Чем опасна интеграция IT-решений, и как минимизировать связанные с ней риски

Обычный путь российской компании средних размеров – начать автоматизацию управления с бухгалтерии, отдела кадров и документооборота, затем перейти к производственным и коммерческим бизнес-процессам. Наконец, возникает большой соблазн получить абсолютно интегрированную систему, которая объединит все в «единое информационное пространство».

Конечно, не существует общих рекомендаций по выбору уровня интеграции. Руководство каждой компании самостоятельно решает этот вопрос, исходя из своих потребностей и ресурсов. Статья о том, что риск вынужденной реорганизации бизнеса в связи с внедрением интеграционных решений не «сопутствующий», а достаточно высокий. Настолько высокий, что его нужно учитывать в качестве основного.

Что дает интеграция

Традиционные методики расчета эффекта от автоматизации известны многим руководителям и являются основными аргументами при выделении бюджетов. Сложность заключается в том, что рост эффективности автоматизации «глохнет» на стыках, при обмене информацией между подразделениями.

При отсутствии интегрирующего программного обеспечения используются «древние технологии» вроде распечаток на бумаге с повторным вносом данных, экспортом/импортом через электронные таблицы или «лоскутные» решения. Обмен данными становится самым узким участком и определяет общую производительность IT в рамках предприятия. Поэтому, с точки зрения экономики, подход к обоснованию актуальности интеграции между подразделениями почти идентичен обоснованию автоматизации подразделений. Цель – повышение эффективности.

Однако, стоимость интеграции зачастую выше стоимости автоматизации. Поэтому может оказаться, что интегрированные IT-решения невыгодны экономически. Для малых предприятий интеграция почти всегда убыточна, средний бизнес балансирует на пределе окупаемости интеграционных проектов, и только в крупном бизнесе интеграция дает существенные технологические преимущества.

На практике построение единой, высоко интегрированной КИС (корпоративной информационной системы) часто становится самоцелью для IT-специалистов, вне зависимости от масштаба компании, ее бизнес-целей и экономической целесообразности. В IT-сообществе польза высокоинтегрированных КИС редко подвергается сомнению. И зря, потому что их эффективность сильно зависит от контекста.

Интеграционные технологии

По сути, в IT есть два основных подхода к интегрированию:

1) Монолитные информационные системы.

2) Интеграционная шина предприятия.

Термин «монолитные ИС» применяется для систем с широким перечнем функций (почти ERP), но все же ограниченных сферой применения среднего бизнеса. Технически проблем с интеграцией в них не существует, благодаря использованию единой базы данных, в которой хранится абсолютно вся информация. Примерами таких систем являются решения на платформах 1С, «Галактика».

Монолитные системы обладают рядом недостатков, связанных с обновлением и скоростью работы. Кроме того, не все компании, выросшие из малого бизнеса, готовы отказаться от годами развиваемых собственных ИС и внедрить «чужое» монолитное ПО.

Интеграционная шина позволяет наладить обмен данными между различными ИС и создать централизованное хранение для всех справочников. Технология интеграционной шины может быть внедрена самостоятельно или приобретена в составе готовых IT-решений SAP, Microsoft и других разработчиков, предлагающих автоматизацию для крупного бизнеса. Наличие интеграционной шины решает техническую IT-задачу интеграции, но не обеспечивает интеграции бизнес-процессов. Если в случае с монолитными системами такой задачи не существует, то при связывании различных ИС с помощью интеграционной шины нужно самостоятельно проектировать систему справочной информации (проще говоря, единую базу данных), разрабатывать процедуры записи и обновления информации и т.д. Все это весьма трудоемко и как следствие дорого – что наверняка не подходит ни малому, ни среднему бизнесу.

Уровни интеграции

Интеграция может рассматриваться как механизм передачи информации в сквозном бизнес-процессе с участием нескольких подразделений. Технически возможны следующие варианты:

1) Подразделения используют единую КИС, единые справочники и документы. Это означает, что интеграция полностью выполнена.

2) Автоматическая интеграция – когда ИС без участия человека синхронизируют справочники и документы с использованием сервисной шины предприятия и подсистемы НСИ (нормативно-справочной информации).

3) Автоматизированная интеграция – когда автоматически синхронизируется справочники, а документы переносятся с участием сотрудников.

4) Полуавтоматизированная интеграция – справочники и документы переносятся с участием сотрудников.

5) Ручная интеграция – информация распечатывается и заново вносится в другую ИС.

Трудозатраты, связанные с переносом данных, растут от пункта 1 к пункту 5. Соответственно, замедляются сквозные бизнес-процессы между подразделениями. То есть первые варианты – лучшие с точки зрения IT и de facto являются стандартом построения интегрированной КИС. С другой стороны, они же являются самыми дорогими. Причем не только по внедрению. В худшем случае автоматическая интеграция может привести к структурным противоречиям.

Интеграция против организационной структуры

При формировании организационной структуры сильно связанные функции группируются в рамках подразделений. Понятие связности, взятое из теории структурного программирования, показывает, насколько задачи зависят друг от друга. Это может быть функциональная или информационная связь, временная или логическая и т.д. Связность задач внутри подразделения всегда выше связности задач между подразделениями.

При построении структуры бизнес-процессов связность также является основополагающим фактором. Бизнес-процесс может начинаться с поступления сырья и заканчиваться за воротами предприятия, но в таком длинном (сквозном) виде он будет неудобочитаем. Поэтому его разбивают на подпроцессы, руководствуясь связностью. Таким образом, именно связность между задачами определяет, как происходит разбиение сложной системы на подсистемы и формирование структур.

Интеграция высокого уровня меняет связность между задачами, что приводит к необходимости реорганизации структур.

При отсутствии интеграции передача информации между подразделениями происходит через руководителя подразделения в ручном или автоматизированном режиме. На практике руководитель делегирует задачу передачи информации, но сути это не меняет. Подразделение владеет информацией, полностью отвечает за релевантность и целостность, контролирует ее передачу наружу.

Благодаря интеграции обмен данными между подразделениями существенно ускоряется, поэтому можно классифицировать такое взаимодействие как сильно связное. Подобная связность больше, чем внутри подразделения, так как отсутствует какой-либо контроль со стороны подразделений. Сложно однозначно определить, кто владеет общей интегрированной ИС двух подразделений, необходимо дополнительно проговаривать и контролировать данный вопрос.

Итак, интеграция перекраивает организационную структуру и перестраивает бизнес-процессы – что вызывает недовольство у руководителей подразделений. Вынужденная перестройка организационной структуры плохо управляема, сложна, и непонятно будет ли вообще полезной для организации. Поэтому иногда лучше специально понижать уровень интеграции, переводя ее в ручной режим управления.

Владение справочниками

Если в ситуации до интеграции у каждого подразделения свои данные в ИС, то в ситуации после картина кардинально меняется. Как правило, документы, хранящиеся в ИС подразделений и передаваемые в рамках интеграционного обмена, описывают факты хозяйственной деятельности и привязаны к бизнес-процессам. Не возникает проблем с тем, кто изменил документ, системы четко фиксируют все изменения, в рамках бизнес-процесса всегда ограничены возможности сотрудника изменять документ.

В ситуации со справочниками ситуация более сложная. Функция контроля за ведением справочников, корректностью ввода, отсутствием дублей должна быть закреплена за кем-то особо. То есть владение справочником является еще одним атрибутом «власти». Полномочия по справочникам не должны идти вразрез с организационной структурой.

Например, IT в малом российском бизнесе, как правило, начинается с автоматизации бухгалтерии и кадрового учета. Финансовое руководство логично становится владельцем всех информационных баз компании. Затем, когда компания растет до уровня среднего бизнеса (что может происходить довольно быстро, за считанные годы), появляется полноценная IT-служба. Ее руководитель, избегая лишних согласований и конфликтов с «финансистами», обычно создает параллельную структуру пользователей, номенклатур, контрагентов.

Стратегия интеграции

Фактически, существует всего три стратегии построения единой КИС:

1) Внедрение готовой интегрированной КИС. Путь технологически наиболее правильный, сулящий максимальный эффект – и самый затратный. Подходит для крупного бизнеса, когда наведение порядка производится «любой ценой» (можно и без кавычек).

2) Поэтапное построение КИС с единой базой справочников. Это ловушка, в которую попадает большинство компаний из самых лучших и, на первый взгляд, здравых предпосылок. Опасность заключается в катастрофической недооценке рисков централизации справочников. По сути, проект изначально не «айтишный», поэтому выполнить его в рамках IT невозможно.

3) Поэтапное построение КИС с децентрализованной базой данных. Наиболее безболезненный и перспективный подход, так как он позволяет компании с помощью «лоскутной интеграции» постепенно созреть до уровня полноценного комплексного решения.

Можно смело сказать, что у растущего бизнеса выбора стратегии не существует. Начинать интеграцию следует только с третьего, самого «скромного» варианта. После достижения достаточно высокой степени заинтересованности и взаимопонимания руководителей на всех ключевых уровнях управления компанией можно сделать серьезный шаг и переходить ко второй стратегии; либо, при наличии достаточных ресурсов и резервов – к третьей.

Выводы

Руководство компании должно осознавать, что интеграция не относится к категории типичных IT-задач. Это дорогое удовольствие и зона ответственности топ-менеджмента. IT-сообщество часто манипулирует понятием интеграции, суля баснословный рост эффективности. В то же время IT-директора не способны брать на себя всю полноту ответственности за растущие издержки (вместо их оптимизации), особенно за необходимость изменения бизнес-процессов.

При решении задач интеграции нужно учитывать существующее распределение сфер влияния на бизнес-процессы, справочники и данные, которое отражается в организационной структуре. Нужно внимательно следить, чтобы слишком хорошая интеграция не перекраивала бизнес-процессы и в некоторых случая интеграцию намеренно «ухудшать», переходя на ручной режим управления.

Я не призываю отказаться от интеграции как таковой, всего лишь предлагаю внимательнее относиться к этому инструменту. Потребности в интеграции должны быть продиктованы руководством компании. Не стоит бежать впереди паровоза и внедрять чрезмерно перспективные решения.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев