Сотрудники и клиенты на всю жизнь: как этого достичь?

Неопределенность рыночной ситуации в России выступает сдерживающим фактором развития бизнеса. Но для российского бизнеса существуют реальные перспективы роста.

Таков основной вывод по результатам исследования «Развитие бизнеса: актуальные тренды — практика российских компаний среднего бизнеса», проведенного Высшей школой маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ в 2013 году.

Рассмотрим одну из самых актуальных возможностей для развития – повышение качества обслуживания.

75 % участвовавших в опросе предприятий считают предложение новых продуктов \ услуг существующим клиентам потенциалом роста. Требования клиентов к качеству обслуживания постоянно повышаются, потребности российского потребителя растут ускоренными темпами.

Поскольку на развитых рынках качество продуктов у конкурентов мало различается, качество сервиса становится все более важным элементом воспринимаемой клиентом ценности и становится гарантией качества продукта.

В условиях насыщенного товарами глобального рынка, на который регулярно выходят новые игроки, все больше компаний будут использовать эту возможность как фактор отстройки от конкурентов.

Economist Intelligence Unit в 2011 году опубликовал результаты исследования «Сервис 2020», в котором приняли участие руководители 500 ведущих компаний Европы (включая Россию), Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Результаты свидетельствуют, что если в 2011 году 32% компаний конкурировали по показателям сервиса, а 42% по показателям качества продукта, то по прогнозам на 2020 год, 55% компаний будут конкурировать по показателям сервиса и только 33% по показателям качества.

Основные проблемы российского бизнеса в области сервиса:

  • Понимание сервиса как «послепродажного обслуживания», а не как элемента стратегии развития бизнеса.
  • Разработка технических стандартов сервиса, а не концепции сервиса как инструмента привлечения и удержания клиентов.
  • Отсутствие единого «сервисного подхода» к взаимодействию с заинтересованными сторонами.
  • Низкая эффективность механизмов контроля уровня обслуживания клиентов, стремящаяся к нулю при масштабировании бизнеса.
  • Отсутствие программ обучения сотрудников, направленных на развитие компетенций в области обслуживания.
  • Отсутствие инструментов мотивации сотрудников на «превышение ожиданий клиента».

Рассмотрим пути решения этих проблем, как возможности для роста доходов.

Качественный сервис – это конкурентное преимущество

На основании исследования Economist Intelligence Unit 2014 года «Сервис 2020. Возврат на обслуживание», 84 % руководителей компаний разных стран (включая Россию) считают, что прибыль зависит от качества сервиса, а 59% – признают воздействие плохого сервиса на потерю клиентов. Проблема заключается в том, что в среднем в мире только 36% опрошенных руководителей при разработке стратегии связывают качество сервиса с доходностью.

В России этот показатель значительно ниже. Сервисные компании предлагают сервисные пакеты как «товар», а не дополнительную ценность, а компании, не продающие сервисные услуги, считают дополнительное обслуживание издержками, а не инвестициями. Однако сервис может стать конкурентным преимуществом только в случае, когда является определяющим элементом воспринимаемой клиентами ценности. В этих целях качество обслуживания клиентов должно:

  1. существенно отличаться от того, что предлагают конкуренты;
  2. охватывать все точки взаимодействия с клиентами;
  3. изменяться в зависимости от изменений потребностей клиентов.

Выполнение этих условий возможно, только если повышение качества обслуживания является частью долгосрочной стратегии компании, разработаны показатели возврата инвестиций в сервис, а также показатели, определяющие зависимость доходности от качества сервиса.

Компании, оценивающие доход от удержания клиентов, используют такие показатели как: «индекс чистой приверженности» (Net Promoter Score),

  • доходы от рекомендаций,
  • «доля клиентского кошелька»,
  • а также комплексный показатель – «индекс лояльности клиентов» (удовлетворенность х удержание х приверженность).

При этом компании, ставящие перед собой стратегические цели достижения конкурентного преимущества в качестве обслуживания, должны оценивать роль сервиса в воспринимаемой ценности.

Можно привести в пример известный североамериканский интернет-ритейлер Zappos, который добился устойчивого конкурентного преимущества, основанного на качестве обслуживания, инвестирует в сервис 15% оборота и показывает постоянный рост доходов.

Качественный сервис возобновляет жизненный цикл клиента

Если сервис – это только то, что входит в послепродажное обслуживание, то взаимоотношения с покупателем прекращаются по истечению срока пользования продуктом (например, страховкой, номером в отеле, абонементом в спортивный клуб и др.).

В этом случае, следование стандартам сервиса в соответствии с определенной категорией («три звезды» или «пять звезд») будет восприниматься клиентом как оплаченный товар. Если качество сервиса не воспринимается клиентом как ценность, он, с большой вероятностью, будет готов испробовать продукты конкурента.

К сожалению, российские компании часто решают вопрос удержания клиентов созданием препятствий для отказа от пользования продуктами. Например, отказаться от услуг по предоставлению Wi-Fi гораздо сложнее, чем купить эти услуги. При низком качестве сервиса российских провайдеров, существует возможность завоевать рынок, предлагая услуги воспринимаемо высокого качества, которые включают, в том числе, простоту возврата оборудования. Отнюдь не случайно, компании, завоевавшие признание в области качества обслуживания (Zappos, Nordsrorm и др.) гарантируют удобный и бесплатный возврат товаров.

С другой стороны, если компания инвестирует в развитие стандартов взаимодействия с клиентами на этапе продажи и не развивает качество последующего взаимодействия, клиент не будет воспринимать такое обслуживание как ценность.

Скрипты для продавцов, стандартные презентации не повлияют на лояльность клиента, если он будет месяц ждать согласования контракта и три месяца – ответа на претензию, не сможет получить необходимую консультацию или быстро вернуть товар в магазин.

Нужно также учитывать, что единый стандарт обслуживания может удовлетворять одну категорию клиентов и совсем не удовлетворять другую. Например, магазин заказов «Утконос» пытался отказаться от колл-центра и перейти на заказы только через интернет. Но угроза потерять существенный сегмент клиентов пожилого возраста привела к возобновлению телефонных заказов.

Внутри любого рыночного сегмента мотивационное поле и модель покупательского поведения определяет индивидуальные потребности. Задача компании состоит в определении потребностей различных категорий покупателей внутри своего рыночного сегмента путем микросегментации своей клиентской базы. В идеале каждый клиент должен получить уровень сервиса, который он воспринимает как ценность. Реализовать такую концепцию обслуживания возможно только при наличии эффективного механизма обратной связи, то есть последовательного развития взаимоотношений «один-на-один».

Это значит, что после первой покупки (а в идеале, после первого взаимодействия любого сотрудника компании с клиентом), на всех последующих этапах взаимодействия любой сотрудник любого подразделения компании обладает знанием текущего статуса взаимоотношений с этим клиентом.

Таким образом, качественный сервис будет обеспечивать удержание клиента, если стандарты обслуживания гарантируют:

  1. удовлетворение индивидуальных потребностей каждого клиента;
  2. последовательное удовлетворение потребностей клиентов во всех точках взаимодействия;
  3. единый подход к обслуживанию на всех этапах жизненного цикла;
  4. удовлетворение широкого спектра потребностей клиента, которые могут возникнуть в связи с использованием продукта \ услуги.

Такой подход будет способствовать не только возобновлению жизненного цикла клиента (например, покупка и обслуживание нового автомобиля, продление абонемента в спортивный клуб и др.), но и кросс-продажам и допродажам дополнительных продуктов \ услуг (например, оплата дополнительных страховых полисов или покупка аксессуаров для мобильных устройств).

«Сервисный подход» как основа корпоративной культуры

Сфокусированная на клиентах организация использует единый подход к взаимодействию с сотрудниками и клиентами, а также с обществом. Сотрудники всех подразделений компании сотрудничают в процессе достижения общей цели – создание ценности для клиентов. Каждый сотрудник знает, каков его вклад, независимо от степени близости к непосредственному общению с покупателями.

По результатам исследования «Внутренние коммуникации и внутренний маркетинг как инструменты реализации миссии и стратегии компании», проведенного Высшей школой маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ в 2014 году, 76% опрошенных HR-директоров считают взаимодействие между сотрудниками в целях удовлетворения потребностей клиентов важнейшим элементов внутреннего маркетинга. Однако только 38% компаний доносят до своих сотрудников информацию о клиентах и лишь 33% опрошенных считают, что качество обслуживания клиентов влияет на лояльность сотрудников. Это значит, что для большинства российских компаний «сервисный подход» – это не реальность, а потенциал для развития.

«Тогда мы летим к вам!»

Еще одна точка роста для российских компаний – масштабирование бизнеса, выход в другие регионы и на зарубежные рынки. Важнейшим условием успеха в этом случае является соблюдение единого уровня сервиса во всех филиалах или сетевых отделениях. Для российских компаний это представляет большую проблему. Отсутствие «сервисной» бизнес-модели не дает возможности создавать эффективные локальные модификации. Самый распространенный инструмент привлечения и удержания клиентов – предоставление скидок – приводит лишь к снижению доходов. В этом состоит одна из главных причин неуспеха франчайзинговой модели в российском бизнесе.

С другой стороны, при опоре на собственные ресурсы существуют примеры успешного масштабирования – например, компании «Глория Джинс» и «Магнит». Успехи этих корпораций свидетельствуют, что инвестиции в создание уникальной цепочки создания ценности для своего потребительского сегмента и поддержание единой воспринимаемой модели сервиса при масштабировании является успешной стратегией роста.

На решение этой задачи должна быть направлена и система внутреннего маркетинга, и программы развития сотрудников. Когда такая модель эффективно работает на основе собственных ресурсов, возникают возможности для масштабирования.

Лояльные сотрудники создают лояльных клиентов

Исходя из всего сказанного выше, компании должны быть заинтересованы в развитии своих сотрудников в целях укрепления и развития лояльности клиентов. Признанные лидеры в области сервиса не только обучают своих сотрудников стандартам сервиса, но и развивают компетенции в области взаимоотношений и эмоционального лидерства. Например, в компании Nordstrom «Правило №1» для сотрудников компании звучит так: «В любой ситуации используйте свой здравый смысл. У нас нет других правил». Nordstrom, по версии журнала Fortune, последние 10 лет входит в «100 лучших компаний для работы» и последние пять лет показывает ежегодный рост доходов.

Первое правило компании Zappos: «Каждый сотрудник достигает WOW эффекта в обслуживании клиентов на своем месте». По рейтингу Fortune, компания входит в 25 лучших работодателей. Валовой доход которой с 2000 по 2012 год увеличился с $1,6 млн до $2 млрд.

Для достижения подобных результатов сотрудники должны быть мотивированы не только на обучение во всех областях собственного бизнеса, но и на постоянное расширение кругозора. Речь идет о долгосрочном накоплении и обмене знаниями.

Таким образом, качественный сервис – это не набор правил, обязательных для исполнения, а движущая сила компании. Видением такой компании является «сотрудники и клиенты на всю жизнь», а результатом – устойчивый рост, даже в условиях экономической нестабильности.

Источники:

  1. «Возможные точки роста и направления развития российского среднего бизнеса», Экономика и жизнь, №46, 22 ноября 2013.
  2. Service 2020: Megatrends For The Decade Ahead. Economist Intelligence Unit, 2011.
  3. Service 2020: Return On Service, The Economist Intelligence Unit, 2014.

Фото в анонсе: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Иван Профилов Иван Профилов Бренд-менеджер

''Для достижения подобных результатов сотрудники должны быть мотивированы не только на обучение во всех областях собственного бизнеса, но и на постоянное расширение кругозора. Речь идет о долгосрочном накоплении и обмене знаниями''
-----------------------------------------------------
Все это очень правильно. Но где вы такое видели в России? Чтобы компании были заинтересованы в развитии сотрудников, в повышении их лояльности? Все верно - чтобы сотрудник хорошо обслуживал клиента, он сам должен быть доволен своей работой. А если человеку платят копейки, выжимают как лимон, при этом еще и постоянно унижают и несправедливо наказывают - какой уровень сервиса он может предоставить клиенту! Только такой - ''от**бись пожалуйста от меня!''

Адм. директор, Москва
Друзья и коллеги, добрый день. Высшая школа маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ провела исследование «Развитие бизнеса: актуальные тренды. Практика российских компаний среднего бизнеса -2013». В исследовании приняли участие руководители компаний сектора торговли, услуг, торгово-производственного и производственного секторов, сектора IT и финансового сектора. Ирина Базилева была руководителем этого проекта. В Дискуссионном клубе E-xecutive Ирина выступила на тему ''Взаимодействие с клиентами в целях увеличения доходов бизнеса''. Мы узнали результаты этого исследования, инструменты и механизмы, используемые российскими компаниями для повышения своей доходности, и новых возможностях для роста. Всем желающим я готова выслать материалы, которая Ирина предоставила: - презентация «Взаимодействие с клиентами в целях увеличения доходов бизнеса» Результаты исследования: -Внутренние коммуникации и внутренний маркетинг как инструменты реализации миссии и стратегии компании -Развитие бизнеса: актуальные тренды. Практика российских компаний среднего бизнеса 2013. Через месяц видеозапись выступления Ирины Базилевой будет размещена на клубном сайте e-xeclub.ru . Прошу писать в личку или в этой теме с указанием почты, на которую я вышлю эти материалы всем желающим.
Генеральный директор, Самара

''Исходя из всего сказанного выше, компании должны быть заинтересованы в развитии своих сотрудников в целях укрепления и развития лояльности клиентов''.
_________________________________________________

Во всем согласна с автором. Статей и исследований, подтверждающих рассуждения, много. Возможно многие компании в Москве уже активно работают по улучшению сервиса и формированию своего конкурентного преимущества.
Но в регионах руководители малого и среднего бизнеса не готовы вкладываться в развитие своих сотрудников и таким образом формировать стандарты отличного сервиса. Собственники бизнеса будут бесконечно жаловаться на то, как трудно найти хороших, заинтересованных в результатах работы, компетентных сотрудников, но не будут инвестировать в разработку стратегии (это слово вообще не подходит для их бизнеса) клиентского сервиса и обучение персонала.
''Прибыль нужна здесь и сейчас, а если отдача в будущем - дайте гарантии.'' Как преодолеть эту ''детскую болезнь''?

Генеральный директор, Самара

Елена, пожалуйста, вышлите мне материалы по теме smc.samara@gmail.com Спасибо!

Михаил Лялин +161 Михаил Лялин Менеджер, Москва

О сбалансированной матрице показателей (KPI), позволяющей не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей – повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала

http://habrahabr.ru/post/214619/

Директор по развитию, Москва

Ольга, преодолеть эту болезнь может помочь понимание, что плохой сервис, некомпетентность сотрудников, текучесть персонала приводит к потере прибыли уже сегодня. А завтра может привести к больши убыткам. С собственником нужно говорить о прибыли, но показать как она связана с уровнем сервиса и с лояльностью сотрудников и клиентов. Если нет стратегии и KPI, посчитайте показатели потери клиентов (и доходов), текучесть персонала и другие показатели, влияющие на доходность бизнеса.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.