Восемь шагов по выращиванию неформальных лидеров

В любой компании существует два типа лидеров, явные и неформальные. Явные – это назначенные руководители и не всегда действительно лидеры, кроме как в названии должности, неформальные же – лидеры сами по себе, всегда таковыми являются, пусть и не на высокой должности.

Наличие в компании неформальных лидеров и грамотное взаимодействие с ними может принести компании намного больше благ, нежели если все полномочия и влияние будут сосредоточены в руках формального руководителя. Зрелый и сформировавшийся лидер – это несомненное благо для компании, хотя многие считают, что неформальные лидеры несут угрозу. Часто мне задают вопросы: как появляется неформальный лидер, что с ним делать и как взаимодействовать? Об этом и пойдет речь.

Пример: Известная ресторанная сеть Москвы. Встреча сотрудников, после которой один из учредителей забывает в переполненном зале подарок (ручку). Администратор зала не только взял ответственность за проблемы клиента, проявил инициативу, принеся искренние извинения, но и предложил компенсацию – подарок, идентичный потерянному. Это пример ответственности за имидж компании в целом. В данной ситуации важно как доверие и открытость руководства решению нижестоящего сотрудника, так и инициатива самого менеджера. И речь не о клиенториентированности, а о том, что менеджер показал себя лидером неформальным и проактивным.

Итак, вы заметили лидера в своем коллективе и, более того, решили ему дать шанс, что делают не многие по причине страха конкуренции.

Прежде всего, мы призываем вас к честности. Для начала необходимо действительно искренне признать, что вам важно вкладывать в этого неформального лидера, растить его. Верите ли вы в него? Готовы ли вы взять на себя обязательства по изменению ситуации?

В первую очередь подумайте о том, как его мотивировать. Мотивацию лидера можно разделить на три составляющие:

  • материальная (бонусы, зарплата);
  • возможность роста, перспектива, развитие (дать человеку понимание, что у него есть к чему стремиться, за какие сроки достичь цели, что для этого сделать);
  • благодарность, а именно ясное понимание того, что то, что он делает – это нужно и важно, его ценят высоко и ему доверяют.

Все три критерия – равнозначные и друг друга не исключают.

Итак, как выявить лидера или не-лидера. Есть две шкалы измерения эффективности сотрудника. Первая – знания и навыки, вторая – отношение к работе.

Выделяем четыре зоны, в которых может оказаться сотрудник в нашей системе координат:

1 – Высокий уровень знаний и навыков и высокий уровень отношения, то есть отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, заботливый, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т.д. Добавьте к этому те качества, которые важны именно для вас. Мы получим высокоэффективного сотрудника (ВПС).

2 – Противоположностью будет человек с низким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения к работе. Очевидно, что низкоэффективные сотрудники – это самая простая категория. Просто увольте их, а еще лучше, не берите их на работу изначально. В плане взаимодействия с ними проблем нет. Решения очевидны. Слава Богу, мы уже не при социализме живем.

3 – Третья категория сотрудников – это люди с высоким уровнем отношения и низким профессиональным уровнем навыков и знаний. Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать, но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они соответствуют, можно нанять на их место других. Вам решать.

4 – И вот мы, наконец, подошли, пожалуй, к самой интересной и опасной группе. Это люди с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения. Я не ошибся, назвав эту группу опасной. Я бы назвал их террористами. Или талантливыми террористами, сути это не меняет. Прежде всего, я хотел бы обратить ваше внимание на то, что они (как и две предыдущие группы) являются низко профессиональными сотрудниками, хотя здесь может закрасться сомнение. Не находитесь в этой иллюзии. Да, он может быть хорошим продавцом или программистом. Он может, в принципе, показывать хорошие результаты, но его отношение является определяющим фактором. Это проявляется в разных вещах, таких как: разделенность (это мое – это их, за это я не отвечаю, на остальное мне наплевать…), раздраженность, злость, обида, тяжесть, манипуляция, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других, некомандность и отсутствие партнерства и т.д. Так вот, все эти (и многие другие) факторы делают их низкоэффективными сотрудниками. Их отношение и настрой разрушают намного больше, чем они создают своей работой. Они влияют на весь коллектив, создают мотивацию делать то же и другим. Они влияют на общий настрой. Либо появляются такие же люди вокруг, либо они вызывают раздражение и еще большую разделенность в коллективе: не забывайте, что это не просто террористы, они по-своему талантливы и очень хорошо знают, что делают. Чаще всего, это не заметно для начальства. Начальник видит только вершину айсберга – какие-то результаты в работе: высокие продажи, качественно разработанное программное обеспечение, конкретный «показательный» разговор с покупателем. И только сотрудники каждый день видят реальную картину происходящего: лень, безразличие, обиды, манипуляции и многое другое. Одной из острых причин перехода на другую работу является нежелание общаться с террористами. Климат в коллективе является очень важным фактором мотивации сотрудников, но не рассматривается как таковой на практике в большинстве компаний.

Есть и еще одна очень важная тенденция в рабочих коллективах. Кого вы чаще просите остаться после работы и доделать что-то важное, выйти на работу в выходные, выполнить срочный и важный заказ? Террористов? Нет, конечно же! Вы попросите третью группу, потому что у них соответствующее отношение к работе, и это повторяется из раза в раз. Вы не хотите связываться с террористами. Таким образом, вы устанавливаете, негласно, своеобразный стандарт, говоря тем самым, как надо проявляться, чтобы быть меньше загруженным, и теперь хорошие работники еще больше ненавидят плохих. Это видят все. Это чувствуют все, даже если в открытую не признаются в этом. Очень важно понимать, что люди с таким настроем не могут называться высокоэффективными. Нет такого понятия, как «отличный работник с плохим настроем». Если мы поймем это, то не будем ставить их в один ряд с действительно эффективными сотрудниками с хорошим отношением к работе. И всем дадим понять, что вы действительно цените в подчиненном.

Очень мало компаний сегодня действительно понимают важность отношения и создание правильного клиентского опыта. Один иностранный банк выбрал в качестве рекламного слогана фразу «разница в отношении», но не многие, пока, к сожалению, могут похвастаться этим на практике. Недавно, находясь в командировке в Токио и проводя там тренинг для большой западной компании, я был удивлен отношением к посетителям в самых разных местах. От магазинов распродаж, до крупных пятизвездочных отелей – всегда мы ощущали заботу, внимание, уважение. Это удивительно, но конкуренция в высокотехнологичной Японии сводится не только к появлению немыслимых новинок в самых разных областях, но и в высочайшем качестве сервиса и отношения к своим клиентам. Это пропитывает все корпорации насквозь, являясь основой культуры компании на всех уровнях и, безусловно, транслируется на своих клиентов. Такие компании, как Disney, Ritz-Carlton, McDonalds, заботятся об этом, и мы это ощущаем. У нас тоже начинает появляться некоторые проблески и яркие примеры, например, это любая кофейня «Кофемания», некоторые рестораны Аркадия Новикова или Кирилла Гусева, булочные «Хлеб и Ко», некоторые гостиницы и магазины в Москве.

Предлагаем несколько конкретных шагов по изменению отношения сотрудников к работе, если вы уж взялись растить лидера. Прежде всего, мы должны дать им понять, что серьезно настроены на перемены. Необходимо определить некоторые ценности, которые вы считаете важными для себя и своей компании, то есть важно договориться на берегу. Итак:

1. Создайте систему договоренностей. Правила взаимодействия в организации. Они должны быть простые и понятные. Например: договоритесь о честности, о том, чтобы держать слово, быть вовремя, о поддержке и позитивном отношении к происходящему.

2. Будьте примером и придерживайтесь договоренностей сами. Главное, признавайте, если вы их нарушили, не пытайтесь притвориться железным и правильным. Мы все люди. Все видят, что для вас важно.

3. Выражайте признательность и благодарность, когда люди соблюдают договоренности, добились результатов и т.д., не скупитесь на это и не стройте из себя формального начальника. Опять-таки, все мы люди.

4. Не накапливайте недовольство чем-либо. Говорите о том, что вас не устраивает сразу. Если сотрудник опаздывает на 10 встречу, но 9 предыдущих вы промолчали, не нужно срываться на него, исходя из накопившегося сопротивления. Решайте вопросы по мере их поступления.

5. В разговоре с людьми не делайте обобщений, типа «ты никогда не приходил вовремя, от тебя невозможно дождаться инициативы и т.д.». Он может вспомнить, как он приходил вовремя и даже что-то дельное пару раз предлагал. Говорите о конкретных моментах тогда, когда они происходят. Говорите об опоздании в момент опоздания, нарушение договоренности не заметайте под ковер. Будьте конкретны в своих замечаниях.

6. При общении будьте нейтральны. Не заводитесь и не срывайтесь на подчиненных. Тем самым, вы проявляете слабость и даете им повод для манипуляции вами. Сделайте все, что необходимо, чтобы вернуться в эмоциональное равновесие. Отложите разговор, прогуляйтесь, поговорите о чем-то другом и т.д. Возвращайтесь к разговору спокойным, уверенным в себе и с ясными целями. Еще Лев Толстой говорил: «Перестань разговаривать сразу же, как только чувствуешь, что раздражаешься сам или тот, с кем ты разговариваешь».

7. Не используйте в общении, так называемые, комплиментарные сэндвичи. Это когда вы вначале делаете комплимент, чтобы «смягчить» обстановку, типа «вообще-то ты неплохой менеджер, и мы гордимся некоторыми твоими результатами в прошлом, я даже помню, как мы премировали тебя пару лет назад, но…», тут вы коротко вставляете, собственно, суть своего высказывания: «… но ты ведешь себя как полный эгоист, игнорирующий все наши договоренности». И тут второй кусок хлеба поверх тонкой начинки: «хотя я понимаю, что в сложившейся ситуации, ты стараешься, как можешь, что, безусловно, я ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие»… Во всем этом словесном нагромождении, люди слышат лишь то, что очевидно и полностью игнорируют самое главное в виде начинки, спрятанной в середине фразы. Это большая ошибка, которая оставляет вас в двойной иллюзии. С одной стороны, ты думаешь о том, что ты молодец – сказал-таки и донес до него важную информацию, а с другой стороны, он вроде как услышал. Не обманывайте ни себя, ни его.

8. Предлагайте людям выбор. Создавайте договоренности. Не заставляйте и не давите на них. Один выбор – одни последствия, другой – другие. Оставьте выбор за ними. Не пытайтесь изобразить из себя контролера и грозного начальника. Разговаривайте с ними как со взрослыми, которые умеют отвечать за свои поступки. Пусть они сами сделают выбор. Предложите им из чего выбирать. Все. В остальном дело за ними.

Эта простая технология поможет вам создать новую игру и главное – поддерживать ее в вашей организации. Не закрывайте глаза на проблемы с отношением сотрудников к работе. Соблюдайте договоренности сами. Будьте примером, тем самым вы дадите понять, что для вас это важно, и вы сможете требовать выполнения договоренностей от других. Это не даст вам гарантий, но создаст огромную возможность для качественно новой игры в вашей организации. В любом случае, вы ничем не рискуете, худшее, что может быть – все останется как есть, лучшее – вы измените отношение к работе и добьетесь новых результатов.

Также смотрите:

Статья Принятие решения в Энциклопедии менеджера

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Бренд-менеджер, Москва

Иуда Расович продвигает психокульт в массы.

Генеральный директор, Москва
Цитата: Известная ресторанная сеть Москвы. Встреча сотрудников, после которой один из учредителей забывает в переполненном зале подарок (ручку). Администратор зала не только взял ответственность за проблемы клиента, проявил инициативу, принеся искренние извинения, но и предложил компенсацию – подарок, идентичный потерянному. Это пример ответственности за имидж компании в целом. В данной ситуации важно как доверие и открытость руководства решению нижестоящего сотрудника, так и инициатива самого менеджера. И речь не о клиенториентированности, а о том, что менеджер показал себя лидером неформальным и проактивным. Он показал себя как лояльный сотрудник, но лидерства я тут не увидел. Где тут оно?? Быть проактивным это еще не быть лидером. Мне кажется этот материал о лояльных сотрудниках скорее, нежели о лидерах
Адм. директор, Москва
''Итак, вы заметили лидера в своем коллективе и, более того, решили ему дать шанс, что делают не многие по причине страха конкуренции''. Владимир Владимирович, если Вы заметили лидера, он уже вырос... Единственно, что можно сделать с позиции формального лидера (руководителя, который не является неформальным лидером) - ''вырезать'', если мешает или считаться с ним и взять в долю, если ''играет в ту же игру''. И никогда лидер неформальный, если он по существу ЛИДЕР, а не прикидывается не станет подчинятся и следовать ''агрономическим'' планам формального. Иначе он не лидер. Сама статья - хорошая рекламная продукция. Внимательное прочтение дает прекрасное представление о квалификации и надежности автора, его компании и производимых ими услугах.
Директор по маркетингу, Астрахань

