Система бюджетирования (бюджетного управления – БУ) используется российскими компаниями с 1990-х годов, то есть практически 25 лет. Какие же достижения в этой области за четверть века мы видим? Надо признать, очень скромные. Что кажется странным: и времени было немало, и люди у нас не глупые… А в чем тогда причины? И, главное, как выйти из замкнутого круга, описываемого фразой «бюджет израсходован – цели не достигнуты»?
Бытиё определяет сознание
Сидим в кабинете. Президенту холдинга положили на стол штатное расписание для утверждения. На вопрос, почему «штатку» подписывает он сам, встречаю недоуменный взгляд: а кто же еще?! «Но у вас же есть центры прибыли! Зачем вы им утверждаете «штатку», если они перед вами отвечают за прибыль?» – удивляюсь я. – «А вдруг они «штатку» раздуют, и расходы вырастут? Тут глаз да глаз нужен», – слышу в ответ.
Причина такого положения вещей проста: авторитаризм в управлении не предполагает полномочий на местах. Зато щедро награждает ответственностью: как мы видим, вплоть до прибыли. Такая ситуация отражает особенности национальной игры в управление. Руководителям на местах приходится у центра все выпрашивать – людей, деньги, лимиты.... Если их не дают, то на местах начинают хитрить, увиливать и искать причины, оправдывающие недостигнутые результаты. После чего собственники жалуются: на местах безответственность, инициативы никакой, всем только дай, дай, дай! И невдомек им, что это они сами и создали такую систему. А помогают им в этом… финансово-экономические службы!
Не может быть?
И все скажут: не может быть! Как такое возможно?! А действительно, ведь не специально же финансисты делают это? Как всегда, ларчик открывается просто. Выступая инициатором внедрения БУ на предприятии, руководители финансово-экономических подразделений выстраивают ее под себя, рассматривая систему БУ как узкопрофессиональный инструмент.
В итоге решается задача не управления компанией в целом, а управления только финансово-экономическим блоком. На проектах постановки системы БУ, которые мы проводили на предприятиях, в ответ на наши попытки включить в команду внедрения руководителей всех основных подразделений – продаж, производства, закупок, логистики, сервиса – нам говорили: а зачем? Ведь они ничего в финансах и экономике не смыслят, и толку от их участия никакого не будет.
Так финансисты и экономисты создают систему, в которой подразделения компании, создающие ценность для потребителя, никак не участвуют. Бюджеты за них планируются в службе финансового директора (или зама ГД по экономике), там же ведется учет их исполнения, там же проводится план-фактный анализ, формируется отчетность для генерального директора и/или собственника. И нельзя специалистов финансово-экономических служб ни в чем винить: они свою работу делают правильно, профессионально.
Но, если бюджеты считаются, значит ли это, что есть управление? В смысле, не финансами, а созданием ценности для потребителя? Понимают ли все эти «непричастные» подразделения, как они влияют на доходы и/или расходы в своей деятельности? Почему у них получились именно такие финансовые результаты? Кто и почему должен за эти результаты ответить? Если честно признать – нет, не понимают.
И не хотят понимать, потому что свято уверены, что это епархия финансового директора: пусть он со всем этим добром и разбирается. А в ряде компаний даже уверены, что центр прибыли у них – это финансовый директор! И никому невдомек, если это – центр прибыли, что тогда в компании делают все остальные службы – производства, продаж…? Получается, что в такой модели они явно лишние, а прибыль зарабатывает финансовый директор?
Вопрос, как при таком состоянии умов быть эффективными, просто падает в пустоту.
О чем молчат финансисты
Финансовая структура в подобных компаниях не работает и вместо центров финансовой ответственности (ЦФО) по факту созданы центры финансового учета (ЦФУ), которые финансистам нужны лишь в качестве аналитического признака в учете.
Если управленческий учет поставлен хорошо, посчитать финансовые результаты в службе финансового директора умеют. Но когда нарисованная ими картина никого из руководителей не удовлетворяет, спросить, почему так получилось, часто не с кого. И отрицательные результаты фиксируются снова и снова.
После разговора о том, зачем нужна финансовая структура, один собственник сказал: «Ерунда, мне такая вещь вообще не нужна. Мне достаточно приказать, и все сделают!». В ответ я попросил, чтобы он приказал сотрудникам своей компании стать до конца года эффективными. Грозный запал в глазах померк.
А если правильно, то сначала надо всем подразделениям объяснить, что такое БУ, и какие задачи оно решает. Затем следует научить их бюджетировать свою деятельность, затем – наделить их полномочиями, затем – установить ответственность. И только после всего этого стоит требовать результатов, для чего потребуется еще и систему мотивации доработать.
Но кому нужно такое «правильное бюджетирование»? Продажам, производству, закупкам, логистике? Им не нужно. Потому что они не понимают смысла этой работы. А если поймут, то точно не захотят взваливать на себя дополнительные обязанности.
Финансовому директору тоже не нужно. Зачем ему искать себе лишние проблемы? Их и так хватает. Правда, он об этом никогда прямо не скажет, за такие крамольные предложения иной собственник уволит сразу.
Генеральному директору? Может быть, зависит от различных факторов.
Собственнику? Да, ему нужно. Но он находится в приятном неведении, ведь он предприниматель и инвестор, а не управленец.
И потому БУ в подавляющем большинстве российских компаний используется исключительно как средство контроля! И тут все читатели дружно скажут: а что плохого в контроле? Ответим: да ничего плохого, даже наоборот. Контроль должен быть обязательно. Вопрос ведь не в контроле как таковом, а в том, что вы контролируете? «Штатку»?
Как фонд зарплаты снизился на 680 тыс. рублей
А ведь есть и положительные примеры решения озвученных проблем с контролем за штатным расписанием. В одной логистической компании с территориально распределенной структурой решили оптимизировать количество персонала в своих региональных филиалах. Вызвано это желание было тем, что количество сотрудников в одних подразделениях отличалось от количества в других почти в два раза. Хотя объемы перевалки грузов могли быть одинаковыми.
Раньше попытки сократить количество сотрудников административным решением ни к чему не приводили. Руководители филиалов в ответ на такое предложение предрекали падение объемов перевозимых грузов. Это пугало центр, и все возвращалось обратно. Увещевания тоже ни к чему не приводили. Руководители филиалов, где сотрудников было значительно больше, недоуменно разводили руками: дескать, не понятно, как удается выполнить такие объемы с меньшим количеством людей. Передать опыт тоже не удавалось.
Но когда провели факторный анализ, то выяснилась простая вещь: драйвером расходов на зарплату в текущей ситуации являлось количество сотрудников, тогда как платить надо за достигнутые результаты. Только оплата от результата делает труд экономически оправданным. В компании сложилась классическая ситуация: объем грузов, производительность труда и затраты никак не согласованы между собой – бюджет оплаты труда за перевалку грузов не целеориентирован.
Чтобы решить такую проблему, требуется установить нормы производительности труда. К примеру, в тех подразделениях, где персонала было много, реальная загрузка была низкой, и среднее полезное время, уходившее на работу, составляло менее шести часов в день. Получалось, что компания, оплачивая полный рабочий день, переплачивала за несделанную работу.
Ясно, что платить надо за реальный полный рабочий день. Как это сделать? Для этого ввели понятие полной штатной единицы: 8 часов/день х 24 рабочих дня/месяц. Тогда по одному из филиалов за один месяц получилась такая картина:
- количество сотрудников – 32
- объем грузов – 3665,3 тонн
- фактическое время работы 5,7 часов/день
- дней – 31 (перевозка грузов идет без выходных)
- рабочих часов – 8
- ставка оплаты труда – 300 руб./час.
Расходы на заработную плату в такой ситуации равны:
32 х 8 х 31 х 300 = 2 380 800 руб. или в среднем 74 400 руб. на человека.
Но если пересчитать количество полных штатных единиц, картина будет другая:
(5,7 х 32)/8 = 22,8.
Теперь посмотрим на производительность труда. Для этого взяли три месяца с максимальными объемами, по каждому было вычислено количество полных штатных единиц, и взяты соотношения объемов и единиц: 120,7; 185,3; 175,1 тонн. После чего вывели среднюю производительность на сотрудника = 160,8 тонн в месяц (округлено). Тогда, если опираться на фактически подтвержденную статистику, чтобы переработать месячный объем груза в масштабах всего филиала, необходимо следующее количество полных штатных единиц:
3665,3/160,8 = 22,8.
Получается то же значение, что и в расчетах выше. И фонд заработной платы, из расчета 22,8, а не 32 сотрудника, изменяется:
22,8 х 8 х 31 х 300 = 1 696 320 руб.
То есть ФЗП снижается на 684 480 рублей (2 380 800 - 1 696 320). Неслабая экономия, да? Если новую сумму ФЗП «размазать» на прежних 32 человека, то выйдет… 53 010 рублей.
В целом внедрение норматива производительности в логистической компании привело:
- К повышению реальной производительности труда сотрудников. Они поняли, что заработать можно только путем обработки груза по нормативу и не ниже.
- К оптимизации численности сотрудников. Сокращение по регионам составило от 15% до 40%.
- К оптимизации расходов на заработную плату. Бюджет был приведен в соответствие с объемами обработки грузов при требуемой производительности.
Бюджет расходов на зарплату стал целеориентированным: расход жестко увязан с достижением результатов (целей) через рост производительности. Такой подход к бюджетированию называется БОР – бюджет, ориентированный на результат.
БОР - это методология системы управления эффективностью, где норматив - один из возможных способов повышения производитльности. Ведь чем выше ваша производительнсть, тем больше единиц результата создаётся в единицу времени. Если вы еще при этом отнормируте расходы (бюджет) на создание единицы результата, то значит, вы управлете стоимостью этого результата. Тогда вы на рынке становитесь конкурентоспособнее - результата создали больше конкурента, а стоимость результата - ниже, чем у него, значит, вы победитель!
Андрей, вы правильно заметили, что "это больше касается непроизводственных работников". А в примере речь идёт о производстве, на что и несколько других авторов в своих комментариях внимания не обратили. Как можно представить себе конвейер, работающий в неполную силу (если это не вынуждено)? Работает на стройке каменщик, у него норма - 2 куба кирпичной кладки. И что, мы ему эту норму снизим? А, пусть делает 1,5 куба, зачем он будет гнаться за нормативами? Но ведь так же задача не стоит, правда?
Поэтому мне показалось, что все, кто отвечал на статью, примеряли к труду в офисе, что некоректно, поскольку пример приведён для производства, т.е. основного бизнес-процесса, в котором создаётся ценность для потребителя. И в основном бизнес-процессе сотрудники должны работать по норме производителоности, а не как им вздумается.
И ещё важная особенность - установленная норма не ставилась сотрудникам как обязательная - это лишь норма, которая стала применяться для вычисления заработка. А дальше результаты сотрудника просто сравнивались с нормой - если она 100%, то и вознаграждение 100%, если ниже, то в такой же мере и заработок ниже. И дальше уже на усмотрение сотрудника - хочешь максимум - делай норму, не хочешь - твоё дело, но получишь меньше. Поэтому те, кто хотел зарабатывать, стали делать норму, и получать максимум. А кто напрягаться не хотел, стали получать меньше. А большинство таких уволилось. И ушли они к конкурентам (:-)) Возник фильтр отбора результативных сотрудников! Вот такой эффект получила компания, помимо экономии бюджета.
Отвечаю по пунктам.
Эффект снижения расхода возник от введения норматива производительности. Т.е. расчёт ФЗП стал делаться следующим образом - объём обработанных грузов за период делился на норматив, и получалось то условное количество рабочих единиц, которые делали бы норму. На это количество и начисляллась зарплата. И эта сумма перечислялась в филиал через централизованное казначейство. А уже там директор делил её на реальное количество сотрудников. Т.е. зарплату (как в примере) начислили на 23, а выдали 32.
Т.е. прежнее количество сотрудников стало получать меньше, если они не добивались нормы производительности. Потом те, кто готов был зарабатывать, поняли, что путь повышения личного заработка - давать норму, и стали её делать. А кто не готов был "вкалывать ради денег", либо смирились со снижением, либо уволились, недовольные новым порядком. Т.е. делать норму никто никого не принуждал, просто платить стали за результат, а не за время. Т.е. ФЗП за результат вычислялся через норму производительности, независимо от реального количества сотруднитков. Таким образом, фирма сделала расход бюджета на з\п целеориентированным.
спасибо за ответ, но вопросов стало больше..
Но начну сначала.
- Ваша компания наняла работников больше чем нужно на 15-40%
- Ваша компания наняла работников с зарплатой в 1,5-2 раза выше рынка (74 тысячи для грузчика, кладовщика это за гранью добра и зла...)
Вопрос первый: как это произошло?
Вопрос второй: зачем все эти умные слова про БОР, производительность труда и т.д.
ИМХО, достаточно элементарного здравого смысла, чтобы исправить грубые и очевидные ошибки.
Расчет производительности начинается с расчета выработки: сколько штук, тонн, литров, метров и т.д. делает (обрабатывает, перерабатывает, перетаскивает) работник в единицу времени. Почему Ваша компания сразу не привязала зарплату к тоннажу груза – загадка.
Но зачем изобретать норматив «полная штатная единица» - еще большая загадкаИзвините, с опозданием вижу ответ.
Понимаю, просто нормировать любой процесс сложно, потому что реальность сложная, и приходится постоянно балансировать между слишком простыми и слишком замудренными моделями. Математик может выдать вам двухстрочное уравнение сезонности, мы подойдем к любому (почти любому) директору или линейному менеджеру, и он скажет нам: что за ерунда для людей с ученой степенью по техническим наукам, которая к моему бизнесу неприменима? А подойдем к рабочему - он скажет: конечно, в минус пятнадцать кирпич постой поклади, в плюс тридцать или в плюс пятнадцать.
