Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.
Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.
Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.
Желаемый результат
В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:
- Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
- Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
- Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
- Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.
Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.
В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.
Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.
Как составляется цифровая карта рабочих процессов
В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.
- Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
- Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
- Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
- Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.
Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.
Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.
Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.
Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.
|
№ |
Удовлетворенность своими процессами |
Степень связи с другими процессами |
Вектор движения функционала |
|
Сотрудник 1 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 2 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 3 |
Высокая |
Высокая |
Обучающая функция |
|
Сотрудник 4 |
Низкая |
Высокая |
Переключение на другие процессы (замена) |
|
Сотрудник 5 |
Низкая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 6 |
Высокая |
Низкая |
Обучающая функция |
Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.
Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.
Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала
В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.
Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.
Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.
Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».
Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.
Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».
Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.
Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент
Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?
Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.
В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.
Читайте также:
Анатолий, для технического писателя, довольно странная позиция. Мне симпатична Ваша специальность, как бы Вы ненавидели KPI
мдя... Хозяин, а сегодня кушать дадут и наночь от весел откуют или с целью оптимизации перерывы на еду и сон отменяются?
Максим, спасибо за иронию. Мне нравится детальность описания проекта по совершенствованию костюмов. Выглядит убедительно. Вот только это будет разовый проект, в задача - как управлять потоком проектов.
Хорошо, что утрируете, сразу становится понятнее.
Ровно, наоборот. Вовлечённость - это про высокую производительность и возможность управлять несколькими проектами, а не про непрерывность. Еда и сон станут при этом лучше и глубже.
Хорошо, что вы откликаетсь на комментарии.. Но по существу статитьи:
1. "Русского языка оставляет желать лучшего", это не только про граматность, но и часто Ваши фразы могут быть понятны сильно по разному. Часто употребляются слова и словосочетания не к месту.
Например абзац:
"Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились»."
У задачи не может быть прозрачность. Прозрачность это степень незаметности, даже в переносном смысле. У задачи может быть важность, сложность, срочность, Тут скорее имеется ввиду Ваше решение, и какое-то его свойство, которое позволяет сотрудникам "быстрее реагировать".
Которые были видны - это задачи или их прозрачности?
Что за сотрудники "цифрового поля"? есть устаявшийся термин - DataLake, который переводится на русский языка как "озеро данных", и сотрудников этого самого озера данных не много в общем штате компании. Вы их имели ввиду? или кого?
Прозрачность задач .... создавала культуру. - Вот нет, свойство задач культуру не созадает. Субъектом культуры являются люди, социум, отношения людей, но не задачи. Задачи даже не могут способтвовать. Могут влиять или способтсвовать изменению культуры - только предложенные решения.
"Культура быстрого реалигрования" - это что такое? бывают группы бстрого реагирования, бывает ситуационное управление, бывает требования среды, на которые необходимо быстро реагировать.
"Статусы не накопились" - скорее "задачи, действия в определенном статусе не накапливались"
Попробуйте переформулировать этот обзац "по-русски"
2. Сам подход - тотального контроля - весьма узок и специфичен, причем чем дальше тем менее он применим. В том числе и из-за того, что он снижает эффективность практически везде, где нет четких, простых действий, стабильных во времени. Хорошо бы в статье увидеть ограничения предлагаемого подхода.
3. Безусловно ИТ тенологии могут быть применены для тотального контроля, но это не то, что будет способтвовать повышению эффектиности работы.
4. Ну и далее по мелочи.. например - слово вовлеченность довольно многозначное, но то что вы описали и продаете как инструмент повышения вовлеченности - точно им не является и вовлеченность в лююбом смысле будет снижаться.
хорошо, тогда дайте определение вовлеченности.. Видимо мы ее понимаем существенно по разному
Спасибо, Кристина! Я не совсем писатель, просто это наиболее точно выражает мои наклонности и предпочтения. Или писатель с инженерным уклоном.
Но позиция не странная. Если бы я, как технический писатель, думал только о кипиай, то, уверяю Вас, польза от меня равнялась бы нулю. Вся-то ИТ, моя любимая работа, является очень творческой. Там учётом времени, нахлобучиванием отстающих дело не сделашь.
Но беда даже не в этом. Беда в укореняющеся привычке руководителей действовать именно таким способом. Они, таким образом, переваливают важнейшую часть своей, именно своей работы на подчинённых. Пытаются придать учёту времени универсальное качество.
Немножко в сторону от темы: за последние пару месяцев удалось "расчехлить" и взять в руки: лист бумаги/новый файл для придумывания несложных девайсов, паяльник/тестер для их ваяния в полупроводниках и металле, попросить помощи сына в программировании однокристального микроконтроллера и далее...
На "выходе" получилось несколько несложных практических устройств для жилища и несколько простых и понятных датчиков контроля движения, пространства, прочих параметров и исполнительные устройства к ним. Конечно - всё это можно сегодня просто купить в готовом виде.
Теперь, оглянувшись назад, спрошу себя: а эффективно ли я поработал? Конечно же, нет!!! Спрошу себя о другом: было ли и будет мне это полезно? Однозначно - ДА!
По сотрудникам\процессам и их эффективности, в том числе и в сфере строительства - не так уж там всё и зарегламентировано, особенно в строительстве нетиповых объектов! Так, например, при строительстве торгово-развлекательных центров, где безусловно используется "проектная" схема как работ, так и финансирования, изменения в готовый проект/готовую смету/график работ вносятся ПОСТОЯННО! И отнюдь не потому, что кто-то не умеет работать... чаще скорее наоборот!
У нас, например, команда, которая в дальнейшем будет эксплуатировать строящийся объект, включаеется в состав ещё на стадии "стройки" и вынуждена зачастую биться за победу здравого смысла над СНИПами...
Контроль и различные его механизмы - нужны, но не столько ради "оптимизации процессов и повышения производительности", сколько для получения дополнительного потока информации - для его текущего и последующего анализа...
Безусловно, и я контолирую порученное мне направление, и мою деятельность контролируют, но вот при этом остаётся у меня возможность "посмотреть вдаль или в потолок", прежде чем начать пачкать чем-то пустой лист или файл, что зачастую позволяет выбирать именно оптимальные способы решения... А когда по каким-то причинам "думают за меня" или чрезмерно торопят - достаточно часто оптимальнось страдает...
Мне гораздо ближе метод "контрольных точек" при управлении проектами - он более адаптирован к нашим условиям. Шутка из книги "Контрольные точки при управлении проектами. Применение и проектирование" Юрия Шойдина:
"Как вам удалось довести проект до конца? – Это только благодаря проект-менеджеру. Мы уволили его через неделю после старта проекта"...
В каждой шутке есть доля шутки....
Превосходно, Сергей! И я о том же!
Мне искренне это эмоционально очень близко! Так и хочется сказать: слава карантину, может хоть он заставит людей думать. ))
Попробую пофилософствовать. Есть некоторые эстетические нюансы в работе директора, начальника, руководителя, организатора. Так и видятся совершенно разные люди, разные подходы и смыслы.
Директор. Ну это как генерал - видят редко, слышат про него каждый день, все побаиваются, не спорят, но и не особо надеются.
Начальник. Про эту категорию существует всем известная поговорка: я начальник - ты дурак...
Руководитель. Он из бывших инженеров, из бывших линейных. Он знает дело и пытается придать своим требованиям здравый смысл.
Организатор. На мой взгляд, лучший из всех возможных. Он думает о деле, о тех самых процессах, о ресурсах, о времени, о последствиях и результатах. ОН читает книги. Он критичен к себе. Он требователен к своим ресурсам(людям, сподвижникам). Он может быть очень жёстким, но быстро находит замену сломавшемуся ресурсу, даже человеку. Он чем-то похожь на шахматиста или генерала в начале карьеры, когда он, генерал, еще не утратил чувство сомнения в своей правоте.
Разве я не прав в своих философствованиях? Чаще всего мы встречаемся с начальниками. С их уверенностью, что теперь им все должны. Что они безупречны. Что для того, чтобы не терять нить, нужно всего лишь установить жёсткий контроль, строгую и тщательную отчётность и простые критерии, читай KPI.
И всё! Нет, не так. И фсёёё!
Проще некуда. Вас начинают боятся, почти как директора. Вас начинают обманывать, иначе в рамках навязанной вами отчётности существовать и работать почти невозможно. Вы начинаете получать ничего не имеющую общего к жизни отчётность, надувательство, очковтирательство. Вы перестаёте руководить процессами. С подсказки продвинутых кадровиков вы внедряете систему KPI и совершенно прекращаете заниматься организаторской работой. Не вы планируете работу своих подчинённых, а они планируют свою отчётность перед вами. При этом обученный на пулемётных курсах начальник верхом своего мастерства быстро принимает метод, широкого известный под названием "быковать".
Для предложенного в статье подхода эстетика не годится - она тяжело "цифруется" и соответственно - контролируется!
А так не моё высказывание -чаще всего люди приходят устраиваться на какую-то конкретную работу, а уходят с неё чаще всего из-за начальника....