Не согласен с Сергеем, сама статья скорее антиреклама. Ибо при действительно внимательном прочтении видно, что автор не совсем владеет темой.
Всерьёз обсуждать ''рецепты'', предлагаемые автором, вовсе не стоит. Т.к. перед нам выдержки из правил конструктивного общения, а уж никак не шаги по выращиванию неформального лидера.
Да и зачем выращивать неформального лидера?!

Если его нет, то у руководителя есть все шансы стать неформальным лидером.
А если неформальный лидер есть, то он либо негативный, либо позитивный. Если позитивный, то вопросов вообще нет. А если негативный, то задача руководитея сделать его лояльным, либо увоилить (как вариант дискредитировать). И поверьте, шаги тут совсем другие.

И вот ещё один пардокс. Если я руководитель, который может взращивать лидера (по мнению автора статьи), то наверно я и нформальный лидер по совместтельству, либо у меня раздвоение личности ;)

Итог: За смелую попытку автора смешать лидерство, лояльность и правила конструктивного общения - зачёт, а вот результат этого смешивания не тянет даже на неуд :cry: Впрочем, это только моя субъективная оценка, не претендующая на абсолютную истину. Тем не менее, у меня мурашки бегут по телу от ужаса, когда я представляю что получиться, если я воспользуюсь теорией и шагами автора. Ксати, автор ''забыл'' поделиться своим оригинальным методом определения лидера. Было бы очень инетересно опробоваь эт методику.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Столыпин пишет: А если неформальный лидер есть, то он либо негативный, либо позитивный.
Дмитрий, негативный лидер, это не лидер а сотрудник, болеющий ''звездянкой''.... Но болезнь лечится...
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Коллеги, давайте скажем спасибо Владимиру за статью. Я, конечно, понимаю, что сейчас здесь начнется настоящий Holy War. Но давайте все же отнесемся с уважением к попытке затронуть довольно сложную тему. Владимир Герасичев, теперь к Вам. Действительно, как-то статья ни о чем. 1. Заметить неформального лидера - это целая песня. 2. При попытке ему сказать, что он - неформальный лидер, человек обычно покрутит пальцем у виска. И Вы уйдете хуже чем ни с чем. 3. Мотивация... Это вообще другое дело. Вы приводите ''стандартные'' методы мотивации. У лидеров они несколько другие. 4. Классификация.... К лидерству вообще отношения не имеет. 5. Конкретные шаги - книжка ''Менеджмент для детского сада''. И это не шутка... Пп. 1-5 учат в детском саду. Далее ''шаги'' согласно нумерации: 6. Слышали понятие ''Эмоциональный интеллект''? 7. Вообще-то стандартный метод для западных компаний. Особенно для американских. И ведь работает... 8. Я лучше промолчу... Это, увы, хоть и хороший, но не всегда рабочий подход. Я почему так говорю все это... Дело в том, что я на своем блоге (коллеги, не для рекламы, а чтобы было где почитать) некоторое время назад написал цикл статей про неформальное лидерство. Ну, то есть кое-что в теме понимаю. Как минимум, льщу себя этой надеждой. Так что мне близка попытка - любая поднять эту непростую тему. Еще раз спасибо!
Генеральный директор, Москва

Владимир, спасибо но как бы не забанили Вас ))

HR-директор

Действительно статья о неформальных лидерах информации не содержит.

Скорее это экспромтом свод общих рекомендаций к руководителю о том, как ему строить отношения в коллективе. Из этого свода, пожалуй, отсутствует один важный пункт - прозрачность деятельности коллектива и управление сотрудниками через демонстрацию прогресса и успехов других сотрудников. Увы, все сотрудники в организации, без исключения, любопытны и желают знать много того, что происходит у других и много того, чего им, наверное, знать бы и не стоило. Если это любопытство не перевести в управляемое русло - например, посредством регулярных коллективных собраний, где рассказывается об успехах тех или иных проектов и индивидуумов и движении компании в целом, то этот вакуум начинает заполняться домыслами и сплетнями, которые существенно осложняют обстановку в коллективе. К тому же прозрачность позволяет подготовить почву к кадровым перестановкам, и они воспринимаются коллективом правильнее и спокойнее.

Относительно неформальных лидеров я согласен с Сергеем Норкиным:
[quote] Единственно, что можно сделать с позиции формального лидера (руководителя, который не является неформальным лидером) - ''вырезать'', если мешает или считаться с ним и взять в долю, если ''играет в ту же игру''. [quote]

При этом важно четко понимать что, взяв лидера ''в игру'', ваша прямая обязанность, как его руководителя заниматься правильным ''трудоустройством'' этого лидера в организации.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Всегда пожалуйста!
Ну, я стараюсь правила не нарушать. Но не перепечатывать же сюда весь цикл?

Адм. директор, Москва
Дмитрий Столыпин пишет: Не согласен с Сергеем, сама статья скорее антиреклама. Ибо при действительно внимательном прочтении видно, что автор не совсем владеет темой.
Борис Дубов пишет: Относительно неформальных лидеров я согласен с Сергеем Норкиным:
Получив два хороших (для меня) комментария моих соображений, (причем согласие и несогласие здесь одинаково хорошие, в том плане, что точны и не плавают, как автор статьи в лидерстве) и понимая, что большего для себя из этой темы не выжать, вынужден так ''изловчиться'' и ''приподвывернуться'', чтобы найти не только полезное и стоящее, а хотя бы ... При этом ''зачет'' надо ставить автору за смелось в опубликовании, написании, за потраченное время, за выхо на сцену/ринг этой нашей планеты E-xecutive. Что можно найти? Как искать в таких темах и таких статьях? Сама тема - архисложная и архиинтересная, архиценная. Для каждого. И множество, наверное, сотни тысяч страниц настоящих и стоящих исследований посвящено этой теме, учитывая такие формальные и неформальные лидерства, как, например, Будда и Иисус, Сократ и Александр Македонский, Тамерлан и Темучин, Гитлер и Сталин, Путин и Манделла, Хомейни и Кастро. Можно перечислять и перечислять и несть им числа. Как извлечь из дискуссии что-то ценное? Вот ведь какая задача. При этом задача такая встает все чаще и чаще. Статьи становятся ''жиже'', вопросы и проблематика ''площе'', авторы - проще излагают весьма сложные стороны деятельности, часто - и вовсе не своей. Или не по своей профессии, не своей области или сфере деятельности. Эти статьи - как исповеди о грехах: написанное забывается, даже для участия в дискуссии по теме своей статьи многие авторы не добираются. Вроде бы можно на этом примере выработать некие критерии, определяющие текст как пригодный или негодный в моих конструкциях, а также отнести автора к одной из категорий населения планеты E-xecutive и потом так и относиться к нему, до следующей статьи или сообщений и комментариев.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В бизнес-школе СКОЛКОВО разработали новую программу Executive MBA

Обучение на новой программе СКОЛКОВО Executive MBA строится на базе ведущих бизнес-школ в 7 странах: Россия, Китай, Швейцария, США, Израиль, Казахстан, Армения.

Школа бизнеса МИРБИС объявила об акции «Жаркое лето»

Летние программы обучения руководителей пройдут в Сочи, Ялте и Тбилиси

Программы составлена оптимально под потребности заказчика и позволяют получить новые знания, отдохнуть, посмотреть достопримечательности!

Семь самых распространенных заблуждений о блокчейне

Профессор Альфред Таудес, руководитель Исследовательского института криптоэкономики при Венском Университете Экономики и Бизнеса и давний преподаватель WU Executive Academy развенчивает семь наиболее распространённых мифов о блокчейне и биткоинах.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
На Москву обрушился суперливень

ЧП дня: ливень парализовал движение на дорогах столицы.

inDriver: из Сибири в Нью-Йорк

Компания дня: Российский такси-сервис inDriver перенес штаб-квартиру в Нью-Йорк.

AliExpress: доставка день в день

Факт дня: Tmall запустит бесплатную доставку день в день.

ГОСТ против ТУ

Тренд дня: Минпромторг хочет запретить называть продукты с ТУ названиями, закрепленными по ГОСТам.