Как перестроить IT-службу банка под цифровой мир

Быть впереди времени
Сакити Тоёда

«Спасибо за 100 лет конкуренции. Предыдущие 30 лет до вас было скучновато» – этими словами компания Mercedes поздравила своего конкурента BMW со столетним юбилеем. Сможет ли коммерческий банк, в котором вы сейчас работаете, через семь-десять лет с таким же оптимизмом поздравить своих коллег с круглой датой? Или ваш банк покинет рынок финансовых услуг, не справившись с актуальными вызовами постиндустриальной экономики?

Статья предлагает для использования один из возможных подходов устранения несоответствия организационной структуры IT-службы коммерческого банка и моделей ее взаимодействия с бизнесом в новых условиях.

Влияние прорывных технологий на банковскую отрасль

Подробный анализ происходящих изменений в банковской отрасли под влиянием цифровых технологий дает Бретт Кинг в книге «Банк 3.0». Ключевой тезис автора, характеризующий влияние технологий на финансовую отрасль, таков: произошло изменение поведения клиентов – клиенты переместились в цифровой мир (стали «гиперподключенными») и приобрели новый потребительский опыт получения финансовых услуг (без личного присутствия и подписания бумажных документов). Брет Кинг обосновывает необходимость проведения следующих изменений в банковском бизнесе:

  • Уменьшение количества и значимости банковских отделений в продажах розничных финансовых услуг. До сих пор факт продажи услуги относят на отделения, в котором клиент подписывает договор обслуживания с банком, хотя фактически клиенты делают выбор на основе поиска выгодных условий через интернет и через социальные сети.
  • Повышение присутствия в социальных сетях. Необходимо наличие ответственного лица в структуре банка по данному направлению. Игнорирование мнения «толпы» может привести к репутационным и серьезным финансовым потерям.
  • Увеличение осведомленности о клиенте (know-your-customers – KYC) и переход на персонифицированное обслуживание.
  • Упрощение технологии идентификации клиентов при оценке рисков и принятии решения о предоставлении финансовых услуг.
  • Обеспечение обслуживания клиентов 24х7 из любой точки мира.
  • Обеспечение и вовлечение клиентов в постоянное взаимодействие – создание экосистемы для работы с клиентами.

Ключевые выводы автора:

  • Банк – это уже не то, куда ходит клиент, а то, что он делает: «Банкинг – всегда, банк – никогда».
  • Банкам необходимо хорошо разбираться в цифровых технологиях.

Консалтинговая компания Accenture в 2015 году провела среди клиентов банков Северной Америки опрос North America Consumer Digital Banking Survey и выявила четыре главные тенденции в изменении поведения клиентов:

1. 81% опрошенных клиентов не поменяет банк, если закроется ближайшее отделение – уменьшение зависимости клиентов от наличия отделения банка в шаговой доступности.

2. 79% клиентов отмечает, что их отношения с банком трансформировались в простые транзакционные операции: оплата счетов, получение выписки со счетов. 61% потребителей выбрали другой источник для брокерских счетов, 70% выбрали другие источники для автокредитов и 52% выбрали небанковские источники для приобретения дома в ипотеку. Для преодоления этой негативной тенденции банки должны выйти за рамки оказания только финансовых услуг. Клиенты ожидают от банков оформления сложных сделок (например, приобретение недвижимости) как одномоментное действие с подписанием всех необходимых документов, сопровождающих сделку, без дополнительных временных и транзакционных издержек.

3. 86% доверяют банкам больше, чем другим учреждениям с точки зрения безопасного управления персональными данными – наличие конкурентного преимущества у банков.

4. Поколение Миллениума на 8% чаще меняет поставщика финансовых услуг по сравнению с другими возрастными группами (под влиянием социальных сетей) – разворачивается конкурентная борьба за молодое поколение.

Основные технологические тренды, критично влияющие на большинство отраслей экономики, описаны в исследовании Accenture. Эти тренды также необходимо иметь в виду при планировании деятельности современной IT-службы.

Джейми Даймон, CEO JP Morgan Chase в 2015 году в докладе акционерам заявил, что Кремниевая долина вторгается в банкинг. Герман Греф в докладе акционерам «Сбербанк – новая реальность» в 2016 году привел примеры возрастающей конкуренции между IT-компаниями и банками. Ярким примером является сравнение капитализации Deutsche Bank (150 лет на рынке финансовых услуг) – $21 млрд и капитализации платежной системы PayPal (18 лет истории) – $44 млрд.

Таким образом, можно сделать вывод о существующем колоссальном влиянии информационных технологий на финансовую отрасль: классические банки начинают проигрывать конкурентную борьбу IT-компаниям, выходящим на рынок финансовых услуг. Банкам необходимо меняться. И в первую очередь, необходимо менять деятельность IT-службы. Изменения должны затронуть как модели управления IT-службой, так и модели взаимодействия IT-службы с бизнесом.

Проблемы традиционных моделей IT-службы

Как правило, деятельность IT-службы большинства коммерческих банков осуществляется по двум классическим моделям:

  • Предоставление и поддержка IT-сервисов (с использованием элементов ITIL).
  • Выполнение проектной деятельности (в большей части на основе «водопадной» модели).

В соответствии с конфигурационным подходом Генри Минцберга, в IT-службах доминируют механизмы координации «Стандартизация выпуска» и «Стандартизация квалификации», свойственной конфигурациям: «Механистическая бюрократия» и «Профессиональная бюрократия».

По классификации Майкла Портера, большинство IT-служб коммерческих банков на сегодняшний день являются поддерживающими подразделениями. Они организованы по функциональному признаку и предоставляют бизнесу традиционную ценность – предоставление услуг гарантированного объема и качества. Ограничивающим конкурентным свойством данных моделей является низкая адаптивность к быстро изменяющимся требованиям внешней среды. В конечном счете это ограничение приводит к комплексу взаимосвязанных проблем: низкой скорости внедрения новых продуктов и услуг, снижению качества разработки продуктов, снижается качество предоставления и поддержки ранее внедренных продуктов и услуг.

Требования к современной IT-службе

Основные требования к современной IT-службе: соответствовать вызовам времени и отвечать противоречивым условиям внешней и внутренней среды – формируют набор качеств IT-службы:

  • Адаптивность структуры, механизмов координации и реакций.
  • Инновационность (IT-технологии на кончике пальцев).
  • Адаптивная скорость разработки новых продуктов и услуг.
  • Предвосхищение ожиданий потребителей.
  • Сохранение достигнутых компетенций и уровня предоставляемых услуг.
  • Конкурентоспособность с IT-компаниями (экономичные способы производства, например, Lean).
  • Культура персонала – пионеры отрасли (поощряется предпринимательство и новаторство, мобилизационная мотивация).
  • Открытость внешнему миру (обмен инновациями).
  • Глубокая интеграция IT-подразделений с бизнес-подразделениями, основанная на организации совместных кросс-функциональных проектных групп (DevOps).

Инструменты проектирования новой модели управления IT-службой

Для построения современной IT-службы с перечисленными качествами предлагается использовать один из алгоритмических методов выработки управленческих решений – метод моделирования. В качестве моделей, наиболее соответствующих сложности решаемой задачи, предлагается использовать проверенные практикой бизнеса:

  • Конфигурационный подход Генри Минцберга, адаптированный Владимиром Ананьиным к практике деятельности IT-служб в России. Минцберг определяет пять устойчивых организационных форм – конфигураций. А также сформулировал принцип соответствия организационной структуры внешней среде.
  • Концепция проектирования бизнес-моделей Александра Остервальдера и Ива Пинье.
  • Принцип двухскоростной IT-службы (Bimodal IT) от компании Gartner.
Основные свойства двухскоростной IT-службы

Свойства

Стратегия марафонца (традиционная модель)

Стратегия спринтера (новая модель)

Назначение

Надежность

Быстрые изменения

Ценность

Цена за производительность

Доходность, бренд, опыт работы с клиентами

Подход

Водопад, V-модель, длинные периоды инкрементации и итерации разработки

Agile, Kanban, короткие периоды инкрементации и итерации разработки

Управление

Планирование, утверждение

Эмпирический непрерывный процесс

Партнеры

Поставщики уровня предприятий, долгосрочные сделки

Новые производители, краткосрочные сделки,

Таланты

Хороши в условиях обычных проектов и процессов

Хороши в условиях неопределенности

Культура

IT-ориентирована, удалена от потребностей клиентов

Бизнес-ориентирована, близка к клиенту

Пример проектирования новой модели IT-службы

Ниже я опишу один из возможных сценариев использования перечисленных инструментов. Для проектирования новой модели управления можно воспользоваться готовыми методами, стратегиями и стилями дизайна бизнес-моделей:

  • Среда бизнес-моделирования: контекст, движущие факторы дизайна и ограничения.
  • Стратегия управления множественными бизнес-моделями.
  • Стиль разделения бизнес-моделей.
  • Стиль «Открытые бизнес-модели и открытые инновации».

Используя данные стили и стратегии, разрабатывается новая бизнес-модель управления IT-службой. Стратегия разделения бизнес-моделей подразумевает необходимость разделения трех существующих фундаментальных форм бизнес-деятельности:

  • Бизнес, ориентированный на клиентов.
  • Бизнес, ориентированный на инновации.
  • Бизнес, ориентированный на инфраструктуру.

Каждая из форм имеет свои экономические, конкурентные и культурные правила. Согласно стилю разделения бизнес-модели, три формы деловой активности должны быть разделены с целью исключения конфликтных ситуаций и нежелательного влияния. Результатом проектирования может быть следующее разделение деятельности IT-службы на три ключевых направления:

Рисунок 1. Разделение деятельности IT-службы по трем ключевым направлениям

IT-служба банка

Увеличить рисунок

В соответствии с конфигурационным подходом Генри Минцберга, структура организации определяется «как простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач». Для координации деятельности разных подразделений IT-службы необходимо использовать современные методы организации взаимодействия, такие как, например, Confluence.

