4 типа руководителей, определяющих будущее компании

Современные условия ведения бизнеса требуют от производителя услуг или товаров постоянных изменений, улучшений и усовершенствований. Например, в автомобильной отрасли, чтобы удержать свои позиции, нужно представлять улучшение каждые два года. Тогда как раньше этот срок мог растянуться на десятилетие. На электронном рынке игроку тяжелее, так как изменения в продуктах конкурентов происходят с еще большей скоростью.
Мы – клиенты – все больше и больше приучаемся ожидать улучшений, если не от каждого нового дня, то раз в год уж точно. Мы все больше и больше готовы быть приверженцами только тех компаний, которые постоянно совершенствуются, тем самым создавая в нас ощущение сопричастности к современности, вселяя в нас уверенность в том, что мы являемся частью настоящего и будущего, что мы не в числе отставших. Все это обеспечивает нам возможность ощущать свою важность и гордиться собой.
Поэтому мы предсказуемо любим те компании, которые дают нам возможность уважать себя. Те компании, которые смогли преуспеть в производстве гордости клиентов, никогда не испытывают проблем с деньгами, поэтому важно задаться одним очень важным вопросом:

  • Каким должен быть руководитель, способный создавать атмосферу инноваций и постоянного прогресса, среду, удерживающую сотрудников, способных работать с изменениями, брать на себя инициативу, рисковать, ошибаться и продолжать эксперименты?

Для ответа на этот вопрос я предлагаю рассмотреть матрицу власти – систему координат, созданную мной для описания управленческих стилей:

Ось «Дистанция власти» (ДВ). Чем выше роль иерархии власти в компании, чем больше организационная и личностная дистанция между руководителем и сотрудниками, тем сильнее управленческий стиль руководителя сдвинут по этой оси вправо. А в левой части оси «ДВ» располагаются те руководители, которые отказались от формальных символов власти: они подчиняются общекорпоративным законам, не имея для себя никаких преимуществ.
Ось «Уровень развития» (УР). Эта плоскость характеризует руководителя по уровню его зрелости, компетентности и профессионализма. Чем выше зрелость руководителя, чем выше его профессионализм, как в управлении, так и в продукте, который производит его компания, тем выше он располагается на оси «Уровень развития».
На пересечение этих осей находятся четыре типа руководителей, которые отличают четыре типа характера и способа управления.

  • Феодал. Характеризуется высокой ДВ и низким уровнем собственного развития. Способен управлять организацией только в среде с низкой конкуренцией, а также такими, как он сам – с низким уровнем квалификации или низкой самооценкой.
  • МДБ (Мальчик Для Битья). Обладает низкой ДВ и низким уровнем как личного, так и профессионального развития. В силу беспомощности, как правило, используется в своих целях так называемыми серыми кардиналами. Способен управлять компанией только в том случае, когда у нее есть неограниченные ресурсов или до тех пор, пока ее ресурсы не иссякнут.
  • Отец. Ему свойственна высокая ДВ и высокий уровень развития. Способен эффективно и результативно управлять компанией в экстремальных условиях, сплачивать вокруг себя сотрудников разных типов – как низкоквалифицированных, так и высококвалифицированных. Под руководством такого специалиста в сравнительно короткий период времени можно решить очень сложные задачи. Ограничением для эффективного руководства является то, что экстремальные условия рано или поздно заканчиваются, а с ними заканчивается обоснованность жесткого стиля управления, который в первую очередь перестанет устраивать высококвалифицированных сотрудников.
  • Партнер. Этот тип руководителя отличает низкая ДВ и высокий уровень развития. «Партнер» обладает уникальной способностью объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных и творческих людей, работающих не только за деньги, но и за смысл. Способен эффективно и результативно управлять организацией в высококонкурентной и неопределенной среде. Способен создать устойчивую и независимую от отдельной личности рабочую команду.

Своеобразный критический водораздел успеха и неуспеха компании, по моему мнению, проходит между нижней и верхней частью матрицы с границей по оси ДВ. В данном случае, я рассматриваю успех как способность компании увеличивать количество клиентов при сохранении высокой цены на свои товары или услуги в высококонкурентной среде. Два стиля управления, находящиеся ниже этой ватерлинии, тянут компанию на дно. Руководители, прекрасно ощущающие себя сейчас в состояниях «Феодала» или «МДБ», прощаются с этими ощущениями и своим благосостоянием с каждой волной возрастающей конкуренции и с каждым экономическим отливом.
С профессиональным уважением можно относиться только к двум верхним стилям управления. Тем не менее, наибольшими возможностями для успеха обладает только «Партнер». Именно этот стиль управления обладает потенциалом для создания в компании условий, необходимых для максимального вовлечения в рабочий процесс сотрудников и их воодушевления. Компании-лидеры опережают своих конкурентов за счет того, что в борьбу за постоянное совершенствование своего продукта включаются все сотрудники. Именно подобная подлинная вовлеченность и дает высокий энергетический потенциал, необходимый для непрерывного улучшения качества производимых товаров или услуг фирмы, которые, в свою очередь, так привлекают нас – клиентов.
Однако, надо оговориться, что в экстренных случаях, связанных с резким ухудшением ситуации внутри или вокруг компании, руководителю нужно уметь менять управленческий стиль «Партнер» на стиль «Отец». Объясняется это тем, что в острых ситуациях нет времени на обмен мнениями, и ответственность за решения должна быть сконцентрированы в одних руках.
Тем не менее, важно помнить, что, как только напряжение спадает, нужно возвращаться к прежнему стилю управления незамедлительно. Дело в том, что несмотря на наличие у стиля «Отец» немалых управленческих преимуществ – таких, как высокая степень управляемости, высокая скорость принятия решений, возможность быстрой смены курса – у этого стиля есть и не менее серьезные минусы. Речь идет о таких побочных эффектах, как пассивность, безынициативность, безответственность сотрудников. В то время, когда важно постоянно добиваться прогресса в производстве продукта и в отношениях с клиентами, требуются инициативность и ответственность.
Когда компанию настигает крах, то причиной этого краха является не абстрактная конкуренция или экономический кризис. Причина кроется в утрате адекватности поведения предприятия в изменившейся внешней и внутренней среде. Утрата же адекватности, в свою очередь, является следствием неправильного выбора своего стиля управления руководителем компании. Не кризисы и конкуренты, а сами руководители являются причиной неуспеха своих организаций. Хотите успеха своей компании на многие года? Выбирайте правильный стиль управления и больше требуйте в первую очередь с себя.

Комментарии
Руководитель, Беларусь

Интересная классификация стилей управления.

Мне бы хотелось уточнений и разъяснений по таким позициям:

  • Партнер. Этот тип руководителя отличает низкая ДВ и высокий уровень развития. «Партнер» обладает уникальной способностью объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных и творческих людей, работающих не только за деньги, но и за смысл. Способен эффективно и результативно управлять организацией в высококонкурентной и неопределенной среде. Способен создать устойчивую и независимую от отдельной личности рабочую команду.

1. В чём конкретно состоит стиль управления "партнёрство"?

2. Чем он обеспечен?

Руководитель, Беларусь

Кстати, насчёт якобы имеющихся недостатков стиля управления "отец", цитирую:

"У этого стиля есть и не менее серьезные минусы. Речь идет о таких побочных эффектах, как пассивность, безынициативность, безответственность сотрудников. В то время, когда важно постоянно добиваться прогресса в производстве продукта и в отношениях с клиентами, требуются инициативность и ответственность". Это теория.

А вот практика. Во время ВЕликой Отечественной командиров партиазанских отрядов и соединений называли "батя" или "дед". НО именно в партизанах инициативность и ответственность подчинённых была очень высока, и благодаря в том числе и ей были достигнуты высокие результаты боевых действий. 

Как быть с этим? 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Татьяна Волочкович пишет:

Интересная классификация стилей управления.

Мне бы хотелось уточнений и разъяснений по таким позициям:

  • Партнер. Этот тип руководителя отличает низкая ДВ и высокий уровень развития. «Партнер» обладает уникальной способностью объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных и творческих людей, работающих не только за деньги, но и за смысл. Способен эффективно и результативно управлять организацией в высококонкурентной и неопределенной среде. Способен создать устойчивую и независимую от отдельной личности рабочую команду.

1. В чём конкретно состоит стиль управления "партнёрство"?

2. Чем он обеспечен?

Отвечу Вам, как ярчайший представитель стиля управления "партнер"

1. Стиль управления состоит в прорисовке горизонта. А дальше ребята сами понимают, что нужно делать. Да, у нас есть и оперативки, но в 90% случаев задачи никому ставить не приходится, все понимают общий вектор и сами знают, что сегодня надо делать.

2. Мое управление обеспечено инвестором и правилами головной компании. Это обеспечивает отсутствие анархии и потенциального непризнания власти со стороны других партнеров по бизнесу. Все очень гармонично.

Генеральный директор, Москва
Сергей Капустянский пишет:

Отвечу Вам, как ярчайший представитель стиля управления "партнер"

1. Стиль управления состоит в прорисовке горизонта. А дальше ребята сами понимают, что нужно делать. Да, у нас есть и оперативки, но в 90% случаев задачи никому ставить не приходится, все понимают общий вектор и сами знают, что сегодня надо делать.

2. Мое управление обеспечено инвестором и правилами головной компании. Это обеспечивает отсутствие анархии и потенциального непризнания власти со стороны других партнеров по бизнесу. Все очень гармонично.

Я так понимаю, Вы лично, уже перестали ездить по клиентам?

Дизайнер, Санкт-Петербург

Если анализировать "Матрицу власти" через концепцию С.Кови? Или классификацию К.Грейвза? Или совсем просто -  А.Маслоу (безопасность-значимость)? 

Бледная картина.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.

Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.