​Как обучать предпринимателей?

Я не считаю себя традиционным академическим преподавателем. Предприниматели, с которыми я работаю каждый день, знают о своем бизнесе в разы больше того, что может понять внешний человек. Поэтому было бы неправильно говорить: «Те стратегические инструменты, которые мы даем, должны привести вас к успеху». Никакая модель не расскажет предпринимателю, что делать. Моя задача состоит не в том, чтобы их чему-то научить. Главное систематизировать уже полученные знания, стимулировать к анализу и помогать делать выводы.

Также и традиционная программа для топ-менеджеров (финансы, управление персоналом) не подходит для собственников бизнеса, которые не мыслят функционально. Например, если бизнесмену нужны ботинки, он не думает, из какого каучука нужно сделать каблук? Он найдет сапожника, который сделает обувь так как надо.

Предприниматели люди практичные, им нужно сразу что-то применить в бизнесе, поэтому занятия должны быть интерактивными. Например, на своих занятиях я слушаю кейсы участников, пытаюсь разложить их ситуации с помощью стандартных инструментов, предлагая альтернативный взгляд. По итогам у слушателей должна остаться законченная мысль, выстроенный продукт, технология целиком. А значит, они смогут попробовать что-то улучшить в своей компании и сразу получить результат.

Эволюция представлений о бизнесе

До 1980-х годов бизнес занимался только одним – выпуском новых товаров. Именно тогда произошел бум новых товаров и новых марок.

Потом случился кризис перепроизводства, изменилась парадигма: люди не могли покупать столько, сколько производилось. Им просто не нужно было такое количество товаров. Рональд Рейган первым понял это и сформулировал новый принцип, чтобы перестать давать кредиты производителям и начинать давать их потребителям. Это привело к бурному развитию маркетинга. Производители были вынуждены прибегать к маркетинговым инструментам для привлечения к своим товарам потребителей, а значит, и их деньги. Все внимание переместилось на клиента и способы конкуренции за него.

Когда инструменты маркетинга перестали давать конкурентное преимущество, пришло время бизнес-моделей. Один из самых известных кейсов этого этапа – завоевание американского рынка японской компанией Toyota. У них была великолепная бизнес-модель, объединившая превосходство в производстве, экономичность и эффективность. Все стали считать, что успех – это правильные бизнес-модели, и, конечно, такая точка зрения перечеркивала все остальное.

Сейчас мы наблюдаем четвертую фазу. Предприниматели понимают, что все предыдущее – хороший инструментарий, но появилась еще и идея. Идея зарождается на рынке в конфликте. Ее источник – неудовлетворенность покупателя производителем, возможным конкурентом. Именно она создает клиента. Изучение таких конфликтов помогает вовремя, быстрее конкурентов сделать продукт, освоить новую нишу.

Именно эти четыре темы представляют подлинный интерес для предпринимателей, даже если сами они об этом еще не задумывались. Именно об этом нужно с ними говорить. Когда мы начали преподавать на основе этой схемы, предпринимателям стало интересно. Успешные компании, не обязательно крупные, все равно фокусируются на чем-то из этого набора, идут постепенно от одного к другому, по спирали обращают свое внимание на тот или иной аспект.

Непростые вопросы

Тема о конкурентном преимуществе у всех вызывает сложности. Многие предприниматели думают, что конкурентное преимущество точно есть. И оно действительно «какое-то» есть. Но когда просишь назвать его и наиболее сильные качества продукта, ответить не просто. Мы все воображаем себе не то, что есть в реальности. Я, например, считаю, что у меня здоровенные бицепсы, но подхожу к зеркалу и понимаю, что это не так. То же самое происходит и с предпринимателями.

Если задавать вопрос о финансовой модели, многие теряются с ответом. Хотя схема простая: товар — деньги — товар. Еще Карл Маркс писал, что никто по этой схеме разложить бизнес не может. Так и происходит. Никто не может сказать, что он конкретно продает, что является товаром. Мы начинаем разбираться с этим, и оказывается, что у всех – абсолютно разные мнения, кто чем занимается и что продает.

Например, у предпринимателя есть фитнес-центр. Он думает, что продает здоровье или занятия спортом с красивыми людьми. А на самом деле? Четкая фокусировка на этом вопросе дает очень важный результат. В случае с фитнесом начинаешь понимать, что покупают инфраструктуру и программы. Это позволяет дальше конструктивно думать о том, что можно сделать с первым и вторым. Кто-то понимает, что можно продавать не товары, а форматы торговли. То же самое происходит с конкуренцией.

Является ли «Сбербанк» конкурентом «Аэрофлота»? Да! Они конкурируют за кадры. Компании – сервисные, и кадры для них очень важны.

Общаясь с предпринимателями, выясняется, что клиентов «любят» все, но не знают как быть клиентоориентированными, кто эти клиенты, чего они хотят?

Ключевой клиент McDonald's – дети до 14 лет. Именно поэтому McDonald's никогда не проводит похороны и свадьбы, только детские дни рождения, у них нет спиртного. Они все сделают для своего ключевого клиента, а всем остальным будут рады в рамках своих возможностей.

Представление о ценностном предложении исходит из всех перечисленных частей, но часто оказывается, что их невозможно объединить в одно целое. Например, конкурентное преимущество РЖД – рельсы, продают они перевозку, но клиенты хотят перевозку и сервис. А у компании Apple все сходится. Конкурентное преимущество — дизайн и инновации, компания продает дизайн и инновации, клиент обращается в Apple за дизайном и инновациями.

Чтобы соединить эти части нужно либо менять ценностное предложение, либо целевую аудиторию, либо иначе использовать конкурентное преимущество. Когда предприниматель начинает осуществлять эту работу, все начинает работать по-другому.

Тему бизнес-модели невозможно понять без понимания карты, откуда и куда двигаются денежные средства и понимания ее эффективности. Оказывается, что эффективность не в сокращении затрат, а в том, чтобы все сбалансировать. Иногда предприниматели составляют бизнес-модель и с удивлением замечают, что из 100% выручки 20% тратится на основную деятельность, а 80% уходит в никуда.

Главное в таком обучении помогать участнику с навигацией, давать матрицу и другие инструменты, понимая, что у предпринимателя своя траектория жизни, не навязывать ему наши примеры. Посмотрите, как некоторые люди, которые совсем непохожи на других, делают просто великолепные вещи, великолепные бизнесы! Нужно тренировать у слушателей способность смотреть по-другому на то дело и на те ситуации, которые для них важны, развивать потенциал, который уже есть у предпринимателей.

Комментарии
Генеральный директор, Хабаровск

Прежде чем ставить вопрос "Как обучать предпринимателей?", надо ответить, КОГО и ЧЕМУ УЧИТЬ,! А уже потом ответить КТО будет учить, КАК и КОГДА.

Партнер, Красноярск

"Ее источник – неудовлетворенность покупателя производителем, возможным конкурентом." - не совсем так. Источник - в поиске лучшего решения (в идеале - в устранении) проблемы для потребителя. Остальное - бантики

Консультант, Барнаул

"Моя задача состоит не в том, чтобы их чему-то научить. Главное систематизировать уже полученные знания, стимулировать к анализу и помогать делать выводы".

Очень правильный посыл. И все остальное тоже интересно.

Директор по развитию, Ставрополь

«инструменты маркетинга перестали давать конкурентное преимущество», - сразу чувствуется безграмотность в маркетинговой области знаний, например, скажите как такой инструмент, как структурированный опрос «перестал» срабатывать. К примеру, я получаю 36 прямых, 13 косвенных и 1 связный показатель на репрезентативной выборке. Это десятки тысяч просто «цифр» и пара миллионов «комбинаций». Из этой биг даты как таки и можно выделить 10-15 тыс потребителей, на которых можно фокусироваться, предложить им своеобразные продукт, создавать новые потребности.

«Идея зарождается на рынке в конфликте. Ее источник – неудовлетворенность покупателя производителем, возможным конкурентом. Именно она создает клиента. Изучение таких конфликтов помогает», - это уже не идея, это мыслезаключение из исследования жалоб клиентов. Автор, поймите разницу между думаньем и мышлением. По настоящему подлинные идеи рождаются, когда ещё отсутствуют в природе и продавец и покупатель оной. В отечественных бизнесах идеологи отсутствуют.

«Многие предприниматели думают, что конкурентное преимущество точно есть. И оно действительно «какое-то» есть. Но когда просишь назвать его и наиболее сильные качества продукта, ответить не просто.», - да всё просто: никаких конкурентных преимуществ у барыг нет и быть не может. Нужно приводить тупые ответы: цена, товар, ассортимент. Чтобы создать конкурентное преимущество, нужно иметь «мозг» внутри компании. А какие «мозговые ресурсы» у приближенной челяди и расходного материала?

«Сбербанк» конкурентом «Аэрофлота»? Да! Они конкурируют за кадры, - вот вы и ответили на этот вопрос. В этих компания, в т.ч макдональд и др, вообще нет человека (!). Он может там умереть, получить травму, - ничего страшного, у нас большая биомасса резервного «расходного материала».

«конкурентное преимущество РЖД – рельсы, продают они перевозку», - складывается ощущение, что автор живёт в тепличных условиях. В своей бизнес деятельности я потерпел поражение от РЖД. И преимущества следующие: 1) монополия. 2) криминальные разборки при потере груза с привлечением «бандитов в погонах», которые «физически устраняют неугодных».

Когда мой сын перешёл в 10 класс школы, я стал создавать «программу подготовки предпринимателей», которая бы заменила «вузовскую ахинею» и позволяла человеку запустить хоть маленькое, но собственное дело. И для этого не нужны «корки», «сертификаты» и прочая макулатура. Для этого нужны, знания и умения, навыки и дееспособность. Чего вам и желаю, автор.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Программе Global Executive MBA в WU исполняется 20 лет

Что изменилось за 20 лет?

В WU Executive Academy рассказали об Одиссее и стратегическом предвидении

Как развивались бы события «Одиссеи», если бы в распоряжении главного героя уже были современные инструменты стратегического управления?

В WU Executive Academy рассказали о 10 главных навыках руководителей

Почему специалистов с необходимыми навыками находить все сложнее? 

Видео эксклюзивного мастер-класса Бена Нельсона

Американский предприниматель и основатель университета Minerva провел мастер-класс «Революция рынка труда: как современные технологии изменят лицо образования».

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.