку к этим контактам, и лишь 10% на взаимодействие с коллегами на предмет исполнения заказа. Если в компании эти цифры поменяны местами, то это серьезная проблема.
Пятое. Вопросы – кто главный, маркетинг или продажи, можно сравнить с вопросом о курице или яйце. Правда в том, что в коммерческом отделе не должно быть таких вопросов. Главное – это прибыль, извлекаемая из рынка при эффективном взаимодействии маркетинга и продаж.
Шестое утверждение обращает внимание на то, что в компании приняты не только «разборы полетов» по факту инцидентов, но и проводится анализ побед на предмет возможности масштабирования. Код успеха – это совокупность событий и действий сотрудников, которые привели к удачной сделке. Если на системном уровне анализировать компоненты кода успеха, то появится возможность повторно воспроизводить такие ситуации, сделать процесс управляемым, что позволит масштабировать успех отдельно взятого сотрудника или подразделения.
5. Высокая скорость реакции на изменения
Если вчера большие ели маленьких, сегодня быстрые едят медленных. Внешняя среда очень быстро меняется. Конкуренты, регуляторы, технологии, скорость распространения информации – все это требует от бизнеса хорошей реакции. Приведенный список может быть сколь угодно длинным, зависит лишь от желания и возможностей менеджмента.
Чтобы движение бизнеса происходило по правильной траектории, требуется панель приборов, на которую будут выводиться все значимые показатели. Такая панель часто называется дашбордом. Для каждого уровня принятия решения от акционеров до отделов выстраиваются свои отдельные «приборные доски». Тут два ключевых момента:
- За наличие актуальных данных отвечает отдельный сотрудник. Часто этим пренебрегают и нагружают сотрудников отделов, снижая производительность в собственном функционале.
- Система показателей дашбордов должна соотноситься с KPI сотрудников соответствующего уровня.
В коммерческой службе руководители подразделений знают причины отклонений от плановых значений и оперативно реагируют, осуществляя корректирующее воздействие на объект измерений. Именно это и является основной целью внедрения дашбордов.
В компании существуют регламентные работы по оценке себя в конкурентной среде. Существуют формы отчетности, методы сбора данных, установлена частота срезов и, самое главное, установлены формы реакции на те или иные данные, полученные с рынка.
Какая бы эффективная коммерческая политика не управляла деятельностью отделов продаж, раз в 6 месяцев требуется проводить внутреннюю оценку. Бывает так, что на разработку и утверждение политики уходят месяцы и менеджмент «выбивает ее в граните». Но в быстро меняющемся пространстве любая коммерческая политика – скоропортящийся продукт.
Только когда большинство в совете директоров являются активными агентами изменений, компания будет быстро корректировать курс в изменчивой конкурентной среде. Такое поведение характерно на ранних стадиях развития компании и постепенно меняется в сторону бюрократизации в период укрепления рыночных позиций. Важно максимально долго сохранять тот драйв, который является важным залогом коммерческого роста компании.
Отличная статья! Точнее продолжение.
На 100% согласен почти во всех случаях, кроме как сравнение мелкого бизнеса с ритейлом. Как показала неутешительная статистика последних лет, где появляется ритейл, там на 1 -2 км в радиусе вымирает мелкий бизнес со схожими товарами. Но тем не менее. Могу привести массу примеров, когда маленькая но восприимчивая к изменениям компания, с легкостью обходит на поворотах крупного монстра