Четыре качества руководителя, мешающих ему и подчиненным выполнять задачи

Руководитель наставляет, учит, задает вектор развития – как личного, так и карьерного… В идеале. Но бывают такие качества руководителя, которые просто мешают. И ему самому, и его подчиненным. Составлю топ самых вредных.

1. Желание все держать под контролем

Иногда руководитель стремится контролировать ситуацию в своем подразделении на 100%. Он просматривает все исходящие документы, требует ставить в копию при переписке, согласовывать с ним все сметы, бюджеты, коммерческие предложения, спецификации, договоры, планы, графики и прочие документы. Без его подписи не запускаются действия, не внедряются решения. Такой руководитель постоянно проводит совещания и требует от сотрудников массу разнообразных отчетов.

В этом есть свои плюсы: руководитель чувствует себя «царем горы», все знает и обо всем, его строгий контроль помогает избежать ошибок и недоработок сотрудников. Но необходимость постоянных согласований существенно тормозит рабочие процессы: на столе босса скапливаются необработанные документы, сотрудники по нескольку дней ждут разрешений и указаний, их деятельность часто парализована, а инициатива наказуема. Гиперконтролирующий руководитель превращается в «бутылочное горлышко» для подразделения и существенно замедляет его работу.

Рекомендация: ослабить хватку, принять мысль о невозможности и неэффективности тотального контроля. Гораздо эффективнее – определить ключевые показатели и процессы, чтобы контролировать именно их. Важно предоставить сотрудникам больше свободы и самостоятельности. Это, с одной стороны, повысит их ответственность за свою работу и операционные решения, с другой, повысит скорость реагирования на запросы клиентов и обращения из других подразделений, повысит качество коммуникаций.

2. Желание принимать абсолютно верные решения

В целом, очень позитивное намерение, но на практике это оборачивается нерешительностью и бездействием. Руководитель понимает, что необходимо что-то решить, к примеру: с датой запуска нового ассортимента, уровнем цен, объемом скидок, сменой поставщика, открытием нового офиса, увольнением или наймом сотрудников. Но решение кажется ему недостаточно правильным, объективным, продуманным. Он начинает собирать дополнительную информацию, советуется с экспертами, просчитывает возможные риски, стремясь к максимальной объективности и правильности и… бездействует.

Подчиненные ждут его решений, но руководитель тянет время и выжидает, боясь совершить неверный ход. А время уходит, и черепаха обгонят Ахиллеса: одни конкуренты запускают новый бренд, другие меняют ценовую политику, третьи открывают новые точки продаж.

Рекомендация: преодолеть страх ошибки, позволить себе действовать, экспериментировать, реализовывать идеи и планы. Бизнес-среда очень изменчива и динамична, обстоятельства меняются так быстро, что просчитать все риски и последствия невозможно. Необходимо научиться принимать решения в условиях постоянной неопределенности, опираясь на частичную информированность и доверяя интуиции.

3. Импульсивность

Руководитель энергичен, у него масса идей, он полон решимости воплотить их немедленно. Он увлекается яркой бизнес-задачей и начинает ее развивать, но через некоторое время охладевает к ней, и хватается за новую, потом за следующую, и так может продолжаться достаточно долго. Следуя указаниям своего импульсивного лидера, команда штурмует все новые и новые рубежи, но в тылу нет порядка. Например: открыли новые магазины, но не вывели их на самоокупаемость, решили поменять упаковку товаров, но процесс не завершили, и на полках пестрота от «старых» и «новых дизайнов», решили поменять поставщика комплектующих, и склад завален переизбытком старых. Частая смена курса истощает ресурсы компании, изматывает команду и снижает эффективность ее работы. Такой стиль управления снижает доверие сотрудников к руководителю, влияет на их лояльность и работоспособность.

Рекомендация: работать над последовательностью и системностью, стремиться доводить идеи до реализации. Если ресурсы компании позволяют начинать несколько проектов одновременно, то для контроля над реализацией каждого необходимо назначать персонально ответственного менеджера. Эти люди будут компенсировать импульсивность руководителя–генератора идей, и отвечать за практическую реализацию его начинаний.

4. Нетребовательность

Если руководитель в глубине души считает, что выполнение плана продаж на 80% – это отличный результат, то его команда никогда не сделает 120% от плана. Если босс убежден, что задержка срока исполнения заказа на две недели – допустимая норма, производство никогда не станет напрягаться и работать в три смены без выходных, только бы успеть в срок по договору.

Руководитель с внутренней установкой «и так сойдет» не поднимет свою команду на штурм больших целей и не получит суперрезультатов. Даже если он не говорит об этом вслух, сотрудники чувствуют это, считывают по его поведению и отношению к работе: в пятницу уехал из офиса после обеда на «важные переговоры», в понедельник появился в офисе после двенадцати, проигнорировал критику клиентов и посмеялся над этим во время совещания: «Что они от нас хотят во второй половине декабря? Пусть Новый год встречают, о заказах после праздников поговорим». Видя такую нетребовательность руководителя, команда подстраивается и тоже работает вполсилы.

Рекомендация: если нет цели «достать звезду», то не стоит говорить о планах и перспективах, достижениях и призах. Это выглядит смешно и неестественно. Если же сверхрезультаты действительно нужны, необходимо пересмотреть свое отношение к рабочему процессу, взаимодействие с сотрудниками и коллегами, публичное поведение.

Фото: pixabay

Комментарии
Партнер, Москва

Эти качества мешают.

Кому и в чем мешают? Можно себе представить подчиненных, для которых эта ситуация наоборот - очень комфортна. Нужно работать только руками:)

Сказали - сделал, не сказали - не сделал.

И если говорить об изменениях, то конечно важно понять причины такого поведения руководителя.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

На редкость хорошая статья... (кратко и по сути)

Руководитель, Беларусь

Желание принимать верные решения очень правильное и логичное. потому что порой даже маленькая на первый взгляд, ошибка, может обернуться большими потерями.

Выход не в том - чтобы позволить себе ошибаться, а в том, чтобы усилить управление качественной аналитикой (как правило, мы принимаем ошибочные решения из-за недостатка информации или неверной информации) и выбором решения из трёх вариантов.

Директор по производству, Владимир

Думаю, стоит отметить, что все эти ошибки периодически допускают все руководители в силу своей человеческой натуры (роботов-руководителей еще не изобрели). Важно следить за тем, чтобы эти ошибки не становились превалирующими качествами натуры и не мешали развитию бизнеса. Для этого правильный менеджер всегда должен рассматривать свое влияние на свой бизнес с различных аспектов и задавать себе вопрос "нет ли перекосов в моей работе?". В конечном счете все определяется здравым смыслом.

Консультант, Москва

Любопытная статья. Соглашусь с автором. А четыре эти вредные привычки, к сожалению, сами по себе не искореняются. Здесь требуется и смена психологических установок, поэтому советы автора весьма полезны. Но и тренинг по формированию новых управленческих компетенций: одно должно заменить другое.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии