Проводя в различных компаниях тренинги в области продаж технически сложного продукта, мы почти всегда встречаем одну и ту же картину: в большинстве своем сотрудники отделов продаж таких компаний – целеустремленные, интеллектуально развитые люди. Видно, что люди приходят получить знания и отработать навыки работы в сложных проектах. Работают активно, с интересом. Всегда задают много вопросов. Пытаются вникнуть и разобраться в особенностях продаж технически сложных продуктов. Что особенно ценно – видно, что анализируют свои встречи, сопоставляя их с тем, что дается на тренинге. Видно, что хотят работать и развиваться.
Все это так. Но самое интересное, что и пробелы, мешающие эффективно работать в продажах технически сложного продукта, у абсолютного большинства участников одни и те же. И связано это с отсутствием целостности компетенций. Мы можем выделить две основные проблемы, препятствующие эффективной работе в подобных продажах (эти проблемы – не единственные из существующих, но, на наш взгляд, ключевые).
1. Нужно развивать навыки проведения качественных исследований
Неумение проводить грамотные исследования – это бич продавцов сложного продукта. Они сразу пытаются дать предложение со всеми вытекающими отсюда последствиями. Теперь помножьте эту проблему на огромное количество характеристик и преимуществ, сопровождающих сложные технические решения. Только представьте, какой «ушат позитива» выливается на голову бедного клиента!
Очень часто сотрудники нам говорят: «Ну, как же – мы всегда проводим исследование!». Но на первых же минутах деловых игр выясняется: под исследованием абсолютное большинство участников понимает уяснение позиций! А это – стратегическая ошибка, приводящая к тому, что на вопрос: «Что вы хотите узнать в ходе нашего тренинга?» неизменно находится участник, который скажет «Научите работать с тупыми клиентами!», или: «Клиенты сами не знают, что им нужно!». Мы прекрасно понимаем – это не вина продавцов. Они привыкли работать именно так. Подобный метод работы прочно закрепился в их сознании.
Видно, что ребята вынуждены работать методом проб и ошибок. Проще говоря, нельзя заставить человека «работать умнее», его можно только научить этому. А в продажах технически сложного продукта «работать умнее» гораздо важнее, чем «работать больше». Лучше пять встреч в неделю проводить результативно, чем делать 12 встреч впустую. Поэтому мы всегда рекомендуем руководителям отделов продаж обратить внимание на это обстоятельство. Особенно при внедрении наставничества.
2. Обращайте особое внимание на знание продукта вашей компании
Причем заметьте: именно продукта, а не одной лишь номенклатуры продукции! В большинстве случаев знания только номенклатуры недостаточно. Если сотрудник отдела продаж не владеет примерно 30% знаний технических экспертов, то он также не сможет реализовать на практике навыки продаж в полной мере.
При этом, помимо знаний о продукте как таковом, нужно включать в технический курс особенности применения оборудования на объектах. И этому нужно посвятить не менее 50% времени на техническом тренинге, что мы особенно стараемся донести до людей, занимающихся техническим обучением. Если этому аспекту не уделяется должное внимание, то в продажах неизбежно пострадают две вещи:
- исследование,
- аргументация.
И подменить этот пробел навыками продаж никогда не получится. Если кто-то считает, что для этого есть технические эксперты, – мы вам ответим, что это опасное заблуждение. Ведь сотрудник отдела продаж, не обладающий достаточными техническими знаниями, сорвет сделку уже на ранних этапах, а технический эксперт об этом даже не узнает. Как же технический эксперт спасет положение, даже не зная о нем?
Исходя из нашего опыта и наблюдений на тренингах, пункт №2 также во многом объясняет серьезные пробелы в навыках проведения исследования и становится причиной довольно вялой аргументации. Если руководитель отдела продаж не обратит на этот момент самого пристального внимания, результативность продаж не сильно подрастет, даже если сотрудников активно обучать. Поэтому мы рекомендуем провести работу по сращиванию технических и коммерческих компетенций. Это позволит сотрудникам отделов продаж получить фактически готовый продукт. Да, эта непростая работа требует особого погружения. Со стороны предприятия, помимо отдела продаж, понадобится задействовать технический отдел и отдел маркетинга. Но мы и не предлагаем вам волшебной пилюли. Не секрет, что волшебные пилюли продаются только у шарлатанов.
Мы не будем долго говорить о значительном повышении эффективности работы при внедрении подобного комплексного подхода. Предполагаем, что, если ваш бизнес связан с реализацией сложных решений, вы и без наших рекомендаций давно задумались над этим вопросом.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 июня 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Фото: android-mafia.net
Юрий, в том то и дело, что не новую компетенцию надо развивать. Я бы просто привел другую аналогию. Уменение увидеть и развить компетенции для продавца, желающего быть успешным - это как умение ходить. Только если человеку нужно куда-то дойти, он должен взять карту (или другой источник), изучить его и только потом пойти. Иначе он никогда не дойдет до цели. Так и с продажником. Я уже писал в прошлом комментарии, что продавец, не умеющий четко выстраивать ''нить исследования'' потребностей может достичь эффекта точно противоположного - сформировать резкий негатив у своего клиента.
Теперь, внимание, вопрос - как достичь решения этой задачи, не имея четких представлений о своем продукте?
Итак, выявление потребностей отвечает на вопрос ''как продавать'', знание продукта - ''что продавать'', в сумме - что именно исследуем?
Не забывайте, что технически сложный продукт имеет массу аспектов, а исследовать нужно только потребности, которые мы можем этим продуктом закрыть.
Да, Юрий, согласен. Так и есть. Если стоит задача прощупать рынок на предмет новинок, то так и нужно поступить - исследовать то, что надо. И здесь опять нужно понимать продукт своей компании. Кстати, под продуктом мы понимаем совокупность продукции, услуг и обслуживания. Поэтому Вы правы, я с этим не спою. Этот аспект даже подразумевается (а для чего тогда нужны направляющие вопросы? :) ). Если развивать тему исследования перспектив, дальше встанет вопрос взаимодействия отдела продаж и маркетинга. Но эта тема уже выходит за рамки дискуссии...
Как видите, мы опять приходим к тому, что если человек не знает к какой гавани направляется, то ни один ветер для него не будет попутным :) И в этом особенность продаж сложных продуктов.
А вот метод сращивания этих компетенций - это действительно тема отдельной работы, статья только наметила проблему, о чем и говорили участники дискуссии.
Перед тем, как начать эту работу в конкретной компании, приходится проводить довольно глубокое исследование (например, мы делали такую работу для одного из отделов компании Schneider Electric). Только потом можно приступать к подготовке курса.
Юрий, спасибо за пример!
Все так. Вот прекрасный пример качественной работы на стадии признания потребностей.
Просто не в бровь, а в глаз!
Причем если продавец знает о таких преимуществах, он может сознательно вести исследование потребностей в требуемых направлениях. В этом и состоит идея.
Это вторая сторона медали, не затронутая в статье напрямую - стратегия конкурентной защиты в работе продавца сразу на этапе исследования. Очень сильный прием.
А насчет управления знаниями, которыми прподавец может воспользоваться в определенное время - да, это крайне важно. Тут даже у лидеров рынка полно проблем.