Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие

В дискуссионном клубе Executive.ru в Санкт-Петербурге 26 августа 2010 года состоялась встреча на тему «Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие». В зале собрались сотрудники компаний, которые по роду своей профессиональной деятельности, занимаются маркетингом или продажами. Участников встречи можно было условно разделить на три категории: «сторонники приоритета продаж перед маркетингом», «сторонники приоритета маркетинга перед продажами» и «нейтралы».

Тема эффективного взаимодействия маркетинга и продаж продолжает оставаться актуальной вот уже около 20 и лет, начиная с конца 1980-х, когда в России стал зарождаться бизнес. С точки зрения системного подхода данная тема имеет два равноправных аспекта:

1.Стратегический, концептуальный: маркетинг и продажи как функции внутри любой организации, существующей на рынке.
2.Структурный: отдел маркетинга и отдел продаж как часть структуры организации, призванной решать бизнес-задачи компании.

Стратегия сотрудничества

О маркетинге и продажах как функциях организации с точки зрения стратегии рассказал Сергей Славинский. Он начал выступление с одного из определений целей бизнеса как «заработать деньги через удовлетворение потребителей». Уже одно это определение вызвало оживление в зале. Современные тренды целеполагания во многих коммерческих российских компаниях не изменились с конца 1990-х годов. Часть руководителей и специалистов уверена, что единственная цель любой компании – финансовая: прибыль, и что больше и говорить не о чем. Как раз они и составляют категорию «сторонников продаж», как основного источника дохода коммерческой организации. Другие менеджеры, путем собственных размышлений или после полученного бизнес-образования, начинают осознавать, что цели могут быть как финансовые, так и нефинансовые, что например, можно поступиться краткосрочной прибылью для увеличения доли определенного сегмента рынка. Вторая группа людей представляет сторонников маркетинга как ведущей функции, определяющей в свою очередь задачи в области продаж.

Сергей Славинский рассказал о своем опыте в области маркетинга: «На растущем рынке легко получить прибыль. Причины роста всегда можно объяснить. Продажи – это сервисная функция, завязанная на логистику, склад и финансовую службу, т.е. на отделы, от которых зависят условия исполнения сделки».

По мнению Славинского, маркетинг и продажи, которые были «наступательным оружием» и помогали одерживать легкие победы на растущем рынке, все еще не перешли в новое качество («оборонительную позицию»). Для российских компаний характерна ситуация, когда продавцы и маркетологи не хотят вникать в производство, заниматься развитием продукта и продают те товары и услуги, которые есть в наличии, а не те, которые удовлетворяют потребности клиентов. Кроме того, российским менеджера свойственно непонимание функции маркетинга как такового.

Экономия была и осталась главным способом многих производственных компаний сделать продукт привлекательным на рынке. Кризис только усилил эту тенденцию. Между тем основная функция маркетинга – это развитие продукта, researching development, инновационная функция, направленная на то, чтобы создать конкурентоспособный продукт. В аналогичных терминах можно сформулировать и основную задачу отдела маркетинга. Авторская позиция докладчика такова: маркетинг на системном уровне – это «образ мышления, идеология компании», а разговоры о том, что важнее: маркетинг или продажи бессмысленны, т.к. главное – это продукт.

Как известно, структура следует за стратегией, а стратегия формируется из целей компании с учетом условий внешней среды. Поэтому логично, что для компании, ориентированной на маркетинг, докладчик предложил следующую схему взаимодействия отделами. Маркетинг снабжает производство информацию о том, что необходимо, чтобы продукт был конкурентоспособным, а продажи – это основной источник информации для маркетинга. Реклама является каналом донесения информации до клиентов. Планы продаж должен формировать отдел маркетинга, исходя из понимания целевой аудитории, ее потребностей и потенциала (т.е. исходя из емкости рынка). Такая структура реализуется, как правило, в компаниях с дивизиональной структурой, примеры которых можно увидеть на E-xecutive в разделе «Cправочник профессий» в описании различных должностей в отделах маркетинга и продаж.

Сергей Славинский рассказал о двух концептуальных подходах реализации маркетинговой функции:

1.Клиентский. В этом случае топ-менеджеры, используя маркетинговое мышление, пытаются найти ответы на вопрос, где заработать денег. Ответ: «На клиентах». «А что бы им такое продать? А какие у них потребности?». Цель бизнес-функции организации – удовлетворение клиента. Однако, по опыту Сергея, если такие ориентированные на клиента компании успешны, то на определенном этапе развития они переходят на «продуктовую идеологию». «Подобные организации значительно выигрывают, т.к. позиция слежения за лидером – однозначно проигрышная, позволяющая быть вторыми третьими, пятыми на рынке, но, не первыми», – считает Сергей. Условие не только выживаемости, но и развития компаний – «быть лучшими», т.е. первыми на своем сегменте рынка, т.е. стать брендом .

2.Продуктовый. Базовый вопрос компании: «Что я умею делать лучше, чем другие?». Руководители компании реализуют маркетинговую функцию, исходя из продукта, т.е. создают наиболее конкурентоспособный го продукт в своей категории. Вопрос привлечения клиентов оказался одним из самых актуальных для аудитории. Кто ответственен за привлечение: продажи или маркетинг? По мнению Сергея Славинского, основным способом привлечения клиентов на современном рынке является формирование репутации, однако эта тема уже относится к брендингу и выходит за рамки взаимодействия продаж и маркетинга.

Границы ответственности и критерии эффективности

О возможных вариантах эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж рассказал Николай Сибирев. Докладчик выделил общее проблемное поле, состоящее в отсутствии понимания каждого из отделов функций другого. Николай продемонстрировал эту слабую зону на практике, предложив аудитории сформулировать список основных функций отделов маркетинга и продаж. Даже среди присутствующих мнения разделились, когда слушатели озвучивали видение о том, что же должны делать маркетологи и продавцы. Получился дисбаланс: 11 пунктов функций отдела маркетинга и четыре основных функции отдела продаж, которые определяют основную операционную работу.

Для руководителей, желающих наладить эффективное взаимодействие отделов маркетинга и продаж, были сформулированы основные вопросы, а которые нужно найти ответ:

  • За что несет ответственность отдела маркетинга?
  • За что несет ответственность отдел продаж?
  • Каковы критерии эффективности работы отдела продаж?
  • Что может сделать отдел маркетинга, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж?
  • Что может сделать отдел продаж для того, чтобы отдел маркетинга лучше выполнял свои задачи?

Николай рассмотрел несколько вариантов структуры организации, включающей в том или ином виде маркетинг и продажи. Для каждого варианта он привел основные точки конфликтов и пути их решения. Докладчик предложил два наиболее эффективных варианта структуры:

1.Отделу маркетинга поручить функцию развития. В этом случае, отдел продаж подчиняется отделу развития.
2. Функцию маркетинга поместить в отдел продаж. Руководитель ставит задачу специалисту по маркетингу, и, оперативно управляет своим отделом на основе маркетинговой информации.

В заключение Николай Сибирев предложил три варианта решения задачи по эффективному взаимодействию отделов маркетинга и продаж:

1) Интегрировать специалиста по маркетингу в отдел продаж, а потом возвратить его в свой отдел к текущим задачам;
2) Выделить в компании структуру, отвечающую за развитие продаж;
3) Функции маркетинга интегрировать в текущую работу менеджеров отдела продаж.

Самым актуальным аспектом в рамках данного выступления оказалась эффективность продаж. Были предложены разные варианты, как системные, (например, текущий контроль продаж, отчет о встречах, статистика ведения переговоров, ведение схем поощрения за выполнение плана продаж и т.п.) , так и на уровне конкретных показателей (число входящих звонков на число купивших).

Практика взаимодействия

Об одной из модели организации эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж, а также о практике реализации этой технологии рассказали Антон Потапов и Роман Федоров. С точки зрения Антона Потапова, задача маркетинга состоит в формировании стратегии привлечения клиентов и ее реализации. Все остальные задачи – зона ответственности отдела продаж. Было предложено измерять эффективность работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов. Докладчик представил модель организации взаимодействия между отделами, основанную на этапах принятия решения клиентом о покупке, начиная с этапа формирования потребности. Модель называется «цепочка создания ценности для клиента» и состоит из нескольких этапов, включающих тестирование продукта и сервиса бесплатно. Таким бесплатным тестированием докладчик предложил повышать лояльность клиента и повышать продажи. В этом процессе принятия решения клиентом докладчик предложил выделить этапы принятия решения в качестве зон ответственности отделов маркетинга и продаж.

Всех клиентов докладчик предложил разделить на четыре категории по критериям доступности клиента и наличия у них уже сформированных потребностей. Модель предполагает делать акцент на той из четырех групп, в которой объединены клиенты, доступные для компании, и у которых есть актуальная потребность в продукте компании. Далее этот метод предполагает стандартный расчет емкости сегмента рынка для расчетов потенциального объема продаж. Такой подход по расчетам авторов будет эффективно работать в компании, в случае, если 10 % клиентов купят какой-то другой, не основной продукт.

Об успешной практике внедрения представленной модели «цепочка создания ценности для клиента» на примере российского филиала Hansa Flex рассказал Роман Федоров. В данной компании Роман наладил оперативный учет всех движений клиентов, как воспользовавшихся «бесплатным тестированием», так и уже совершивших покупки. Такой подход позволяет реализовывать стратегию привлечения клиентов за счет маркетинговых акций и отслеживать эффективность этих акций в краткосрочный период.

Эффективная работа любого из отделов организации, а также их взаимодействие достигается структурным способом, т.е. через формализацию обязанностей, ответственности, прав и полномочий. Первичным этапом является стратегия, а структура, как инструмент реализации стратегии, следует за ней. Поэтому конкретные варианты организации взаимодействия отделов маркетинга и продаж, определение зон ответственности и полномочий а также критерии эффективности их работы будут зависеть от того, какой идеологии стратегии придерживаются руководители компании: ориентация на краткосрочную прибыль (продажи), ориентация на долгосрочные цели (маркетинг), в рамках которой возможна как направленная на клиента, так и продуктовая стратегия.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Следующая встреча Дискуссионного Клуба E-xecutive в СПб, состоится 30 сентября. Тема: ''Мотивация и взаимодействие в коллективе'' (подробности в группе)
Партнер, Финляндия

А мне кажется что вполне получилось :-) Тему про брендинг будем развивать? :-)

Консультант, Москва

Раз авторы считают, что получилось - значит получилось, что тут скажешь...

Директор по рекламе, Москва

imho
Ребят, все конференции маркетологов грешат одним и тем же - разнонаправленностью - маркетинг как отрасль остается без четкой функции, а ему все поручается множество новых направлений и правил, как по новому начинать интеграцию в бизнес.

Может все же максимально упростить взаимодействие и сделать его предельно явным?
Установить четкие простые немногочисленные стандарты, всем понятные.
А изыски и сложности оставить на сладкое модернизаторам отрасли?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Вменяемые выступления, кроме последнего видео.

Директор по маркетингу, Москва
Дмитрий Федоров пишет: Ребят, все конференции маркетологов грешат одним и тем же - разнонаправленностью - маркетинг как отрасль остается без четкой функции, а ему все поручается множество новых направлений и правил, как по новому начинать интеграцию в бизнес.
Ни о какой разнонаправленности не может быть и речи. :) 1) Продавать больше! 2) Продавать чаще! 3) Продавать все большему количеству потребителей! 4) Продавать как можно дороже! Вот и вся Сермяжная правда (глубокая народная мудрость) Маркетинга. А все остальное предоставьте консалтерам и преподам-теоретикам. http://www.e-xecutive.ru/forum/forum60/topic10411/messages/ Им то же хочется кушать... ;)
Андрей Мамонтов пишет: Вменяемые выступления, кроме последнего видео.
Как Вам ссылка?
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>… “сторонники приоритета продаж перед маркетингом”, “сторонники приоритета маркетинга перед продажами” и “нейтралы”. Весьма странные категории. Вернее, отнесение специалистов к ним себя. Безусловно, продажи могут быть и без маркетинга, но хорошие продажи без маркетинга быть не могут. Они друг без друга не рассматриваются никак, являясь частью одно другого. Поэтому как группами специалистов во время данного круглого стола здесь усматривается некий приоритет – так и остается вопросом. >Тема эффективного взаимодействия маркетинга и продаж продолжает оставаться актуальной вот уже около 20 и лет, начиная с конца 1980-х, когда в России стал зарождаться бизнес. Бизнес в СССР, в частности, торговый, начал даже не зарождаться, а формироваться в виде т.н. “теневой экономики” еще с середины 70-х, обретя к середине 80-х уже законченный вид в виде т.н. подпольных цеховых структур, спекуляции дефицитом, контрабанды, накопления рыночного “арбузного” и “цветочного” капитала и т.д. Конец 80-х и начало активного кооперативного движения на торговом поприще с целью легализации теневых капиталов не имело ничего общего с маркетингом и наукой продаж, хотя данная дисципилина и стала очень популярной в ВУЗ-ах в те годы. Следствием чего было то, что продажи оставались продажами за счет хронического дефицита и ненасыщения рынка потребительскими и пользующимися широким спросом товарами, не нуждаясь в какой-либо дополнительной маркетинговой науке и организации на научной основе, а маркетинг жил собственной жизнью, преимущественно относясь к области внешнеторговой деятельности. Т.е. экономика дефицита и ее послесоветское продолжение не нуждались в маркетинге в принципе. Поскольку продажи обеспечивались неограниченным спросом, сдерживаемым лишь обнищанием населения. А вот по мере насыщения рынка и исчезновения явного дефицита действительно возникла потребность в маркетинге как науке. Аккуратно к кризису 1998 года. Так что авторы сильно заблуждаются применительно к теме эффективного “взаимодействия маркетинга и продаж”, актуальности которой уже двадцать лет. В лучшем случае – 10-12, начиная с посткризисного периода, когда фактически началось становление нормального, более-менее цивилизованного рынка продаж и его агентов, способных выдерживать кризисные потрясения. >По мнению Славинского, маркетинг и продажи, которые были “наступательным оружием” и помогали одерживать легкие победы на растущем рынке, все еще не перешли в новое качество (“оборонительную позицию”). Более того, сегодня, в связи с активными действиями руководства страны по обузданию цен, рост которых связан с различными формами всё более проявленного дефицита, постепенно распространяющегося на широкий спектр потребительских товаров устойчивого спроса, - в частности, продукции пищевой промышленности, - впору говорить о возврате к началу 90-х, когда подобные “сдерживания” приводили к тотальному дефициту, росту спекулятивных настроений, повышению цен, дестабилизации финансовой и валютной системы. Т.е. собственными действиями, говоря о забытом уже с советских времен слове “спекуляция”, руководство страны само провоцирует развитие данного явления путем коррекции цен на дефицитные товары за счет использования административного ресурса. А это ничем хорошим не заканчивается. Опять-таки, это известно из курса экономической теории. А что до маркетинга, то его роль в подобной сиутации вновь окажется на втором плане. Поскольку растущий и распространяющийся дефицит не нуждается в обеспечении в виде активной маркетинговой политики. Чем дефицитнее товар, тем сложнее его найти, чем дороже за него готовы заплатить и тем менее люди склонны выдавать властям источники его приобретения, чтобы не утратить подобную возможность на будущее. Поэтому усилия маркетологов по продвижению товаров и информации о них до населения в подобной ситуации компаниям просто не нужды. В дефицитной экономики с высокими спекулятивными ожиданиями стоит кому-нибудь бросить хоть слово о том, что “в сельпо деревни Пустые Гармаши завезли бургундский бархат”, как не будет ни бархата, ни сельпо, ни деревни. Без всяких хитроумных маркетинговых схем. Естественно, касается это в первую очередь не всех товаров, но той наиболее значимой их части, без которой население волей-неволей обойтись не может. Однако постепенно, за счет изменений в финансовой системе страны, может затронуть и другие области. В том числе и разноплановый импорт, являющийся основой потребительского сегмента российской экономики. >Между тем основная функция маркетинга – это развитие продукта, researching development, “Research and Development” или “R&D”. По аналогии с данным подходом в технике. А не “researching development”. Однако развитие продукта не является основной функцией маркетинга. Это - ошибка. Это одна из его функций. Поскольку маркетинг и маркетинговые мероприятия могут быть и без развития продукта. На всем чужом и готовом, как сегодня. В результате чего включается рекламная функция маркетинга, подводящая клиента непосредственно к продажам, где включается последняя на данном этапе маркетинговая функция – организация продаж и обслуживания. >Поэтому логично, что для компании, ориентированной на маркетинг, докладчик предложил следующую схему взаимодействия отделами. … Дальше пошло уже нечто, напоминающее выступления студентов на экзаменах. Как с точки зрения организации работы, так и с точки зрения органиграммы и внутренних взаимодействий внутри организации. Т.е. все не только поставлено с ног на голову, но еще и непонятно для чего перемешано. >Маркетинг снабжает производство информацию о том, что необходимо, чтобы продукт был конкурентоспособным, а продажи – это основной источник информации для маркетинга. …. основной источник информации об эффективности маркетинга. Разные вещи. >Реклама является каналом донесения информации до клиентов. Планы продаж должен формировать отдел маркетинга, исходя из понимания целевой аудитории, ее потребностей и потенциала (т.е. исходя из емкости рынка). Планы продаж должен формировать планово-экономический отдел, основываясь, опять-таки на данных маркетологов, подспудно рассчитывая затраты ресурсов на производство нужного объема продукции, подсчитанного маркетологами. В расчете на предельную эффективность производства данной организацией. И чем это отличается от содержания учебников ? >Сергей Славинский рассказал о двух концептуальных подходах реализации маркетинговой функции: >1.Клиентский. … “А что бы им такое продать? А какие у них потребности?”. То же, но применительно к России, - “Что бы такого выбросить на рынок, чего на нем еще нет и никогда не было ?” >2.Продуктовый. Базовый вопрос компании: “Что я умею делать лучше, чем другие?”. То же, но применительно к России, - “Что бы такого именно наша компания реально могла бы выбросить на рынок, чего на нем еще нет и никогда не было? ” Т.е. одно должно зацепляться за другое и прямо следовать из него. В результате чего будет иметь место совпадение указанных выше клиентского и продуктового подхода, следствием которого станет вероятность успешной маркетинговой политики и роста продаж компании. >создают наиболее конкурентоспособный го продукт в своей категории. Он называется по-русски “проходной продукт” или более благозвучно - “продукт безусловной категории спроса”. >Эффективная работа любого из отделов организации, а также их взаимодействие достигается структурным способом, т.е. через формализацию обязанностей, ответственности, прав и полномочий. Скажу честно, - вот так вот почитаешь здесь “стенограммы” подобных “круглых столов” и семинаров, послушаешь выступления ораторов, и становится просто нестерпимо страшно. Потому что, читая подобные несуразные нагромождения, еще раз убеждаешься, что бизнес – это не для всех. Как и обучение бизнесу – это тоже дело не для всех. О каком бы из его аспектов речь ни шла. Как и наука о бизнесе – это тоже не для всех. А здесь речь просто идет о каком-то чудовищном абстрактном искусстве, к некоему подобию которого сводят бизнес и его организацию. Т.е. правил нет. Определений и прочих дефиниций не существует. Есть только безудержное творчество, в котором каждый хочет превзойти по безудержности соседа. По принципу: “Мир будет таким, каким я хочу его видеть. Мой бизнес будет таким, каким лично я считаю нужным его построить. Лучшими будут те взаимоотношения в компании, какие я считаю правильным установить.” И т.д. А ведь это не так. Организация бизнеса и, тем более, маркетинговой службы предполагает весьма косный подход. Менять в котором редко когда что-то бывает продуктивным. Поскольку конкурентноспособные и как следствие этого, наиболее жизнеспособные структуры, органиграммы и порядки отношений между подразделениями и службами вырабатывались десятилетиями. Всё, что требуется, это лишь правильно следовать тому, что уже есть. А не заниматься импровизациями. Тем более, что в России в этом просто нет потребности. За рубежом, - да, они могут позволить себе идти методом небольших отклонений, очень осторожно эволюционируя. Но до этого самого “за рубежом” России еще очень и очень далеко. И это даже к лучшему. Поэтому стоит лишь перенимать то, что уже есть и опробовано, и внедрять это, не дюже сомневаясь. Импровизации просто не нужны.
Директор по маркетингу, Москва
Николай Романов пишет: Поэтому стоит лишь перенимать то, что уже есть и опробовано, и внедрять это, не дюже сомневаясь. Импровизации просто не нужны.
Разрешите вопрос задать? А откуда берется все ''то, что уже есть и опробовано''? И которое нужно ''и внедрять.. не дюже сомневаясь''. :) Не из импровизаций ли ? :D
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Николай Романов пишет: Весьма странные категории
Давайте назовем категории по профессиям: ''Маркетолог'', ''Продажник'', ''представитель др. профессии''
хорошие продажи без маркетинга быть не могут
Вот и обсуждалось на встрече как прийти к хорошим продажам. Ведь зачастую, конфликт между ''маркетингом'' и ''продажами'' - СКРЫТЫЙ. И по заверениям коллектива, в организации все хорошо. А хороших продаж - нет.
все не только поставлено с ног на голову, но еще и непонятно для чего перемешано
Николай, Вы согласны с тем, что часто существует скрытый конфликт? М.б. поделитесь собственным видением проблематики взаимодействия маркетинга и продаж в российских реалиях?
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Давайте назовем категории по профессиям: ''Маркетолог'', ''Продажник'', ''представитель др. профессии'' Речь идет о сознательном формулировании противопоставлений в рамках по сути одного и того же фактора. Т.е. его нет необходимости делить. А назвать или привлечь из задействованных специалистов действительно можно кого угодно и как угодно. Дело не в этом. Просто в рамках маркетинга функционал службы продаж, равно как и службы рекламы, равно как и службы сбора информации и анализа, равно как и любой другой службы не должен противопоставляться функционалу других служб. Если это происходит, - это камень в огород руководителя и разработчиков органиграммы и инструктивных материалов для нее. Реальная ситуация не предполагает не только никакх конфликтов, но и противопоставлений. Исключение, - неоднократно уже здесь обсуждавшееся, - когда некому руководителю и специалистов мало тех полномочий, которыми он наделен по должности. Т.е. страдает его личный статус в организации вопреки тому, который бы он хотел иметь. И он начинает предпринимать некие усилия (в том числе и недопустимого в работе характера), чтобы расширить свой функционал или сферу полномочий, тем самым повысив личный корпоративный статус. Здесь также ответственность ложится на руководство организации, контролирующее данного специалиста, отчасти на службу кадров и службу по работе с персоналом в качестве подразделения, призванного решать подобные вопросы или рекомендовать руководителю пути их решения. Но к маркетингу и корпоративному функционалу подразделений и служб в рамках данного направления это уже не относится. >Ведь зачастую, конфликт между ''маркетингом'' и ''продажами'' - СКРЫТЫЙ. И по заверениям коллектива, в организации все хорошо. А хороших продаж - нет. Если я руководитель, а у меня в организации/подразделении имеет место некий скрытый скандал, то гнать меня нужно из организации поганой метлой, какой бы результативности и ни добивался, и каким бы хорошим кадром ни был. Это обязанность руководства различными способами выявлять и решать подобные вопросы. Как в зародыше, так и в процессе развития. Т.е. видеть то, что ''для всех хорошо и солидарно против начальства''. Это означает лишь, что кто-то в организации зарвался сверх меры, дестабилизируя работу и стараясь подмять под себя то, что ему не положено. И этого допускать нельзя, потому что каждый должен делать свое дело. Включая переработку инструктивных и должностных документов и проведение разъяснительнйо работы. Вплоть до увольнения, если выясняется, что кто-то кого-то подсиживает или ведет скрытый саботаж его деятельности. Но это не значит, что маркетинг и продажи должны противопоставляться. Здесь причина низких показателей в другом. >Николай, Вы согласны с тем, что часто существует скрытый конфликт? Если он существует при мне, то это моя вина, что я его допустил и не уследил за его возникновением. Равно как и не предпринял меры к его разрешению. Если он достался мне в наследство, то опять-таки, - моя обязанность его пресечь, раз мой предшественник этим вопросом не занимался. И не допускать ничего подобного в дальнейшем. Естественно, выступая в качестве руководителя. Причины его изложены выше. Вот - всё. А что до некоего конфликта между продажами и маркетингом, то это сугубо надуманное построение. Проистекающее, опять-таки, не из некоего конфликта маркетологов и продажников, а из неэффективной работы руководства и службы административного контроля, которые допустили развитие такого конфликта. Либо личным попустительством, либо на документарном уровне. Поэтому решать некий подобный конфликт нужно начинать со старшего руководства, организации его работы и организации контроля за бизнесом. А дальше уже заниматься внушением на более низовом уровне руководящего состава.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.