Восемь шагов по выращиванию неформальных лидеров

В любой компании существует два типа лидеров, явные и неформальные. Явные – это назначенные руководители и не всегда действительно лидеры, кроме как в названии должности, неформальные же – лидеры сами по себе, всегда таковыми являются, пусть и не на высокой должности.

Наличие в компании неформальных лидеров и грамотное взаимодействие с ними может принести компании намного больше благ, нежели если все полномочия и влияние будут сосредоточены в руках формального руководителя. Зрелый и сформировавшийся лидер – это несомненное благо для компании, хотя многие считают, что неформальные лидеры несут угрозу. Часто мне задают вопросы: как появляется неформальный лидер, что с ним делать и как взаимодействовать? Об этом и пойдет речь.

Пример: Известная ресторанная сеть Москвы. Встреча сотрудников, после которой один из учредителей забывает в переполненном зале подарок (ручку). Администратор зала не только взял ответственность за проблемы клиента, проявил инициативу, принеся искренние извинения, но и предложил компенсацию – подарок, идентичный потерянному. Это пример ответственности за имидж компании в целом. В данной ситуации важно как доверие и открытость руководства решению нижестоящего сотрудника, так и инициатива самого менеджера. И речь не о клиенториентированности, а о том, что менеджер показал себя лидером неформальным и проактивным.

Итак, вы заметили лидера в своем коллективе и, более того, решили ему дать шанс, что делают не многие по причине страха конкуренции.

Прежде всего, мы призываем вас к честности. Для начала необходимо действительно искренне признать, что вам важно вкладывать в этого неформального лидера, растить его. Верите ли вы в него? Готовы ли вы взять на себя обязательства по изменению ситуации?

В первую очередь подумайте о том, как его мотивировать. Мотивацию лидера можно разделить на три составляющие:

  • материальная (бонусы, зарплата);
  • возможность роста, перспектива, развитие (дать человеку понимание, что у него есть к чему стремиться, за какие сроки достичь цели, что для этого сделать);
  • благодарность, а именно ясное понимание того, что то, что он делает – это нужно и важно, его ценят высоко и ему доверяют.

Все три критерия – равнозначные и друг друга не исключают.

Итак, как выявить лидера или не-лидера. Есть две шкалы измерения эффективности сотрудника. Первая – знания и навыки, вторая – отношение к работе.

Выделяем четыре зоны, в которых может оказаться сотрудник в нашей системе координат:

1 – Высокий уровень знаний и навыков и высокий уровень отношения, то есть отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, заботливый, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т.д. Добавьте к этому те качества, которые важны именно для вас. Мы получим высокоэффективного сотрудника (ВПС).

2 – Противоположностью будет человек с низким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения к работе. Очевидно, что низкоэффективные сотрудники – это самая простая категория. Просто увольте их, а еще лучше, не берите их на работу изначально. В плане взаимодействия с ними проблем нет. Решения очевидны. Слава Богу, мы уже не при социализме живем.

3 – Третья категория сотрудников – это люди с высоким уровнем отношения и низким профессиональным уровнем навыков и знаний. Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать, но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они соответствуют, можно нанять на их место других. Вам решать.

4 – И вот мы, наконец, подошли, пожалуй, к самой интересной и опасной группе. Это люди с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения. Я не ошибся, назвав эту группу опасной. Я бы назвал их террористами. Или талантливыми террористами, сути это не меняет. Прежде всего, я хотел бы обратить ваше внимание на то, что они (как и две предыдущие группы) являются низко профессиональными сотрудниками, хотя здесь может закрасться сомнение. Не находитесь в этой иллюзии. Да, он может быть хорошим продавцом или программистом. Он может, в принципе, показывать хорошие результаты, но его отношение является определяющим фактором. Это проявляется в разных вещах, таких как: разделенность (это мое – это их, за это я не отвечаю, на остальное мне наплевать…), раздраженность, злость, обида, тяжесть, манипуляция, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других, некомандность и отсутствие партнерства и т.д. Так вот, все эти (и многие другие) факторы делают их низкоэффективными сотрудниками. Их отношение и настрой разрушают намного больше, чем они создают своей работой. Они влияют на весь коллектив, создают мотивацию делать то же и другим. Они влияют на общий настрой. Либо появляются такие же люди вокруг, либо они вызывают раздражение и еще большую разделенность в коллективе: не забывайте, что это не просто террористы, они по-своему талантливы и очень хорошо знают, что делают. Чаще всего, это не заметно для начальства. Начальник видит только вершину айсберга – какие-то результаты в работе: высокие продажи, качественно разработанное программное обеспечение, конкретный «показательный» разговор с покупателем. И только сотрудники каждый день видят реальную картину происходящего: лень, безразличие, обиды, манипуляции и многое другое. Одной из острых причин перехода на другую работу является нежелание общаться с террористами. Климат в коллективе является очень важным фактором мотивации сотрудников, но не рассматривается как таковой на практике в большинстве компаний.

Есть и еще одна очень важная тенденция в рабочих коллективах. Кого вы чаще просите остаться после работы и доделать что-то важное, выйти на работу в выходные, выполнить срочный и важный заказ? Террористов? Нет, конечно же! Вы попросите третью группу, потому что у них соответствующее отношение к работе, и это повторяется из раза в раз. Вы не хотите связываться с террористами. Таким образом, вы устанавливаете, негласно, своеобразный стандарт, говоря тем самым, как надо проявляться, чтобы быть меньше загруженным, и теперь хорошие работники еще больше ненавидят плохих. Это видят все. Это чувствуют все, даже если в открытую не признаются в этом. Очень важно понимать, что люди с таким настроем не могут называться высокоэффективными. Нет такого понятия, как «отличный работник с плохим настроем». Если мы поймем это, то не будем ставить их в один ряд с действительно эффективными сотрудниками с хорошим отношением к работе. И всем дадим понять, что вы действительно цените в подчиненном.

Очень мало компаний сегодня действительно понимают важность отношения и создание правильного клиентского опыта. Один иностранный банк выбрал в качестве рекламного слогана фразу «разница в отношении», но не многие, пока, к сожалению, могут похвастаться этим на практике. Недавно, находясь в командировке в Токио и проводя там тренинг для большой западной компании, я был удивлен отношением к посетителям в самых разных местах. От магазинов распродаж, до крупных пятизвездочных отелей – всегда мы ощущали заботу, внимание, уважение. Это удивительно, но конкуренция в высокотехнологичной Японии сводится не только к появлению немыслимых новинок в самых разных областях, но и в высочайшем качестве сервиса и отношения к своим клиентам. Это пропитывает все корпорации насквозь, являясь основой культуры компании на всех уровнях и, безусловно, транслируется на своих клиентов. Такие компании, как Disney, Ritz-Carlton, McDonalds, заботятся об этом, и мы это ощущаем. У нас тоже начинает появляться некоторые проблески и яркие примеры, например, это любая кофейня «Кофемания», некоторые рестораны Аркадия Новикова или Кирилла Гусева, булочные «Хлеб и Ко», некоторые гостиницы и магазины в Москве.

Предлагаем несколько конкретных шагов по изменению отношения сотрудников к работе, если вы уж взялись растить лидера. Прежде всего, мы должны дать им понять, что серьезно настроены на перемены. Необходимо определить некоторые ценности, которые вы считаете важными для себя и своей компании, то есть важно договориться на берегу. Итак:

1. Создайте систему договоренностей. Правила взаимодействия в организации. Они должны быть простые и понятные. Например: договоритесь о честности, о том, чтобы держать слово, быть вовремя, о поддержке и позитивном отношении к происходящему.

2. Будьте примером и придерживайтесь договоренностей сами. Главное, признавайте, если вы их нарушили, не пытайтесь притвориться железным и правильным. Мы все люди. Все видят, что для вас важно.

3. Выражайте признательность и благодарность, когда люди соблюдают договоренности, добились результатов и т.д., не скупитесь на это и не стройте из себя формального начальника. Опять-таки, все мы люди.

4. Не накапливайте недовольство чем-либо. Говорите о том, что вас не устраивает сразу. Если сотрудник опаздывает на 10 встречу, но 9 предыдущих вы промолчали, не нужно срываться на него, исходя из накопившегося сопротивления. Решайте вопросы по мере их поступления.

5. В разговоре с людьми не делайте обобщений, типа «ты никогда не приходил вовремя, от тебя невозможно дождаться инициативы и т.д.». Он может вспомнить, как он приходил вовремя и даже что-то дельное пару раз предлагал. Говорите о конкретных моментах тогда, когда они происходят. Говорите об опоздании в момент опоздания, нарушение договоренности не заметайте под ковер. Будьте конкретны в своих замечаниях.

6. При общении будьте нейтральны. Не заводитесь и не срывайтесь на подчиненных. Тем самым, вы проявляете слабость и даете им повод для манипуляции вами. Сделайте все, что необходимо, чтобы вернуться в эмоциональное равновесие. Отложите разговор, прогуляйтесь, поговорите о чем-то другом и т.д. Возвращайтесь к разговору спокойным, уверенным в себе и с ясными целями. Еще Лев Толстой говорил: «Перестань разговаривать сразу же, как только чувствуешь, что раздражаешься сам или тот, с кем ты разговариваешь».

7. Не используйте в общении, так называемые, комплиментарные сэндвичи. Это когда вы вначале делаете комплимент, чтобы «смягчить» обстановку, типа «вообще-то ты неплохой менеджер, и мы гордимся некоторыми твоими результатами в прошлом, я даже помню, как мы премировали тебя пару лет назад, но…», тут вы коротко вставляете, собственно, суть своего высказывания: «… но ты ведешь себя как полный эгоист, игнорирующий все наши договоренности». И тут второй кусок хлеба поверх тонкой начинки: «хотя я понимаю, что в сложившейся ситуации, ты стараешься, как можешь, что, безусловно, я ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие»… Во всем этом словесном нагромождении, люди слышат лишь то, что очевидно и полностью игнорируют самое главное в виде начинки, спрятанной в середине фразы. Это большая ошибка, которая оставляет вас в двойной иллюзии. С одной стороны, ты думаешь о том, что ты молодец – сказал-таки и донес до него важную информацию, а с другой стороны, он вроде как услышал. Не обманывайте ни себя, ни его.

8. Предлагайте людям выбор. Создавайте договоренности. Не заставляйте и не давите на них. Один выбор – одни последствия, другой – другие. Оставьте выбор за ними. Не пытайтесь изобразить из себя контролера и грозного начальника. Разговаривайте с ними как со взрослыми, которые умеют отвечать за свои поступки. Пусть они сами сделают выбор. Предложите им из чего выбирать. Все. В остальном дело за ними.

Эта простая технология поможет вам создать новую игру и главное – поддерживать ее в вашей организации. Не закрывайте глаза на проблемы с отношением сотрудников к работе. Соблюдайте договоренности сами. Будьте примером, тем самым вы дадите понять, что для вас это важно, и вы сможете требовать выполнения договоренностей от других. Это не даст вам гарантий, но создаст огромную возможность для качественно новой игры в вашей организации. В любом случае, вы ничем не рискуете, худшее, что может быть – все останется как есть, лучшее – вы измените отношение к работе и добьетесь новых результатов.

Также смотрите:

Статья Принятие решения в Энциклопедии менеджера

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Ух ты, доброго времени суток всем.. =) Не ожидала обсуждений по теме, как-то я видимо от жизни отстала, мне уже казалось, что тут мало кто что-либо читает и тем более пишет.. приятно удивлена была статьей от Герасичева... и сразу как-то расстроилась, не увидев ничего нового и интересного... особенно задел момент с мотивацией...

На мой взгляд, если человек неформальный лидер, самая лучшая для него мотивация это в первую очередь возможность брать на себя ответственность за что-то новое.. т.е. первый шаг руководителя - это попытка делегирования обязанностей.. с одной стороны это выражение доверия со стороны руководства, а значит та самая нематериальная мотивация, плюс ко всему это первая проверка на прочность.. и вдобавок это и легкий тормоз для неформального лидера.. дабы он не превратился в ''звезду'' коллектива, причем неуправляемую. Второй шаг это поощрение, если НЛ (неформальный лидер) справляется с задачей, причем поощрение пока снова нематериальное, нужна ''реакция на спасибо'' это позволит узнать, насколько он ваш. Если НЛ ваш, и совершенно спокойно отнесся к тому, что сделал что-то за вас за ''спасибо'' уже можно думать о третьем шаге, то же самое делегирование, но с последующей материальной мотивацией и повышением в какой-то роли... в первую очередь неформального лидера необходимо сделать промоутером организации и ее руководителя.. а дальше все зависит от того на что способна организация в плане карьерного роста и на что способен решиться руководитель =) Вот такое мнение сложилось у меня пока, за мой скромный период работы в целом. Насколько оно верное? Интересно узнать мнение!!! =)

Аналитик, Новосибирск

В основном впечатлении о статье согласна с обсуждающими. Как к неформальным лидерам, так и к их выращиванию статья имеет мало отношения. :( Начиная с первого же примера. Как вывод - может быть имеет смысл автору договариваться о базовых понятиях в начале статьи? + естественно следить за соответствием заголовка и содержания. Я понимаю, что заголовок должен привлечь читателей, но завлекать их одним, а рассказывать про другое как-то нечестно.
Разные разделы статьи мало связаны между собой, проактивность и лояльность сотрудника в примере, огрызок мотивации далее, опять же тема лояльности и проактивности в ''системе координат'' и общие психологические рекомендации по общению с людьми (любыми, с которыми вы хотите хороших отношений и понимания) в конце. Возвращаясь к выводам - в статье должна быть основная мысль и каждый абзац/раздел должен пояснять её, доводить, разжевывать и разглядывать, имхо. Тогда таких разрывов было бы меньше.
Автору в любом случае спасибо, но очень хотелось бы, чтобы авторы участвовали в дискуссиях к своим статьям, развивали тему и поясняли непонятности и несостыковки. Это, помимо прочего, отличный способ улучшить свой материал и пообщаться на интересующую тему.

IT-менеджер, Новосибирск

Во-первых, очень большое спасибо за статью Владимиру Герасичеву!!! Великолепный материал.

Сообществу - у меня ситуация:
у меня сотрудник-террорист
''профессионал с плохим настроем к работе''
Его без меня нанимали, да и выбора особо не было.
Ну не так категорично конечно, но он работает ''от сих до сих'' и не минутой больше!!!
я опасаюсь, что наняв второго программиста, это всё ему передастся как описано в той статье.

Там же в статье есть 8 шагов к тому как преодолеть... но что-то пока не очень получается, хотя могу сказать, что выполняю (почти) все 8. Не по крайней мере стараюсь.

А мотивировать рублем - некуда, его взяли за денюжку ''чуть-чуть больше, чем могли.

Базовая стратегия сейчас взять другого, может не такого ''сытого'' и растить под себя, со своей культурой, такой как мне (компании) надо - у нас большинство постоянных руководителей так себя не ведут! В культуре компании - легенды о стахановских методах работы, хотя никого к этому не принуждают - сам выбирай.

Может ещё какие-то мысли будут на эту тему?

IT-менеджер, Новосибирск
Сергей Норкин пишет: Владимир Владимирович, если Вы заметили лидера, он уже вырос...
Сергей, (может повторю кого-то?) - мне кажется, смысл не в том, чтобы заметить лидера, смысл в том, чтобы вырастить нужного лидерать - дать поддержку и обеспечить чтобы лидерами стали высокоэффективные сотрудники, а не сотрудники-террористы?
IT-менеджер, Новосибирск
Владимир Кузьмин пишет: Но не перепечатывать же сюда весь цикл?
А почему бы и нет - эксекьютив принимает материал, если он действительно достойный. Я даже что-то отправляла из очерков.
Антон Софранов Антон Софранов Консультант, Москва
Ирина Касимкина пишет: Может ещё какие-то мысли будут на эту тему?
Нанимаете второго, с первым расстаетесь через полгода, нанимаете третьего и четвертого, расстаетесь со вторым через полгода.
Руководитель, Москва
Ирина Касимкина пишет: Во-первых, очень большое спасибо за статью Владимиру Герасичеву!!! Великолепный материал. Сообществу - у меня ситуация: у меня сотрудник-террорист ''профессионал с плохим настроем к работе'' Его без меня нанимали, да и выбора особо не было. [b] Ну не так категорично конечно, но он работает ''от сих до сих'' и не минутой больше!!![b][/b] я опасаюсь, что наняв второго программиста, это всё ему передастся как описано в той статье. Там же в статье есть 8 шагов к тому как преодолеть... но что-то пока не очень получается, хотя могу сказать, что выполняю (почти) все 8. Не по крайней мере стараюсь. А мотивировать рублем - некуда, его взяли за денюжку ''чуть-чуть больше, чем могли. Базовая стратегия сейчас взять другого, может не такого ''сытого'' и растить под себя, со своей культурой, такой как мне (компании) надо - у нас большинство постоянных руководителей так себя не ведут! В культуре компании - легенды о стахановских методах работы, хотя никого к этому не принуждают - сам выбирай. Может ещё какие-то мысли будут на эту тему?
Добрый день. А что именно и почему ВАМ не нравится? У него прописано в контракте работа столько сколько ВАМ требуется? Специалист ценен тем, что именно за СВОЁ рабочее время успевает делать качественную работу. Задержки, это издержки. Крайний случай.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
2 Ирина Касимкина Ирина, там 4 довольно больших статьи (8-12 тысяч знаков). И публиковать их лучше именно циклом. И вот с этим как раз могут быть сложности - как разрыв по времени, так и смена порядка выхода. А по поводу ''террористов'' - возможны варианты. Лучше всего разобраться в причинах, почему так происходит. Найдете причину - найдете лекарство.
2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
НИУ ВШЭ и НовГУ завершили второй модуль обучения для совместного бакалавриата

Преподаватели и сотрудники НовГУ продолжили изучение практик Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ в ее кампусе.

В МИРБИС отметили 305-й выпуск по программам MBA

В бизнес-школе состоялось юбилейное 305-е торжественное вручение дипломов по программам МВА и Executive МВА.

НИУ ВШЭ и НовГУ запустят совместный бакалавриат

В данный момент завершился первый модуль по обучению для преподавателей и сотрудников Новгородского государственного университета имени Ярослава Мудрого.

«Иннопрактика» и РВК запустили отбор быстро растущих компаний совместно с ВШБ НИУ ВШЭ

В этом году существенно расширен набор льгот, доступных для зрелых высокотехнологичных компаний с характеристиками национальных чемпионов.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы победители премии HR IMPACT 2023

В этом году в конкурсе приняли участие 63 проекта.

Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.