Вопросы серьёзные, попробую осилить по порядку.
Вы знаете, когда ситуация разложена по полочкам, всё очевидно. Когда ситуация не описана и не осознана, очевидность резко снижается. Чтобы понять, что сотрудников больше, чем надо, следует определить «больше, чем надо» относительно чего? Зарплата считалась по ставке, которая большой не казалась, а когда стали осознавать, не многовато ли это, то сразу и резко её снизить не решились – можно было также резко потерять людей, что тут же бы снизило количество заказов, а это потеря рынка. А как это произошло, не знаю, думаю, исторически сложилось, компания не наша, а одного клиента. Предприимчивые люди, создающие такие компании, чуют рынок, и умеют на нём крутиться, а о том, что обсуждаем мы здесь, понятия имеют очень отдалённые. Поэтому для них очевидность происходящего была недостаточной, чтобы исправить эти ошибки быстро и самостоятельно.
Расчёт так и делается, согласен, почему зарплата не была привязана к тоннажу – см. мой ответ на предыдущий вопрос. Норматив «полная штатная единица» мы не изобретали, он давно применяется на практике, и называется FTE (Full-Time Equivalent). В данном случае, он был использован, как единица для расчёта зарплаты – общий объём груза за период делился на норму производительности, и получалось то количество FTE, которое, если бы это были реальные люди, выполнило работу с соблюдением норматива производительности. Именно для этого количества единиц и начислялась зарплата, сумма которой переводилась в филиал через централизованное казначейство из головного офиса. А скольким реальным сотрудникам эта зарплата выплачивалась, зависело от директора филиала – чем у него этих сотрудников было ближе к числу FTE, тем больше эти сотрудники зарабатывали. Но это означало, что эти сотрудники работали с требуемой производительностью труда. В тех же филиалах, где число сотрудников было значительно больше числа FTE, зарплата становилась ниже, что правильно – ведь они трудились с низкой производительностью труда. Мириться с низкой зарплатой почти никто не захотел - одни начали трудиться с выполнением нормы производительности, другие уволились.
Таким образом (вспоминаем условия задачи), Центр, не прибегая к административному вмешательству, добился, что филиалы сами оптимизировали численность сотрудников, не потеряв объемы и заказы. Вот и вся разгадка «полной штатной единицы».
Вы задали самый сложный вопрос, поэтому так долго не отвечал, извините. Кстати, Вы единственный, кто вообще спросил про БОР. Остальные участники дискуссии обошли это молчанием, словно речь идёт о чём-то всем известном, понятном, и не требующем разъяснений. И потому все кинулись разбирать числовой пример.
Тогда как речь идёт о более сложной проблеме – как мы управляем работой? Через финансовые показатели это сделать невозможно, нужны натуральные. Если их нет, то большинство решают эту проблему через мотивацию – типа, правильно замотивируем, люди сами эту работу буду делать хорошо, и мы получим нужный (требуемый) результат. Когда не получают, то опять возвращаются к мотивации. И не обращают внимание, что мост от расходов на зарплату (мотивация, а точнее – стимулирование) к требуемому результату – это работа. А как её выполняют сотрудники, в большинстве своём компании не знают, в смысле, нет рычагов управления.
Так вот БОР – это методология, как связать бюджет (расходы ресурсов, где з/п – частный случай) с достижением результата через управление работой. Ведь работа – это процесс, в котором расходуются ресурсы, чтобы получить результат. Поэтому управление работой – ключ к тому, чтобы сделать бюджет целеориентированным. А глобальный показатель эффективности этого процесса – это конверсия ресурсов в результат: хорошая конверсия, значит, бюджет целеориентирован, плохая – значит, ресурсы тратятся неэффективно, бюджет оказывается нецелеориентированным.
А управляете вы этим показателем через работу, где главная задача – повышение производительности. Что и было показано в числовом примере.
В связи с чем тоже задам вопрос – а много ли Вы знаете в Росси компаний, где производительность труда на заданном уровне, рентабельность по зарплате постоянна, и при этом не контролируют штатку?
Эта статься – первая про БОР, дальше будет продолжение, если Вам интересно, следите за следующими выпусками. Правда, редакция не разрешает вести общую тему для цикла статей, поэтому следующие статьи, посвящённые БОР, будут выходить под разными названиями. Надеюсь, с их помощью удастся ответить на Ваш вопрос «зачем эти умные слова про БОР».
Удачи в управлении!