Сформулируем общие принципы организации современной IT-службы коммерческого банка и взаимодействия ее с бизнесом:

  • IT-служба должна стать драйвером развития и цифровой трансформации бизнеса.
  • IT и бизнес должны стать единой продуктовой командой. «Великолепное программное обеспечение является результатом объединения усилий тех, кто знает соответствующий бизнес, и тех, кто разбирается в соответствующей технологии». (Том Поппендикс).
  • IT-служба должна разделять ответственность за бизнес-результат.
  • Ключевым принципом IT-службы универсального коммерческого банка является: деятельность IT-службы должна подчинятся законам бизнеса и быть организованной как у IT-компании.

Приведем в качестве примера организационную структуру IT-службы и определим частные принципы деятельности каждого подразделения IT-службы:

Рисунок 2. Новая организационная структура IT-службы

IT-служба банка

Увеличить рисунок

Чем новое перспективнее старого

Предлагаемый подход трансформации IT-службы имеет следующие преимущества:

1. Используются поверенные практикой инструменты.

2. Используется удобная концепция бизнес-моделирования:

  • содержит малое количество объектов проектирования,
  • готовые методики выработки решений,
  • использует визуализацию основных понятий и объектов дизайна.

3. Освоение подхода не требует большого количества времени.

4. Используется бизнес-терминология. IT-служба говорит на одном, понятном бизнесу, языке.

Цифровая трансформация оказывает влияние на банковский бизнес, не только на технологический, но и на социальный компонент – меняется поведение потребителей товаров и услуг, меняются способы и скорости взаимодействия. Адекватный времени ответ может быть только комплексным, социотехническим. Частными улучшениями деятельности IT-службы уже не обойтись, необходимы качественные изменения с применением новых подходов. Ключом к успеху компаний является создание новых бизнес-моделей и моделей взаимодействия подразделений.

Комментарии
Консультант по корп. финансам

Извините, это перевод с английского?

Researcher, Москва

На мой взгляд все описано довольно интересно, но упущено главное в IT.

А главным я считаю архитектуру Информационной системы банка. Именно архитектура диктует формы взаимодействия сотрудников IT-департамента и сотрудников бизнеса банка.

До сих пор, да и сейчас в банках "стоят" так называемы моно-системы. Это так называемы АБС, которые со временем превращаются в "тарелку спагетти". Это значит что даже маленькие изменения логики бизнеса банка требуют кодирования, отладки/тестирования, внедрения и т.д. при этом возникают, из-за внутренних связей, опасности "починить в одном месте - сломается в другом". Обслуживанием таких систем и занимаются сотрудники IT.

Но уже на рынок входят новые архитектуры- SOA (Сервис-ориентированные архитектуры) со встроенными BPM-машинами. Эти архитектуры принципиально меняют роли сотрудников IT-департамента.

Но в статье об этом ничего не говорится, а жаль...

IT-менеджер, Санкт-Петербург
Андрей Панахов пишет:
Извините, это перевод с английского?

Андрей, почему Вы так решили? Текст наш, российский. Некоторые цифры взяты с иностранных ресурсов. Ссылки на авторов исследований (Accenture) даны в моей статье.

IT-менеджер, Санкт-Петербург
Валерий Овсий "Именно архитектура диктует формы взаимодействия сотрудников IT-департамента и сотрудников бизнеса банка."

Валерий, благодарю за конструктивный и интересный отзыв. Вы безусловно правы - классический подход ("теория конфигураций» Г. Минцберга), именно так и определяет формы взаимодействия ИТ-службы с бизнесом. Наиболее полно, на мой взгляд, этот вопрос раскрыт в статье В.И. Ананьина"Разнообразие бизнес-архитектур и управление ИТ", в журнале "Intelligent" №4 (180) http://www.iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15746.

Конфигурационный подход упомянут мною в разделе "Инструменты проектирования новой модели управления IT-службой" без подробного описания и ссылок. Изложение данного подхода заняло бы достаточно много места, что не позволяет формат статьи, да и повторять однажды хорошо изложенный материал не создает дополнительной пользы, как мне кажется.

При написании статьи я ставил задачу рассмотреть проблему под другим углом зрения для получения объемной картины. Совместное и грамотное применение изложенных инструментов проектирования организационных структур, на мой взгляд, может способствовать выработке более качественных управленческих решений.

Консультант по корп. финансам
Вадим Курчаев пишет:
Андрей Панахов пишет:
Извините, это перевод с английского?
Андрей, почему Вы так решили? Текст наш, российский. Некоторые цифры взяты с иностранных ресурсов. Ссылки на авторов исследований (Accenture) даны в моей статье.

Честно говоря, уже не помню всех причин. Одна - организационная структура на рисунке частично на английском. У меня тоже бывает такое, когда рисую, поэтому я не намекаю на плагиат.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1830)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии